Der englische Begriff "Assessment" bedeutet "Bewertung". In diesem Sinne wird das Verhalten, die soziale Kompetenz und die Leistung aller Teilnehmer eines AC′s bewertet.
Diese Methode der Personalentwicklung wird hauptsächlich bei der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften angewendet, aber auch bei Verkäufern, Trainees, Call-Center Mitarbeitern und bei Potenzialanalysen unternehmensinterner Mitarbeiter. Ein AC für Führungskräfte verfolgt das Ziel, aus der Menge der Bewerber die künftigen Führungskräfte zu erkennen, die ein bestimmtes Führungs- und Kontaktverhalten, und zusätzliche Fähigkeiten wie z. B. betriebswirtschaftliches Denken besitzen.1 Die Praxis sieht in diesem Verfahren, welches eine prognostische Validität zwischen r=0,40 und r=0,75 aufweist, das effektivste Instrument zur Vorhersage des späteren beruflichen Erfolgs.2
Es existieren eine Reihe verschiedener Varianten eines AC′ s. Dazu zählen Förder-, Auswahl-, Lernorientierte-, Einzel- und Internationale AC′s. Ein Förder-AC entscheidet darüber, welche unternehmensinternen Mitarbeiter befördert werden. Das Auswahl-AC hingegen wird angewendet, wenn es darum geht, einen geeigneten externen Bewerber für die zu besetzende Position zu finden. Ausgangspunkt für die Entwicklung Lernorientierter-AC war die Anforderung an Bewerber, sich veränderten Bedingungen anzupassen und darüber hinaus Kraft zur Gestaltung der Zukunft zu entfalten. Einzel-AC sind besonders bei Auswahlprozessen in höheren Managementebenen geeignet, da die notwendige Diskretion gewährt werden kann. Die Vorteile dieser individuellen Beurteilung liegen in der intensiven Auseinandersetzung mit der Einzelperson sowie den flexiblen Gestaltungsmöglichkeiten. Als Nachteil dieser Variante muss aber das Fehlen der direkten Vergleichsmöglichkeit mit anderen Bewerbern erwähnt werden.
Durch die Globalisierung der Wirtschaft nehmen an einem AC eines multinationalen Unternehmens Personen aus verschiedenen Kulturen teil. Dies erfordert die Konzeption spezieller internationaler AC. Dabei müssen nicht nur die Anforderungen sondern auch die Übungskonstruktionen kulturspezifisch entwickelt werden. Die internationalen Unternehmensziele bilden dabei die Grundlage.3
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Geschichte und Entwicklung
3. Übungskonstruktionen
3.1 Rollenspiel
3.2 Gruppenübung
3.3 Präsentation
3.4 Postkorb
3.5 Planspiel / Fallstudie
4. Bewertung
4.1 Vorteile
4.2 Nachteile
5. Fazit
Zielsetzung und Themen
Die vorliegende Seminararbeit verfolgt das Ziel, das Assessment-Center-Verfahren als Instrument der Personalauswahl und Personalentwicklung zu beleuchten, um dessen Eignung sowie die damit verbundenen Vor- und Nachteile bei der Besetzung von Führungspositionen kritisch zu bewerten.
- Grundlagen und historische Entwicklung des Assessment-Centers
- Strukturierung und typische Übungskonstruktionen im AC-Prozess
- Analyse der methodischen Vor- und Nachteile des Verfahrens
- Prognostische Validität zur Vorhersage von beruflichem Erfolg
- Bedeutung von Feedback-Prozessen für die Teilnehmer
Auszug aus dem Buch
3. Übungskonstruktionen
Die Projektverantwortlichen stehen vor der Aufgabe, nicht nur ein AC zu konzipieren und zu organisieren, sondern die AC Methode in die gesamte Personalentwicklung eines Unternehmens zu integrieren. Nachdem sie die Zielsetzungen für das AC festgelegt haben, steht die Erarbeitung eines Anforderungsprofils auf dem Programm. Im Anschluss daran werden Übungskonstruktionen entwickelt, indem unternehmensspezifische Anforderungen auf realitätsnahe Simulationen übertragen werden.
Für die Teilnehmer heißt das, vorgegebene Anforderungen in verschiedenen Übungstypen, wie z. B. dem Interview, bei psychologischen Tests, in Rollenspielen, in Präsentationen, während Gruppenübungen und/oder dem Postkorb unter Beweis zu stellen. Solche Übungskonstruktionen anstelle fiktiver Beispiele fördern die Akzeptanz des Verfahrens sowie die Bereitschaft der Teilnehmer sich den Übungen zu stellen. Sowohl in die Erstellung des Anforderungsprofils wie auch in die Übungskonstruktion werden meist Führungskräfte aus dem Unternehmensbereich der Zielfunktion eingebunden, denn sie kennen die aktuell und zukünftig relevanten Anforderungen der zu besetzenden Stelle am besten.
Aber auch bei der Besetzung des Beobachterteams spielen sie eine bedeutende Rolle, da externe Bewerber durch interne Mitarbeiter mehr über die Unternehmenskultur erfahren als Broschüren und Präsentationen vermitteln können. Ein weiterer positiver Effekt ist die stärkere Verankerung und erhöhte Akzeptanz des Verfahrens im Unternehmen, so dass Entscheidungen, die im Anschluss an das AC getroffen werden, auch nachhaltig getragen werden. Auch der Erwerb von Know-how für Unternehmensinterne ist ein wichtiger Aspekt. Dem gegenüber stehen mögliche Gefahren bzw. Nachteile. So z. B. könnten Teilnehmer die Unvoreingenommenheit der unternehmensinternen Beobachter in Frage stellen und Kritik an ihrer Professionalität üben. Für die Schulung der unternehmensinternen Berater sollte deshalb unbedingt genügend Zeit eingeplant werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Definiert die Grundlagen des Assessment-Centers und erläutert dessen Einsatzmöglichkeiten sowie die Relevanz der prognostischen Validität für die Auswahl von Führungskräften.
2. Geschichte und Entwicklung: Zeichnet den Ursprung der Methode im militärischen Kontext des Ersten Weltkriegs bis hin zur Etablierung in der modernen Unternehmenspraxis nach.
3. Übungskonstruktionen: Beschreibt detailliert verschiedene methodische Bausteine wie Rollenspiele, Gruppenübungen, Präsentationen, Postkorbübungen und Fallstudien zur Erfassung von Kompetenzen.
4. Bewertung: Analysiert kritisch die Vor- und Nachteile des Verfahrens, insbesondere hinsichtlich Objektivität, Kostenaufwand und Teilnehmerfeedback.
5. Fazit: Kommt zu dem Schluss, dass das Assessment-Center trotz notwendiger Kritikpunkte ein effektives Instrument für die Personalentscheidung darstellt, sofern es professionell angewandt und durch Feedback ergänzt wird.
Schlüsselwörter
Assessment-Center, Personalauswahl, Personalentwicklung, Führungskräfte, Anforderungsprofil, Rollenspiel, Gruppenübung, Postkorb, Beobachterkonferenz, Feedback, Kompetenzdiagnostik, Personalmarketing, Validität, Unternehmensführung, Auswahlprozess.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit dem Assessment-Center-Verfahren als Instrument zur Auswahl von Führungskräften und bewertet dessen Nutzen und Risiken.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Schwerpunkte liegen auf der historischen Entwicklung, den verschiedenen Übungsformaten, dem Prozessdesign sowie einer abschließenden Nutzen-Kosten-Bewertung.
Welches primäre Ziel verfolgt die Arbeit?
Das Ziel ist es, den Leser über das AC-Verfahren zu informieren und eine fundierte Entscheidungshilfe hinsichtlich der Vor- und Nachteile für Personaler und Entscheider zu geben.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Es handelt sich um eine strukturierte Literaturanalyse, die auf verschiedenen Fachquellen und praktischen Leitfäden zur Personalentwicklung basiert.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Darstellung der Übungstypen, die historische Genese der Methode und eine differenzierte Argumentation zu den Vor- und Nachteilen des ACs.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die zentralen Begriffe sind Assessment-Center, Führungskräfteauswahl, Kompetenzdiagnostik, Feedback und Personalentwicklung.
Warum ist das Feedback-Gespräch so wichtig für den Prozess?
Feedback ermöglicht laut Arbeit einen Lerneffekt für den Bewerber und trägt dazu bei, das Verfahren als fair und nachhaltig zu empfinden, selbst bei einer Absage.
Welche Rolle spielen interne Führungskräfte im AC?
Sie fungieren als Beobachter, da sie die Anforderungen an die zu besetzende Stelle und die Unternehmenskultur am besten kennen und so Fehlentscheidungen minimieren können.
- Quote paper
- Daniel Effenberger (Author), Jasmine Scheich (Author), 2003, Vor und Nachteile bei der Auswahl von Führungskräften durch Assessmentcente, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/22803
