Der Controller als Dienstleister

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Controller und Controlling - Begriffsabgrenzung

3. Dienstleister und Dienstleistungen - Begriffsabgrenzung

4. Informationsversorgungsaufgabe des Controllers
4.1 Informationswirtschaftliches Grundproblem
4.2 Methoden der Informationsbeschaffung
4.3 Informationsinhalt
4.4 Informationsaufbereitung und –übermittlung

5. Informationssysteme
5.1 Grundlagen
5.2 Ausgewählte Beispiele

6. Ausblick

7. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Qualitative Informationsmängel bzw. die Missachtung von bereitgestellten Informa-tionen sind Hauptgründe für das Scheitern von Unternehmensentscheidungen und –führungen. An dieser Stelle setzt eine der Kernaufgaben des Controllers ein, dass Management mit führungsrelevanten Informationen zu versorgen. Diese Haupttätig-keit des Controllers kann als Führungsdienstleistung bezeichnet werden, während ei-ne Führungs(mit)leistung in dem Aufbau und Einsatz von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen sowie bei der Beratung des Managements bei der Willensbil-dung zu sehen ist.¹

Diese Ausarbeitung beschäftigt sich mit der vorrangigen Dienstleistungstätigkeit des Controllers, die Versorgung der Führungskräfte mit entscheidungsrelevanten Infor-mationen sicherzustellen. Durch eine optimale Informationsversorgung entsteht eine höhere Transparenz des unternehmensinternen Ablaufes und ihrer Zusammenhänge, wodurch Defizite im Unternehmen besser erkennbar und behebbar sind.²

Das Controlling hat folglich nützliche betriebswirtschaftliche Informationen nach den Entscheidungsproblemen, den Zielsetzungen und den Bedürfnissen des Entschei-dungsträgers eines Unternehmens zu beschaffen und entsprechend aufzubereiten.³ Eine Information ist als nützlich anzusehen, wenn sie die Entscheidungsfindung und –durchsetzung vereinfacht und damit die Lösung eines Problems herbeiführen kann.⁴ Die bestmögliche Nutzung des Produktionsfaktors Information erfordert ein Informa-tionsmanagement, dass die Informationsflüsse zweckgerichtet kanalisiert und die re-levanten Informationen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort im Unternehmen zur Verfügung stellt.⁵

Wie im Folgenden zu zeigen sein wird, sind neben Informationen aus dem Rech-nungswesen auch quantitative, jedoch nicht monetäre sowie qualitative Informa-tionen (z.B. mittels Marktforschung) dem Management bereitzustellen.⁶

Insbesondere die Phasen der Informationsbedarfsermittlung, -beschaffung, -aufbe-reitung und –übergabe, werden im vorliegendem Hauptteil behandelt. Des weiteren werden ausgewählte Informationssysteme dargestellt und erörtert. Abschließend ver-deutlicht der Ausblick künftige Anforderungen an das Dienstleistungscontrolling.

2. Controller und Controlling – Begriffsabgrenzung

Zunächst sei darauf hingewiesen, dass die Wissenschaft die unterschiedlichsten Vor-stellungen darüber hat, was Controlling bedeutet und welchen Tätigkeiten ein Con-troller nachzugehen hat. Begriffsdefinitionen sind daher nie richtig oder falsch, son-dern nur zweckmäßig oder unzweckmäßig. Dies gilt auch für die Definition des Con-trolling bzw. des Controllers.⁷

Im Folgenden sei die Arbeitsdefinition von Controlling nach Link Grundlage für mei-ne weiteren Ausführungen: „Danach besteht die Aufgabe des Controlling in

- Einsatz und Verbesserung von Planungs-, Kontroll- und Informationssyste-men zur Erhöhung der Führungseffizienz
- Integration dieser Systeme untereinander und mit anderen Führungssyste-men.“⁸

Controlling ist eine Managementfunktion, die von verschiedenen Aufgabenträgern (darunter auch von Controllern) wahrgenommen wird. Der Controller ist ein Stellen-inhaber, der für die Unternehmensführung ein bestimmtes Feld an Aufgaben er-bringt.⁹ Er stellt dabei das Instrumentarium für die Planung und Kontrolle bereit und wartet es. Des weiteren sorgen Controller für eine Transparenz der Unternehmens-rechnung in der gesamten Führungshierarchie: Von der Managementpolitik über die Strategie, die Planung und die Regelung im Einzelfall bis in die eigentliche Ausführ-ung. Sie haben die Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme ziel-, entschei-dungs- und verantwortungsgerecht zu gestalten.¹⁰

Der Controller leistet darüber hinaus einen Servicedienst für das Management bei der Planung, Steuerung und Kontrolle durch die Versorgung mit führungsrelevanten In-formationen.¹¹ In der informationsorientierten Controllingkonzeption nach Reich-mann hat der Controller, „die für notwendig erbrachten Informationen von allen Ent-scheidungsebenen einer Unternehmung abzurufen, zentral zu verarbeiten und an-schließend in den gewünschten Verdichtungsstufen an die Unternehmensleitung so-wie an die anderen Entscheidungsebenen in der Unternehmenshierarchie abzuge-ben.“¹²

3. Dienstleister und Dienstleistungen - Begriffsabgrenzung

Dienstleistungen können als ökonomische Güter zur Befriedigung menschlicher Be-dürfnisse bezeichnet werden. Anders als Sachgüter zeichnen sie sich als an Perso-nen gebundene, Nutzen stiftende Leistungen durch mangelnde Dauerhaftigkeit und Lagerfähigkeit, durch Standortgebundenheit sowie durch vergleichsweise arbeitsin-tensive Produktion aus.¹³

In Abgrenzung zur Warenproduktion spricht man bei den Dienstleistungen von im-materiellen Gütern.¹⁴ Als ein typisches Merkmal von Dienstleistungen wird die Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsum gesehen. Die Dynamik des Dienstleis-tungssektor wird insgesamt von der Entwicklung ungebundener Dienstleistungen be-stimmt, für die eine zeitliche und räumliche Differenzierung von Produktion und Verbrauch durchaus charakteristisch ist. Bei diesen ungebundenen Dienstleistungen, zu denen insbesondere die produktions- oder unternehmensbezogenen Dienstleistun-gen gehören (z.B. Marktforschung), erlaubt der Einsatz technischer Hilfsmittel Pro-duktivitätssteigerungen, die weit über denen der industriellen Produktion liegen kön-nen.

Der Begriff der Dienstleistung findet im täglichen Leben, unter den Juristen sowie in der Volks- und Betriebswirtschaftslehre eine unterschiedliche Bedeutung.¹⁵

In der BWL ist zur kompletten Aufnahme des umfangreichen Phänomens von Dienstleistungen eine Unterscheidung nach drei Definitionsebenen sinnvoll:

- Potential-Dimension: Dienstleistungen als Fähigkeit und Bereitschaft interner Potentialfaktorenkombinationen, die ein Dienstleister anbietet und zur Ein-bringung in einen Dienstleistungsprozess bereithält.
- Prozess-Dimension: Dienstleistungen i.S.v. dienstleistenden Tätigkeiten, als Prozesse zur Übertragung, Überführung von Leistungsfähigkeiten auf externe Faktoren.
- Ergebnis-/Wirkungsdimension: Dienstleistungen als Ergebnisse von Dienst-leistungstätigkeiten/-prozessen.

Ein Angebot von Leistungspotentialen bedeutet die Bereithaltung einer Faktorkombi-nation aus leistungsfähigen und leistungsbereiten Faktoren (z. B. Informationen).

4. Informationsversorgungsaufgabe des Controllers

4.1 Informationswirtschaftliches Grundproblem

Damit Controller führungsrelevante Informationen bereitstellen können, müssen sie einerseits den Bedarf des Managements und andererseits die wirkliche Informations-nachfrage kennen.¹⁶ Dazu müssen Informationsangebot, -bedarf, und –nachfrage auf-einander abgestimmt werden (siehe Abb.1).

Im Feld 7 versorgt der Controller zwar das Management mit Informationen, welche aber nicht nachfragt werden.¹⁷ Der Controller vermutet also lediglich einen Bedarf, der aber nicht vorliegt und es kommt zu einer Informationsüberflutung bei Mangel an wirklich wichtigen Informationen. Man spricht dann auch von sog. Zahlenfried-höfen oder von der Informationsarmut im –überfluss.

Im Feld 3 fragt das Management fälschlicherweise Informationen nach, welche als nicht entscheidungsrelevant anzusehen sind. Ein Bsp. wäre die Nachfrage nach Voll-kostendaten, um kurzfristige Entscheidungen zu beurteilen.

Die Teilmengen 4 und 5 beschreiben den Fall, dass Informationen die prinzipiell ge-braucht werden, vom Controlling nicht angeboten werden. Um diesen Bedarf zu dec-ken kommen Informationsbedarfanalysen zum Einsatz, wobei diese in deduktive und induktive Verfahren zu unterscheiden sind.

Die deduktiven Methoden, bei denen aus den von einer strukturellen Regelung zu erfüllenden Aufgabe auf den Informationsbedarf geschlossen wird, beziehen sich auf den objektiv erforderlichen Bedarf an Informationen zur Erfüllung der Aufgabe. Bei den induktiven Methoden handelt es sich um die Dokumentenanalyse, die Orga-nisationsanalyse und direkte Befragungen der Adressaten. Diese Verfahren stellen tendenziell stärker auf den subjektiven Bedarf des Informationsverwender ab und sind insofern geeignet, die Nachfragesicht in den Prozess der Dienstleistungserstel-lung einzubringen.¹⁸

Durch die Kombination beider Methoden kann das Wissen der Entscheidungsträger genutzt sowie ihr subjektiv empfundener Bedarf erlassen werden. Das deduktive Verfahren liefert eine Absicherung, indem es eine zu ausgeprägte Ausrichtung an den entsprechenden Stelleninhabern verhindert.¹⁹

Eine strategische Methode um den Informationsbedarf zu ermitteln stellen die kri-tischen Erfolgsfaktoren dar, womit der Informationsbedarf auf der obersten Füh-rungsebene analysiert wird. Dieses Verfahren geht davon aus, dass es für jedes Un-ternehmen einige bedeutende Faktoren gibt, die über Erfolg oder Misserfolg ent-scheiden. Die unternehmensindividuellen, kritischen Erfolgsfaktoren können mittels Befragungen an das zuständige Management anhand des Zielssystems der Unterneh-mung erstellt und durch Expertenbefragungen verfeinert werden.²⁰

[...]

¹ vgl. Link (1996), S. 188ff

² vgl. FH Deggendorf 2003

³ vgl. MKoNetzNy 2003

⁴ vgl. Pro Alpha 2003

⁵ vgl. Benz/Buchner/Burgath (1999), S. 197

⁶ vgl. Friedl (2003), S. 151

⁷ vgl. Weber (2002a), S. 4ff

⁸ Link (1996), S. 186

⁹ vgl. Weber (2002a), S. 4f

¹⁰ vgl. MDI 2003

¹¹ vgl. Peemöller (2002), S. 36f

¹² Reichmann (2001), S. 7f

¹³ vgl. o.V. (1997)

¹⁴ vgl. hierzu und im Folgenden o.V. (2002)

¹⁵ vgl. hierzu und im Folgenden Corsten (2000), S. 185ff

¹⁶ vgl. Weber (2002b), S. 91

¹⁷ vgl. hierzu und im Folgenden Link (1996), S. 192f

¹⁸ vgl. Währisch (1998), S. 338f

¹⁹ vgl. Küpper (2001), S. 147ff

²⁰ vgl. Peemöller (2002), S. 197