Qualitative Informationsmängel bzw. die Missachtung von bereitgestellten Informationen
sind Hauptgründe für das Scheitern von Unternehmensentscheidungen und –
führungen. An dieser Stelle setzt eine der Kernaufgaben des Controllers ein, dass
Management mit führungsrelevanten Informationen zu versorgen. Diese Haupttätigkeit
des Controllers kann als Führungsdienstleistung bezeichnet werden, während eine
Führungs(mit)leistung in dem Aufbau und Einsatz von Planungs-, Kontroll- und
Informationssystemen sowie bei der Beratung des Managements bei der Willensbildung
zu sehen ist.1
Diese Ausarbeitung beschäftigt sich mit der vorrangigen Dienstleistungstätigkeit des
Controllers, die Versorgung der Führungskräfte mit entscheidungsrelevanten Informationen
sicherzustellen. Durch eine optimale Informationsversorgung entsteht eine
höhere Transparenz des unternehmensinternen Ablaufes und ihrer Zusammenhänge,
wodurch Defizite im Unternehmen besser erkennbar und behebbar sind.2
Das Controlling hat folglich nützliche betriebswirtschaftliche Informationen nach
den Entscheidungsproblemen, den Zielsetzungen und den Bedürfnissen des Entscheidungsträgers
eines Unternehmens zu beschaffen und entsprechend aufzubereiten.3
Eine Information ist als nützlich anzusehen, wenn sie die Entscheidungsfindung und
–durchsetzung vereinfacht und damit die Lösung eines Problems herbeiführen kann.4
Die bestmögliche Nutzung des Produktionsfaktors Information erfo rdert ein Informationsmanagement,
dass die Informationsflüsse zweckgerichtet kanalisiert und die relevanten
Informationen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort im Unternehmen
zur Verfügung stellt.5
Wie im Folgenden zu zeigen sein wird, sind neben Informationen aus dem Rechnungswesen
auch quantitative, jedoch nicht monetäre sowie qualitative Informationen
(z.B. mittels Marktforschung) dem Management bereitzustellen.6
Insbesondere die Phasen der Informationsbedarfsermittlung, -beschaffung, -aufbereitung
und –übergabe, werden im vorliegendem Hauptteil behandelt. Des weiteren
werden ausgewählte Informationssysteme dargestellt und erörtert. Abschließend verdeutlicht
der Ausblick künftige Anforderungen an das Dienstleistungscontrolling.
1 vgl. Link (1996), S. 188ff
2 vgl. FH Deggendorf 2003
3 vgl. MKoNetzNy 2003
4 vgl. Pro Alpha 2003
5 vgl. Benz/Buchner/Burgath (1999), S. 197
6 vgl. Friedl (2003), S. 151
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Controller und Controlling - Begriffsabgrenzung
3. Dienstleister und Dienstleistungen- Begriffsabgrenzung
4. Informationsversorgungsaufgabe des Controllers
4.1 Informationswirtschaftliches Grundproblem
4.2 Methoden der Informationsbeschaffung
4.3 Informationsinhalt
4.4 Informationsaufbereitung und –übermittlung
5. Informationssysteme
5.1 Grundlagen
5.2 Ausgewählte Beispiele
6. Ausblick
7. Literaturverzeichnis
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die Arbeit untersucht die Rolle des Controllers als Dienstleister für das Management. Das primäre Ziel besteht darin aufzuzeigen, wie durch eine systematische Informationsversorgung – von der Bedarfsermittlung bis zur Aufbereitung – die Entscheidungsqualität und Transparenz im Unternehmen gesteigert werden kann.
- Grundlagen der Begriffsabgrenzung von Controller, Controlling und Dienstleistungen
- Analyse des informationswirtschaftlichen Grundproblems und Methoden der Bedarfsdeckung
- Bedeutung der Informationsinhalte aus Rechnungswesen und Marktforschung
- Einsatz moderner Informationssysteme wie FIS, Kennzahlensysteme und Früherkennung
Auszug aus dem Buch
4.1 Informationswirtschaftliches Grundproblem
Damit Controller führungsrelevante Informationen bereitstellen können, müssen sie einerseits den Bedarf des Managements und andererseits die wirkliche Informationsnachfrage kennen. Dazu müssen Informationsangebot, -bedarf, und –nachfrage aufeinander abgestimmt werden (siehe Abb.1).
Im Feld 7 versorgt der Controller zwar das Management mit Informationen, welche aber nicht nachfragt werden. Der Controller vermutet also lediglich einen Bedarf, der aber nicht vorliegt und es kommt zu einer Informationsüberflutung bei Mangel an wirklich wichtigen Informationen. Man spricht dann auch von sog. Zahlenfriedhöfen oder von der Informationsarmut im –überfluss.
Im Feld 3 fragt das Management fälschlicherweise Informationen nach, welche als nicht entscheidungsrelevant anzusehen sind. Ein Bsp. wäre die Nachfrage nach Vollkostendaten, um kurzfristige Entscheidungen zu beurteilen.
Die Teilmengen 4 und 5 beschreiben den Fall, dass Informationen die prinzipiell gebraucht werden, vom Controlling nicht angeboten werden. Um diesen Bedarf zu decken kommen Informationsbedarfanalysen zum Einsatz, wobei diese in deduktive und induktive Verfahren zu unterscheiden sind.
Die deduktiven Methoden, bei denen aus den von einer strukturellen Regelung zu erfüllenden Aufgabe auf den Informationsbedarf geschlossen wird, beziehen sich auf den objektiv erforderlichen Bedarf an Informationen zur Erfüllung der Aufgabe. Bei den induktiven Methoden handelt es sich um die Dokumentenanalyse, die Organisationsanalyse und direkte Befragungen der Adressaten. Diese Verfahren stellen tendenziell stärker auf den subjektiven Bedarf des Informationsverwender ab und sind insofern geeignet, die Nachfragesicht in den Prozess der Dienstleistungserstellung einzubringen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung definiert das Controlling als unterstützende Dienstleistungsfunktion für das Management und umreißt die Relevanz der professionellen Informationsversorgung.
2. Controller und Controlling - Begriffsabgrenzung: Dieses Kapitel erarbeitet eine Arbeitsdefinition von Controlling als Managementfunktion zur Erhöhung der Führungseffizienz.
3. Dienstleister und Dienstleistungen- Begriffsabgrenzung: Hier werden Dienstleistungen als ökonomische Güter kategorisiert und in drei Dimensionen – Potential, Prozess und Ergebnis – unterteilt.
4. Informationsversorgungsaufgabe des Controllers: Das Kapitel thematisiert die Abstimmung zwischen Informationsbedarf und -angebot sowie Methoden der Beschaffung und Aufbereitung.
5. Informationssysteme: Es werden spezifische Systeme wie Führungsinformationssysteme, Kennzahlensysteme und Früherkennungssysteme vorgestellt.
6. Ausblick: Der Ausblick skizziert die wachsende Bedeutung von Kundenorientierung und Nicht-monetären Daten für den Controller.
7. Literaturverzeichnis: Dies ist ein systematisches Verzeichnis der verwendeten Quellen und Internetressourcen.
Schlüsselwörter
Controlling, Controller, Dienstleistung, Informationsmanagement, Informationsversorgung, Entscheidungsfindung, Führungsinformationen, Unternehmensrechnung, Kostenrechnung, Marktforschung, Kennzahlensysteme, Früherkennungssysteme, Balanced Scorecard, Informationsnachfrage, Datenaufbereitung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Aufgabe des Controllers, das Management als Dienstleister mit entscheidungsrelevanten Informationen zu versorgen.
Welches sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder sind die Informationsbeschaffung, das Informationsmanagement, die Aufbereitung betriebswirtschaftlicher Daten und der Einsatz von Informationssystemen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, den Informationsversorgungsprozess zu analysieren und Wege aufzuzeigen, wie Controller ihre Dienstleistungen zur Verbesserung der Führungseffizienz optimieren können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Literaturanalyse, die verschiedene Controlling-Konzepte und Ansätze zur Informationsversorgung vergleicht.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil befasst sich mit der Informationsbedarfsanalyse, Methoden der Datenbeschaffung, den Inhalten des Rechnungswesens sowie der Struktur von Berichtswesen und Informationssystemen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Controller-Dienstleistung, Informationsmanagement, Informationsbedarfsanalyse und moderne Steuerungssysteme.
Warum spielt die Marktforschung für Controller eine Rolle?
Die Marktforschung liefert als Quelle für "weiche" Daten wichtige Erkenntnisse über Umsysteme, die über klassische Finanzdaten hinausgehen.
Was unterscheidet die 3. Generation der Früherkennungssysteme?
Sie zeichnet sich durch den Einsatz von "schwachen Signalen" und strategischem Radar aus, um frühzeitig Umwelteinflüsse zu identifizieren.
- Citar trabajo
- Patrick Bloch (Autor), 2003, Der Controller als Dienstleister, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/22839
