Stakeholdermanagement in Nonprofit-Organisationen. Analyse und Umsetzung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Stakeholdermanagement
2.1 Stakeholder- Definition
2.2 Einordnung in die Managementlehre
2.2.1 Das strategische Stakeholder- Konzept
2.2.2 Das normativ kritische (ethische) Stakeholder- Konzept
2.3 Analyse der Anspruchsgruppen
2.3.1 Ermittlung der Stakeholder
2.3.2 Einordnung der Stakeholder
2.3.3 Bewertung der Stakeholder
2.3.4 Aktionen

3 Implementierung der Ziele und Strategien
3.1 Strategiebegriff
3.2 Strategisches Management
3.3 Umsetzung und Kontrolle von Strategien mit Hilfe strategischer Kennzahlen
3.3.1 Das Performance- Measurement- System (PMS)
3.3.2 Balanced Scorecard

4 Fallbeispiel Franz- Hillinger Seniorenzentrum
4.1 Einführendes zum Seniorenzentrum
4.2 Analyse der Stakeholder
4.3 Gestaltete Maßnahmen zu den einzelnen Anspruchsgruppen

5 Zusammenfassung und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundorientierung und Anspruchsgruppenkonzept

Abbildung 2: Vier- Stufen- Modell für den Umgang mit Anspruchsgruppen

Abbildung 3: Relevanz- Matrix der Stakeholder

Abbildung 4: Die Interdependenz von Strategie und Umsetzung

Abbildung 5: Spannungsfeld zwischen den zwei Polen

Abbildung 6: Vier Perspektiven einer Balanced Scorecard

Abbildung 7: Relevanz- Matrix des Seniorenzentrums Franz- Hillinger

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Ausgangslage und Problemstellung

Der Nonprofit- Sektor auch Dritter Sektor genannt, spielt eine wichtige und in den letzten Jahren stetig wachsende gesellschaftliche, kulturelle und wirtschaftliche Rolle. Der Dritte Sektor ist in den verschiedensten Bereichen (etwa in Umwelt- und Tierschutz, Kultur, Gesundheit und Soziales, Sport usw.) tätig. Wie erwerbswirtschaftliche Unternehmen^[1] (Sektor Markt) sind auch Nonprofit- Organisationen (NPOs) als offene Unternehmen in eine Umwelt eingebettet und stehen mit dieser in wechselseitiger Beziehung. In dieser dynamischen und komplexen Umwelt haben NPOs mit vielfältigen Schwierigkeiten (gesellschaftliche Trends, Effektivitäts- u. Effizienzdruck, Konkurrenz etc.) zu kämpfen und ihre Stakeholder, auch Anspruchs- und Interessensgruppen genannt, erheben immer mehr Ansprüche gegenüber den Organisationen.

Vor allem die in der Zukunft vorhersehbaren Probleme im Gesundheits- und Sozialbereich stellen NPOs auf eine große Liste von Herausforderungen. Die Stakeholder (z.B. Kostenträger, Mitarbeiter, Kunden, Öffentlichkeit, Lieferanten, Gewerkschaften, Konkurrenten etc.) sind daher im Prozess der Bedarfsabdeckung und dem Erfüllen der Mission von wesentlicher Rolle. Die Aufgabe des Managements von NPOs sollte es daher sein, ihre Umwelt so gut als möglich zu kennen, diese zu analysieren, um diese Herausforderungen mit vertrauensbildenden Kommunikationmaßnahmen entgegenzuwirken. Je wichtiger die Stakeholder für die Zielerreichung einer NPO ist, desto genauer sollte sie segmentiert werden. Die einzelnen Personen und Gruppen mit ihren Ansprüchen und Interessen müssen also in die strategische Ausrichtung der Organisation miteinbezogen werden.

Ziel dieser Arbeit ist es darzustellen, wie NPOs durch die Übernahme das von Wirtschaftsunternehmen entwickelten Stakeholdermanagement- Ansatzes die verschiedenen Anspruchsgruppen in ihre Strategie integrieren können um auf lange Sicht effektiv und effizient zu arbeiten. Aus der Problemstellung und der Zielsetzung heraus ergeben sich damit folgende Forschungsfragen:

- Wer sind die wesentlichsten Stakeholder?
- Und wie können die Ansprüche und Bedürfnisse der Stakeholder in die strategische Ausrichtung einer NPO integriert werden?

1.2. Aufbau der Arbeit

Abhängig von der Zielsetzung der Seminararbeit werden folgende Teilbereiche behandelt. Nach der geschichtlichen Entstehung des Begriffes Stakeholder und dem betriebswirtschaftlichen Hintergrund, wird dargestellt, welche Betrachtungen und Vorgehensweisen herangezogen werden müssen, um die jeweiligen Bedürfnisse und Interessen der Stakeholder erfassen zu können. Hierfür werden die Anspruchsgruppen auf ihre Bedeutsamkeit geprüft und ihre Gewichtung analysiert. Die daraus gewonnenen Daten sollen in der Entwicklung der Strategie miteinbezogen und in die Stoßrichtung der Organisation implementiert werden. Dazu ergibt sich die Notwendigkeit das strategische Management näher zu beleuchten. Anhand eines Fallbeispiels werden nochmals alle Teilbereiche integriert und versucht die Theorie in die Praxis umzusetzen.

2. Stakeholdermanagement

2.1. Stakeholder- Definition

Der Begriff Stakeholder erschien erstmals in einer Managementfachliteratur im Rahmen eines internationalen Memorandums am Stanford Research Institute (RSI) im Jahre 1963. Der Begriff wurde dazu verwendet um die Terminologie Stockholder (Aktionäre), heute häufiger Shareholder genannt, dem sich das Management als einzige verantwortlich füllte,zu verallgemeinern. Folglich definierte das RSI die Stakeholder ursprünglich als solche Gruppen ohne deren Unterstützung eine Organisation aufhören würde zu existieren. Ab den 1970 Jahren begann dieser Ansatz in der strategischen Unternehmungsplanung aufzutauchen^[2]. Ihren vollen Aufschwung bekam der Begriff aber erst durch Freeman nachdem er von ihm als a new way of thinking about strategic management aufgegriffen wurde^[3]. To have a stake in something heisst im Englischen vieldeutig: an etwas (wirtschaftliches) Interesse oder Anteil haben, aber auch einen Wetteinsatz zu platzieren und Grundstücksgrenzen abzustecken. Freeman definierte den Begriff in seinem Buch Strategic Management als: „a stakeholder in an organization is (by definition) any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization`s objektives “ ^[4] . Dieser Ansatz beruht auf die Anreiz- Beitragstheorie bzw. Koalitionstheorie die, die Beziehungen zwischen Unternehmen und ihren Koalitionspartnern modelliert und, ein Gleichgewicht von Leistung (Beitrag) und Gegenleistung (Anreiz) darstellt.^[5] Für das Anspruchsgruppen-Konzept bestehen zuerst einmal zwei Grundorientierungen. Zu einem der (Macht)strategische Ansatz und zum anderen die normativ kritische (ethische) Ausrichtung^[6].

2.2. Einordnung in die Managementlehre

2.2.1. Das strategische Stakeholder-Konzept

Beim (Macht)strategischen Ansatz (nach Freeman) orientiert sich die Organisation ausschließlich nach dem wirtschaftlichen Erfolg (Gewinnmaximierung) und der Zukunftssicherung.^[7] Somit sind alle Stakeholder, jene Personen und Gruppen die Einfluss aufgrund von Sanktionsmacht (Drohpotential) und Verfügungsmacht (etwa knappe Ressourcen) haben, da sie direkt oder indirekt das Unternehmen schädigen können, wenn man ihren Ansprüchen nicht gerecht wird. D.h., dass nur solche Anspruchsgruppen betrachtet werden die über eine wirksame Macht (etwa Aktionäre, und andere Geldgeber) verfügen. Das würde aber auch etwas überspitzt heißen, das bspw. Terroristen die einer Organisation Schaden zufügen möchten und Drohpotential haben, einen Einfluss ausüben und daher auch als Stakeholder zu sehen sind. In einem gewissen Maße wird dies bei global auftretenden Konzernen auch der Fall sein.^[8] Das Strategische Anspruchsgruppen-Konzept wird noch in zwei Ausprägungen gegliedert und zwar in den Shareholder-Value-Ansatz und den Stakeholder-Value-Ansatz. In dieser Seminararbeit wird der Shareholder-Value- Ansatz außer Acht gelassen, schon deshalb weil Aktiengesellschaften im NPO Bereich eine vergleichsbar geringe Bedeutung haben.

2.2.2. Das normativ kritische (ethische) Stakeholder-Konzept

Beim normativ kritischen Ansatz (nach Ulrich P.) werden alle Gruppen und Personen bezeichnet die legitime Ansprüche gegenüber einer Organisation haben. Etwa spezielle Rechte aus vertraglichen Vereinbarungen oder allgemeine moralische Rechte die in Unternehmenshandlungen integriert sind^[9]. Als Legitimität (gute Gründe) werden die Rücksichtnahme auf andere, die Zumutbarkeit von Nebenwirkung Dritter, wechselseitige Anerkennung und Achtung von Personen, und die Orientierung an moralischen und ethischen Eigenwerten gesehen und müssen auf einer ordnungsgemäßen gesetzten Rechtsgrundlage stehen, also legal sein. Der Unterschied zu dem strategischen Anspruchsgruppen- Konzept liegt hier in der Verantwortung um gerechten Ausgleich zwischen Stakeholdern und Organisation. Die nachstehende Abbildung 1. verdeutlicht noch einmal die Unterscheidung der zwei Ansätze. Obwohl für NPOs die normativ kritisch Orientierung sicherlich oftmals die Grundlage ist, wird jedoch in dieser Arbeit der strategische Ansatz weiter verfolgt. Weil bei den Interpretations- und Verwendungsweisen des Stakeholder- Ansatzes in der Managementlehre vor allem strategische Inhalte vorherrschen^[10].

[...]

^[1] Im Gegensatz zu erwerbswirtschaftlichen Unternehmen welche auf Gewinn ausgerichtet sind, haben

NPOs eine Mission oder einen gesellschaftlichen Leistungsauftrag zu erfüllen.

^[2] Vgl. Freeman R. Edward (1984), 31f

^[3] Vgl. Ulrich P. (2008), 476

^[4] Freeman R. Edward (1984), 34

^[5] Vgl. Ulrich P. (2008), 477

^[6] Vgl. Stötzer (2009), 130f; vgl. Sandner/Bauer (2006), 68f

^[7] Vgl. Ruegg- Sturm (2002), 29

^[8] Mögliche Konflikte bei Wasser- Privatisierung und Waffenhandel global agierender Unternehmen,

Vgl. hierzu ausführlicher: http://www.marketwatch.com/story/nestle-ceo-warns-water-scarcity-is-

major-threat-to-food-industry-2013-02-25

^[9] Vgl. Ulrich P. (2008), 478f

^[10] Vgl. Ulrich P. (2008), 479