Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems in der Altenhilfe am Beispiel der DIN EN ISO


Studienarbeit, 2004

58 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau

2. Grundlagen des Qualitätsmanagements
2.1 Begriffsabgrenzung
2.2 Entwicklungsstufen
2.3 Grundsätze und Zielsetzung eines QM- Systems

3. Dokumentation des Qualitätsmanagementsystems
3.1 Qualitätsmanagementhandbuch
3.2 Verfahrensanweisung
3.3 Arbeitsanweisung

4. DIN EN ISO 9001 als ein Element eines
Qualitätsmanagementsystems in der Altenhilfe
4.1 Begriffsabgrenzung
4.2 Erläuterung der Elemente in Bezug zur Altenhilfe

5. Praxisablaufplan

6. Ausblick

7. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Veranschaulichung des Qualitätsbegriffs

Abb. 2: Qualitätsmanagement Prozessmodell

Abb. 3: PDCA / Deming Zyklus

Abb. 4: Die drei Ebenen der Dokumentation

Abb. 5: Inhaltsverzeichnis eines Qualitätsmanagementhandbuchs

Abb. 6: Ablauf einer Verfahrensanweisung

Abb. 7: Verfahrensanweisung zur Inventarisierung

Abb. 8: Lenkung fehlerhafter Produkte

Abb. 6: Ablauf für die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems

Abb. 10: 4 Phasen zur Erlangung eines Zertifikats

Abb. 11: Leistungsfähigkeit der Qualitätskonzepte

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Korrektur und Vorbeugemaßnahme

Tab. 2: Lenkung von Qualitätsaufzeichnungen

1. Einleitung

Da es im Rahmen der zunehmenden Globalisierung immer wichtiger geworden ist, sich mit dem Thema der Qualität der Produkte oder der Dienstleistungen zu befassen, haben gerade in den letzten Jahren immer mehr Unternehmen einiges an Ressourcen in ihre Qualitätssysteme investiert. Auftragserteilungen oder die Aus-wahl einer Dienstleistung werden immer mehr davon abhängig gemacht, ob das ausführende Unternehmen ein funktionierendes System zur Qualitätssicherung vorweisen kann.

Die Zertifizierung eines Qualitätsmanagementsystems (QM-System) deckt zum einem die Kundenforderung nach gleichbleibender Qualität ab und zum anderen dient es als Aushängeschild für das Unternehmen, um sich von den Mitbewerbern abzugrenzen. Das Qualitätsmanagement stellt somit einen wesentlichen Bestand-teil des Marketings eines Unternehmens dar. Das Qualitätsmanagement im Dienst-leistungsunternehmen bezieht sich nicht nur ausschließlich auf die Fehlerfreiheit der erbrachten Leistung, sondern auch auf die Prozesse in der Einrichtung, die fehlerfrei ablaufen sollen. Durch ein solches QM-System verbessert ein Unternehmen die Zufriedenheit der Kunden und optimiert die Prozesse des Unternehmens. Die Implementierung eines QM-Systems in der Altenhilfe am Beispiel der DIN EN ISO ist für mich als zukünftige Pflegedienstleitung ein wesentlicher Baustein, sich intensiv mit den Inhalten eines vorhandenen QM- System in einem Unternehmen vertraut zu machen oder aber für ein geeignetes System und die Implementierung Sorge zu tragen. Die Sicherung der Qualität und die kontinuierliche Weiterentwicklung stellen wesentliche Aufgaben für die zukünftige Tätigkeit als Pflegedienstleitung dar. Die hauptsächliche Verwendung der männlichen Form dient der einfacheren Lesbarkeit und beinhaltet die weibliche Form.

1.1 Problemstellung

Wie schon in der Einleitung beschrieben, wird ein wesentlicher Bestandteil der Tätigkeit als Pflegedienstleitung darin liegen, die Qualität in einer Einrichtung der Altenhilfe zu sichern und weiter zu entwickeln. Da die Entwicklung in den letzten Jahren immer mehr auch zur Implementierung von QM-Systemen und damit verbunden auch die Zertifizierung im Dienstleistungsunternehmen geht, wird sich die Ausarbeitung damit befassen. Eine Problemstellung als solches wird nicht auf-gegriffen. Der Anspruch dieser Ausarbeitung besteht darin, sich mit der Thematik explizit auseinander gesetzt zu haben und eine Verbindung zur Praxis herzustellen.

1.2 Aufbau

Da sich inhaltlich bei der Normenreihe 9000 ff seit dem Jahr 2000 etwas verändert hat, für die Ausarbeitung aber überwiegend Literatur vor dem Jahr 2000 zur Verfügung steht, möchte ich an dieser Stelle erwähnen, dass ich mich an die Norm vor dem Jahr 2000 anlehne. Der Aufbau der Ausarbeitung gliedert sich in drei Bereiche (Grundlagen schaffen, Hauptteil mit dem Bezug zur Praxis, Resümee / Zusammen-fassung)

Da das Qualitätsmanagementhandbuch (QM-Handbuch) als das bedeutendste Dokumentationsmittel aus der DIN EN ISO hervorgeht, werde ich dieses am Beispiel der Elemente und die Schritte der Implementierung im weiteren Verlauf der Aus-führung im Detail erläutern.

2. Grundlagen des Qualitätsmanagements

In jedem Unternehmen sollte die Qualität des Produktes oder der Dienstleistung gesichert werden. Da im weiteren Verlauf der Ausarbeitung der Begriff Dienst-leistung immer wieder erwähnt wird, sei der Begriff der Dienstleistung an dieser Stelle definiert.

Dienstleistung ist „ die durch Tätigkeiten an der Schnittstelle zwischen Lieferanten und Kunden sowie durch den Lieferanten intern erbrachten Ergebnisse zur Erfüllung der Erfordernisse des Kunden“. (DIN EN ISO 9004, Teil 2, Abschnitt 3.5.)

Bei der Dienstleistung handelt es sich um ein immaterielles Produkt, dass dem

Zweck dient, unmittelbar den Zustand des Kunden zu verbessern. Um diese erfor-derliche Sicherung zu realisieren, bedarf es der Gestaltung der qualitätsbezogenen Aktivitäten der Aufbau- und Ablauforganisation. „Es entsteht ein System vernetzter Regelkreise auf allen betrieblichen Ebenen, wodurch Ziele, Struktur, Verantwortlich-keiten, Verfahren, Prozesse und die zur Durchführung erforderlichen Mittel fest-gelegt werden“.(Kamiske,G. / Bauer J., 1996, S. 64)

Ein Qualitätsmanagementsystem standardisiert Leistungen und schafft somit die Voraussetzung schnell auf neue Anforderungen und Ziele zu reagieren. Wer sich mit dem Qualitätsmanagement in einem Unternehmen befasst, muss sich auch mit Fehlern befassen. Ein Fehler ist in diesem Zusammenhang das Nichterfüllen einer Forderung (Produkt/Dienstleistung) und das Nichterfüllen einer Qualitätsanfor-derung. Diese nicht erfüllten Forderungen müssen aber vermieden werden, da sie beim Kunden zu Unzufriedenheit führen und in der Regel auch einen zusätzlichen Bedarf an Kosten verursachen.

2.1 Begriffsabgrenzung

Im täglichen Sprachgebrauch scheint der Gebrauch des Begriffes Qualität nur oberflächlich gesehen, keine Verwirrung zu stiften. Aussagen der Werbung , dass Produkte oder Dienstleistungen qualitativ hochwertig seien, gehören zum täglichen Geschäft der Absatzpolitik. Die ersten Ansätze der Begriffsentwicklung Qualität sind in der lateinischen Übersetzung zu finden. Qualität ist aus dem lateinischen mit qualis = wie beschaffen, zu übersetzen. Anhand einer Waage ist der Begriff Qualität anschaulich darzustellen.

Abb. 1: Veranschaulichung des Qualitätsbegriffs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Geiger W., 1994, S. 46)

Die Einteilung in den Wiegeschalen deutet an, dass das Wiegen für jedes Qualitätsmerkmal gesondert vorgenommen werden muss.

In der Veranschaulichung stellt sich die Qualität in Relation zwischen realisierter Beschaffenheit und geforderter Beschaffenheit dar. Merkmale der Beschaffenheit sind gleichzusetzen mit den Qualitätsmerkmalen. Somit ist Qualität die Gesamtheit der betrachteten Relation zwischen den ermittelten und den zugehörigen vor-gegebenen Merkmalswerten. (Vgl. Geiger 1994, S.45)

Eine weitere Möglichkeit, Qualität zu definieren, erfolgt durch die Aussage, dass Qualität einen absoluten, von der Bewertung durch den Kunden und deren Wünschen, losgelösten Charakter hat. Sie wird als Ergebnis des Leistungs-erstellungsprozesses dargestellt. Diese Sichtweise ist der Meinung zuzuordnen, dass Qualität mit der Abwesenheit von Fehlern gleichzusetzen ist und der Auffassung folgt, Qualität könne durch umfassende Endprüfungen und Kontrollen erzielt werden. Dieses Qualitätsverständnis wird in der Literatur aufgrund der fehlenden Anbindung an die Wertung dieser Qualität, durch die individuelle Komponente, als objektiver Qualitätsbegriff bezeichnet. Die subjektive Qualitätsbetrachtung hingegen beinhaltet die Erkenntnis, dass Qualität keine wertungsfreie Größe, dass heißt, von den Zwecken der Verbraucher abhängige Größe darstellt , die sich lediglich in der Abwesenheit von Fehlern konkretisiert. (Vgl. Bovermann 1997, S. 11)

„Qualität definiert in diesem Sinn als Deckungsgrad zwischen Eigenschaften eines Produktes oder einer Dienstleistung mit den Erwartungen des jeweiligen Individuums, d.h. Qualität wird subjektiv durch den Abnehmer beurteilt. (Bovermann 1997, S. 11)

Das deutsche Institut für Normung lehnt sich mit seiner Definition an die subjektive Qualitätsbetrachtung an und definiert in ihrer Norm DIN EN ISO 8402 Qualität als:

„die Gesamtheit von Merkmalen der Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“. (Bovermann 1997, S. 11)

2.2 Entwicklungsstufen

Die geschichtliche Entwicklung des modernen Qualitätsmanagements ist zurück-zuführen auf den Warenhandel der früheren Kulturen. Es wurden schon früh Gütezeichen oder Qualitätssiegel für die Produkte verwendet, so z.B. die Seide aus China, die mit bestimmten Marken als Echtheitszeichen gekennzeichnet wurde. Aus diesen ersten Schritten der Qualitätssicherung (Garantie für Güte und Qualität) folgten auch bald die ersten Qualitätskontrollen durch sogenannte „Schaumeister“ die die vorgelegten Waren ihrer Zünfte überprüften. Im Laufe des 19. Jahrhunderts nahm die Globalisierung zu. Großbritannien versuchte sich vor der internationalen Konkurrenz zu schützen und erließ eine Verordnung, dass alle ausländischen Produkte eine Kennzeichnung haben müssten. Made in Germany war geboren. Die Wurzeln des heutigen Qualitätsmanagements liegen in Amerika und dort im Speziellen bei der Rüstungsindustrie. Nach dem 2. Weltkrieg haben sich dort, wie überall anders auch, die Rahmenbedingungen geändert. Amerika hat aufgrund der wirtschaftlichen Veränderung und der Sichtweise der Industrie (Amerika zählte sich zu den führenden Industrieländern) ein Denken ausgebildet , dass es unantastbar sei und hat dabei das Qualitätsmanagement aus den Augen verloren und stark vernachlässigt. Die amerikanischen Pioniere des modernen Qualitätsmanagements W. Edward Deming und Joseph M. Juran verließen Amerika und gingen nach Japan, wo sie einen entscheidenden Anteil an der systematischen Qualitätsarbeit der japanischen Industrie hatten.

Diese für Japan sehr positive Entwicklung in den 50er Jahren lief zuerst sehr unbemerkt am Rest der Welt vorbei. Amerika erkannte in den 80er Jahren die Wichtigkeit des Qualitätswesens wieder und Beratungsfirmen schossen wie Pilze aus dem Boden. Europa hielt sich bei dieser Entwicklung zunächst noch zurück. Es entwickelten sich Qualitätsmanagementsysteme auf der Basis der ISO 9000 Normen. Diese europäische Norm erreicht eine weltweite Anerkennung.

2.3 Grundsätze und Ziele eines QM- Systems

Die DIN EN ISO 9000 ff ist eine von der International Organisation for Stand-ardisation im Jahre 1987 entwickelte Normenreihe, die als europäische (EN) und deutsche Norm (DIN) übernommen wurde und welche heute eine universell und allgemein anerkannte Norm für Qualitätsmanagementsysteme darstellt. Somit stellt sie eine internationale Vereinbarung über Managementpraktiken dar, mit dem Ziel, dass ein Unternehmen sein Produkt oder seine Dienstleistung immer wieder so zu liefern im Stande ist, dass sie den Qualitätsanforderungen entsprechen. Die DIN EN ISO 9000 ff Reihe dient nicht zum Nachweis des Erfüllungsgrades von spezifischen Forderungen bei materiellen Gütern, wobei genaue Vorschriften und technische An-forderungen festgelegt werden, sondern zielen ganz konkret auf die Geschäfts- prozesse eines Unternehmens ab. Es geht sozusagen um die innerbetrieblichen Strukturen und Abläufe sowie um die Methoden und Instrumente mit denen die Qualität gesichert werden kann.

DIN ISO 9000

Diese Norm stellt einen Leitfaden zur Auswahl und Anwendung der Norm zur Qualitätssicherung und zum Qualitätsmanagement dar. Die Norm enthält allgemeine Zielsetzungen und dient als Leitfaden für die anderen Vorschriften. Es werden weiter häufig genannte Begriffe und grundlegende Qualitätskonzepte erklärt. Das gesamte

Normenwerk 9000 ff unterteilt sich in Forderungsnormen und Leitfäden, die als Normen veröffentlicht werden. Voraussetzung für eine erfolgreiche Zertifizierung ist lediglich das Erfüllen einer der drei Forderungsnormen 9001-9003. Sie dienen zur externen Darlegung der Qualitätssicherung. Hinsichtlich der Zertifizierung werden die Leitfäden 9000 / 9004 nur empfohlen, sie werden für Zwecke des internen Qualitätsmanagements angewendet.

DIN ISO 9001

Diese Forderungsnorm erhält im späteren Verlauf der Ausarbeitung im Detail die nötige Aufmerksamkeit.

DIN ISO 9002

Diese Forderungsnorm findet in der Industrie große Verbreitung, da sie als Modell zur Darlegung der Qualitätssicherung in der Produktion von materiellen Gütern und der Montage dient. Die Norm bezieht sich auf die Qualitätssicherung bei der Herstellung der Produkte. Unter Produktion in diesem Zusammenhang ist nicht nur der materielle sondern auch der immaterielle (Dienstleistung) Bereich zu sehen. Im Vergleich zur DIN ISO 9001 fallen hier die Bereiche Design und Kundendienst weg.

DIN ISO 9003

Bei dieser Forderungsnorm handelt es sich um das Modell zu Darlegung der Qualitätsprüfung bei der Endkontrolle/Endprüfung eines Produktes. Diese Norm wird angewendet, wenn es lediglich darauf ankommt, nachzuweisen, dass das zu liefernde Produkt einer Endprüfung unterzogen wurde. Es sollen Produktionsfehler erkannt werden und die Behandlung dieser Fehler gelenkt werden.

DIN ISO 9004

Es handelt sich hierbei ebenfalls um einen Leitfaden wie bei der Norm 9000. Es werden Qualitätssicherungsinstrumente beschrieben, wobei der Schwerpunkt auf der Verbesserung der innerbetrieblichen Strukturen liegt. Es wird weiter die Sorgfallspflicht in Bezug auf die Qualitätssicherung beschrieben, wodurch die Voraussetzung zur Erzielung der Qualitätsfähigkeit geschaffen wird. Der zweite Teil der Norm enthält einen Leitfaden für Dienstleistungen. Die Kundenerfordernisse bilden hierbei den Schwerpunkt der Qualitätssicherung.

Die Norm 9004 eignet sich besonders gut als Einstieg in ein TQM-Konzept (Total Quality Management), da sie ein wirkungsvolles Hilfsmittel zu ständigen Qualitäts-verbesserung darstellt. (VGL. Köhler 1995, S 32-35)

Wie schon beschrieben, dient die DIN EN 9000ff nicht nur zum Nachweis des Erfüllungsgrades, sondern zielt konkret auf die Geschäftsprozesse eines Unternehmens hin.

Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation stellt das Unternehmen in Bereitschaft dar. Es werden Zuständigkeiten und Kompetenzen geregelt. Das gesamte System wird in Teil-aufgaben gegliedert, um durch die Kombination dieser Aufgaben einen funk-tionierenden Mechanismus entstehen zu lassen. Wichtig ist, dass bezüglich der Qualitätsmaßnahmen die Verantwortlichkeiten und Kompetenzen eindeutig fest-gelegt und dokumentiert werden. Die Dokumentation erfolgt durch Organigramme, Stellenbeschreibungen, Aufgabengliederungspläne. Aufgabengliederungspläne gliedern Aufgaben nach Kriterien.

- Verrichtung = Art der Aufgaben (Beschaffung)
- Objekte = Produkte (EDV-Artikel)
- Rang = Hierarchie (ausführende Arbeit )
- Phasen = PDCA-Zyklus
- Zweckbeziehung = der gesunde Mensch

Bei der Zweckbeziehung gibt es eine Primäraufgabe und Sekundäraufgabe. Die Primäraufgabe ist die unmittelbare Leistungserbringung, die Sekundäraufgabe bezieht sich auf das Personalwesen (Küche, Wäscherei,...).

(Vgl. Schmitz/Hofmann 2000, S. 187)

Ablauforganisation

Die Ablauforganisation stellt das Unternehmen in Aktion dar. Es werden Verfahrens-schritte und Entscheidungspunkte bei der Durchführung von qualitätssichernden Maßnahmen gesetzt. Das Ziel der Ablauforganisation liegt in der Verknüpfung der einzelnen unternehmerischen Tätigkeiten. Sie regelt den funktionalen, zeitlichen und räumlichen Arbeitsablauf. Informationsflüsse werden geregelt und die Transparenz der Arbeitsvorgänge gewährleistet. Die Darstellung erfolgt durch Arbeits-ablaufkarten, Flussdiagramme, Netzpläne. (Vgl. Schmitz / Hofmann 2000, S.187)

Die internationale Norm 9000 ff : 2000 fördert die Annahme eines prozess-orientierten Ansatzes für das Qualitätsmanagement. Damit ein Unternehmen funktionieren kann, müssen wie oben beschrieben die einzelnen Prozesse ver-knüpft, festgelegt, gelenkt und geleitet werden. Das angefügte Bild auf Seite 11 zeigt die Darstellung des prozessorientierten Ansatzes und wird der Forderung gerecht, dass Kunden bei der Festlegung von Eingaben eine wichtige Rolle spielen. Die Überwachung der Zufriedenheit der Kunden ist erforderlich, um beurteilen und validieren zu können (PDCA). Die Verbesserung soll sich somit über Leitung, Ressourcenmanagement (Mittel), Prozessmanagement (Produktrealisierung), Messung und Verbesserung vom Kunden zum Kunden erstrecken.

Die Wertschöpfung ergibt sich aus den Anforderungen der interessierten Kunden, der Realisierung der Dienstleistung und dem Ergebnis der daraus resultierenden Kundenzufriedenheit.

Aus diesem Ansatz heraus ergibt sich eine ständige Verbesserung des

QM- Systems. Ein ablauforientiertes (prozessorientiertes) QM- System begleitet alle wesentlichen betrieblichen Prozesse und durchleuchtet sie.

Aus der Abbildung wird das Zusammenwirken von Führungs- und unterstützenden Prozessen mit der Leistungserstellung deutlich. Der Gesamtprozess ist eingebettet in Verbesserungsschleifen, die alle Bereiche und Prozesse umfassen.

Abb. 2: Qualitätsmanagement Prozessmodell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten(Masing 1999, S. 111)

Grundsätze für ein Qualitätsmanagementsystem

Um die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu verbessern, wurden acht Grund-sätze des Qualitätsmanagements aufgestellt, die von der Leitung benutzt werden können.

a) Kundenorientierung:

Organisationen hängen von ihren Kunden ab und sollen daher gegenwärtige und zukünftige Erfordernisse der Kunden verstehen, deren Anforderungen erfüllen und danach streben, deren Erwartung zu übertreffen.

b) Führung

Führungskräfte schaffen die Übereinstimmung von Zweck und Ausrichtung der Organisation. Sie sollten das interne Umfeld schaffen und erhalten, in dem sich Personen voll und ganz für die Erreichung der Ziele der Organisation einsetzen können.

c) Einbeziehung der Personen:

Auf allen Ebenen machen Personen das Wesen einer Organisation aus und ihre vollständige Einbeziehung ermöglicht, ihre Fähigkeiten zu Nutzen der Organisation einzusetzen.

d) Prozessorientierter Ansatz:

Ein erwünschtes Ergebnis lässt sich effizienter erreichen, wenn Tätigkeiten und dazugehörige Ressourcen als Prozess geleitet und gelenkt werden.

e) Systemorientierter Managementansatz:

Erkennen, Verstehen, Leiten von miteinander in Wechselbeziehung stehenden Prozessen als System tragen zur Wirksamkeit und Effizienz der Organisation beim Erreichen ihrer Ziele bei.

f) Ständige Verbesserung:

Die ständige Verbesserung der Gesamtleitung der Organisation stellt ein permanentes Ziel der Organisation dar.

g) Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung:

Wirksame Entscheidungen beruhen auf der Analyse von Daten und Informationen.

h) Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen:

Eine Organisation und ihre Lieferanten sind voneinander abhängig. Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen erhöhen die Wertschöpfungs-fähigkeit beider Seiten.

Diese acht Grundsätze des Qualitätsmanagements bilden die Grundlage für die Normen zum Qualitätsmanagementsystem in der ISO- 9000-Familie“.

(Europäisches Komitee für Normung 2000, S. 7)

Vorteile des Qualitätsmanagementsystems

Die Vorteile eines Qualitätsmanagementsystems liegen in der Verbesserung der Leistungen eines Unternehmens. Das Qualitätsmanagementsystem umfasst das gesamte Unternehmen von der Marktanalyse bis zur Erhebung der Kundenzu-friedenheit. Insgesamt ist zu erkennen, dass das Qualitätsmanagementsystem alle Ziele und Maßnahmen in den Vordergrund stellt, die Kundenzufriedenheit zu sichern und das Vertrauen in die Produkte / Dienstleistungen und das Unternehmen insgesamt zu erhöhen. Weitere Vorteile liegen in der Transparenz der Prozesse, der Betrachtung aller wesentlichen Informationen und im geringeren Aufwand durch Fehlervermeidung, durch bessere Informationsflüsse, um nur einige Vorteile zu nennen.

[...]

Ende der Leseprobe aus 58 Seiten

Details

Titel
Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems in der Altenhilfe am Beispiel der DIN EN ISO
Hochschule
DAA Deutsche Angestellten-Akademie GmbH  (Pflegeakademie d. Deutschen Angestelltenakademie)
Veranstaltung
Lehrgang Leitung des Pflegedienstes 2002-2004
Note
1,3
Autor
Jahr
2004
Seiten
58
Katalognummer
V22976
ISBN (eBook)
9783638261890
ISBN (Buch)
9783638713412
Dateigröße
679 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Es handelt sich um eine Abschlussarbeit im Rahmen der Ausbildung zur Pflegedienstleitung.
Schlagworte
Implementierung, Qualitätsmanagementsystems, Altenhilfe, Beispiel
Arbeit zitieren
Dierk Schwohn (Autor), 2004, Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems in der Altenhilfe am Beispiel der DIN EN ISO, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/22976

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