Erklärtes Oberziel aller unternehmerischen Handlungen ist die langfristige Gewinn- und Substanzsicherung. In dieser allgemeinen Form kann sich das Ziel eines Unternehmens auf einen breiten Konsens stützen. Sobald dieser Vorsatz kon-kretisiert wird, treten Konflikte zutage, die sich vor allem auf die Fragen beziehen, welche Werte für wen und auf welche Weise geschaffen werden sollen.
Die Zukunft wird den Unternehmen gehören, welche sich nicht von bisherigen Erfolgen treiben lassen, sondern frühzeitig Veränderungen erkennen und ihre Unternehmensentwicklung dahingehend aktiv gestalten. Vor diesem Hintergrund gewinnt das Leitbild der »nachhaltigen Entwicklung« (sustainable development) zunehmend an Bedeutung. Im Nachhaltigkeitskonzept geht es darum, einen integrativen Ansatz zu finden, der ökonomische, ökologische und soziale Aspekte gleichermaßen in unternehmerischen Handlungen und Entscheidungen berücksichtigt. Diesem Anspruch werden jedoch die wenigsten Unternehmen gerecht. Vielfach werden ökologische und soziale Fragen isoliert und parallel zum Kerngeschäft in separaten Abteilungen und Gremien getrennt von der Linie und dem Tagesgeschäft behandelt. In diesem Zusammenhang werden Umwelt- und Sozialmanagementsysteme oft neben den konventionellen betriebswirtschaftlichen Managementsystemen als »Satelittensysteme« geführt. Eine solche Vorgehensweise lässt darauf schließen, dass sich Konfliktpotenziale abzeichnen und weder die ökologischen und sozialen noch die ökonomischen Potenziale im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung ausgeschöpft werden.
Wie können Unternehmen dieser vielbeschworenen Forderung der Integration von ökologisch und sozial ausgerichteten Aktivitäten mit den ökonomischen Zielen nachkommen? Ein möglicher Ansatzpunkt bietet die Sustainability Balanced Sco-recard, ein Instrumentarium, das zu einer besseren Identifikation und Koordination von erfolgsrelevanten marktlichen und außermarktlichen Umwelt- und Sozialaspekten beitragen kann.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise
2 Das Konzept der Balanced Scorecard
2.1 Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem zur Leistungsmessung
2.2 Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem
3 Die Vision der nachhaltigen Entwicklung
4 Die Ansätze zur Integration von Nachhaltigkeitsthemen in die BSC
4.1 Integration von Nachhaltigkeitskennzahlen in die vier Perspektiven der BSC
4.2 Erweiterung um eine zusätzliche Nicht-Markt-Perspektive
4.3 Ableitung einer Umwelt- und/oder Sozial-Scorecard
5 Die Entwicklung einer Sustainability Balanced Scorecard
5.1 Auswahl der strategischen Geschäftseinheit
5.2 Ermittlung der Umwelt- und Sozialexponiertheit
5.3 Ermittlung der strategischen Relevanz der Umwelt- und Sozialaspekte
6 Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, wie unternehmerische Nachhaltigkeit durch die Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) in das allgemeine Managementsystem integriert werden kann, um ökologische und soziale Aspekte systematisch mit ökonomischen Zielen zu verknüpfen.
- Grundlagen und Weiterentwicklung des Balanced Scorecard-Konzepts
- Methodische Ansätze zur Integration von Nachhaltigkeitsthemen
- Identifikation und Gewichtung strategisch relevanter Umwelt- und Sozialaspekte
- Praktische Anwendung anhand eines Fallbeispiels (Textil AG)
- Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement als Wettbewerbsvorteil
Auszug aus dem Buch
4.2 Erweiterung um eine zusätzliche Nicht-Markt-Perspektive
Eine zweite Alternative stellt die Erweiterung der BSC um eine fünfte Perspektive dar. Unter Berücksichtigung aller unternehmens- und strategiespezifischen Umstände sehen Kaplan und Norton eine Anpassung der Grundstruktur der BSC vor. In ihrem Sinne sollte eine Erweiterung um eine separate Perspektive zur Integration von Nachhaltigkeitsüberlegungen nur dann in Betracht gezogen werden, wenn solche ausdrücklich einen strategischen Kernaspekt der Unternehmensführung erkennen lassen.
Mit Hilfe der so genannten »Nicht-Markt-Perspektive« wird sichergestellt, dass diejenigen sozial- und umweltorientierten Leistungen in die BSC integriert werden, die noch nicht in den Marktmechanismus internalisiert sind, jedoch besagte Kernaspekte der erfolgreichen Implementierung der Strategie darstellen. Der Ansatz zu einer Formulierung einer zusätzlichen Umweltperspektive könnte insbesondere bei äußerst umweltsensiblen oder sozial exponierten Unternehmen Anwendung finden, da diese hohen gesetzlichen Anforderungen Folge leisten müssen oder starker öffentlicher Exponiertheit und hohem Stakeholderdruck (NGOs) ausgesetzt sind, z.B. Kinderarbeit bei Vorlieferanten, Protest von Anwohnern.
Analog zur Herangehensweise bei der Formulierung einer konventionellen BSC müssen auch in der zusätzlichen Nicht-Markt-Perspektive die strategischen Kernelement und Leistungstreiber definiert und mittels adäquater Kennzahlen abgebildet werden, die wiederum über hierarchische Ursache-Wirkungsketten mit der Finanzperspektive in Beziehung gesetzt werden. Anders als die in Kapitel 4.1 beschriebene Integrationsform nimmt hier der Nachhaltigkeitsgedanke einen Stellenwert ein, der gleichwertig ist mit der Finanz-, Markt-, Prozess- und Entwicklungsperspektive. Erweisen sich außermarktliche Nachhaltigkeitsaspekte als strategisch bedeutend und erfolgswirksam, so lassen sie sich durch die Kommunikations- und Koordinationsfunktion der BSC entsprechend ihrer Relevanz kontrollieren und steuern.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Erläutert die Notwendigkeit, ökonomische, ökologische und soziale Aspekte in unternehmerisches Handeln zu integrieren und stellt die SBSC als Lösung vor.
2 Das Konzept der Balanced Scorecard: Stellt das klassische BSC-Modell von Kaplan und Norton als Instrument zur strategischen Steuerung und Leistungsmessung vor.
3 Die Vision der nachhaltigen Entwicklung: Definiert nachhaltige Unternehmensführung als Mittel zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und Risikominimierung.
4 Die Ansätze zur Integration von Nachhaltigkeitsthemen in die BSC: Diskutiert drei methodische Wege, Nachhaltigkeit in die BSC-Struktur zu integrieren, von der Einbettung bis zur separaten Perspektive.
5 Die Entwicklung einer Sustainability Balanced Scorecard: Detailliert den dreistufigen Prozess der SBSC-Entwicklung am Fallbeispiel der Textil AG.
6 Zusammenfassung: Resümiert das Potenzial der SBSC zur Verknüpfung von Nachhaltigkeit mit dem Unternehmenserfolg durch kausale Zielhierarchien.
Schlüsselwörter
Sustainability Balanced Scorecard, SBSC, Nachhaltigkeitsmanagement, Strategisches Management, Balanced Scorecard, Umweltkennzahlen, Sozialaspekte, Wettbewerbsvorteile, Unternehmensstrategie, Stakeholder, Ursache-Wirkungskette, Leistungstreiber, Nicht-Markt-Perspektive, Textil AG, Unternehmensführung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit?
Die Arbeit behandelt die systematische Integration von Nachhaltigkeitszielen in das strategische Managementsystem von Unternehmen mittels der Sustainability Balanced Scorecard (SBSC).
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf der methodischen Erweiterung der klassischen Balanced Scorecard, der Identifikation von Umwelt- und Sozialaspekten sowie deren Kausalverknüpfung mit ökonomischen Zielen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es aufzuzeigen, wie Unternehmen ökologische und soziale Verantwortung in ihr bestehendes Managementsystem integrieren können, ohne diese als isolierte "Satellitensysteme" zu führen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird eine deskriptive Methodik angewandt, die theoretische Ansätze der SBSC-Modellbildung mit einer praktischen Demonstration anhand eines fiktiven Fallbeispiels (Textil AG) kombiniert.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Vorstellung des BSC-Konzepts, die Einordnung der Nachhaltigkeitsvision, die Analyse der Integrationsansätze sowie die praktische Implementierung einer SBSC.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Sustainability Balanced Scorecard (SBSC), strategische Geschäftseinheit, Stakeholderansatz, Leistungstreiber und Ergebniskennzahlen.
Wie unterscheidet sich die SBSC von der klassischen BSC?
Die SBSC ergänzt das Modell um Aspekte der Nachhaltigkeit und teilweise um eine fünfte "Nicht-Markt-Perspektive", um auch außermarktliche Einflussfaktoren strategisch abzubilden.
Warum wird im Fallbeispiel die "Nicht-Markt-Perspektive" gewählt?
Bei der Textil AG ist die Einbeziehung von Faktoren wie Kinderarbeit bei Zulieferern notwendig, da diese zwar nicht direkt marktlich bewertet werden, aber das Unternehmensimage und damit den Markterfolg maßgeblich beeinflussen können.
- Arbeit zitieren
- Dipl.-Hdl., Dipl.-Betrw. Tanja Röhrig (Autor:in), 2006, Sustainability Balanced Scorecard, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/230090
