Sistema de control de Gestión para la Dirección de Auditoría interna del Ministerio del poder popular para la Educación (MPPE)

LISTA DE CUADROS

1. Operacionalización de las variables

2. Población

3. Frecuencia de las Respuestas del Ítem 1

4. Frecuencia de las Respuestas del Ítem 2

5. Frecuencia de las Respuestas del Ítem 3

6. Frecuencia de las Respuestas del Ítem 4

7. Frecuencia de las Respuestas del Ítem 5

8. Frecuencia de las Respuestas del Ítem 6

9. Frecuencia de las Respuestas del Ítem 7

10. Frecuencia de las Respuestas del Ítem 8

11. Frecuencia de las Respuestas del Ítem 9

12. Frecuencia de las Respuestas del Ítem 10

13. Frecuencia de las Respuestas del Ítem 11

14. Frecuencia de las Respuestas del Ítem 12

15. Frecuencia de las Respuestas del Ítem 13

16. Frecuencia de las Respuestas del Ítem 14

17. Frecuencia de las Respuestas del Ítem 15

18. Frecuencia de las Respuestas del Ítem 16

19. Frecuencia de las Respuestas del Ítem 17

20. Frecuencia de las Respuestas del Ítem 18

21. Frecuencia de las Respuestas del Ítem 19

22. Frecuencia de las Respuestas del Ítem 20

23. Frecuencia de las Respuestas del Ítem 21

24. Frecuencia de las Respuestas del Ítem 22

25. Diagnóstico Organizacional para la Generación de Indicadores de Gestión

26. Diagnóstico Organizacional para la Generación de Indicadores de Gestión

27. Perfil del Indicador 1. Elaboración del Plan Operativo

28. Perfil del Indicador 2. Elaboración del Plan Operativo

29. Perfil del Indicador 3. Elaboración del Plan Operativo

30. Perfil del Indicador 4. Elaboración del Plan Operativo

31. Perfil del Indicador 1. Cumplimiento del Plan Operativo Anual

32. Perfil del Indicador 2. Economía en la Elaboración de Credenciales

33. Perfil del Indicador 3. Economía en la Elaboración de Programa de Trabajo

34. Perfil del Indicador 4. Economía en la Elaboración de Actas

35. Perfil del Indicador 5. Economía en el estudio y análisis de la inf. Recibida

36. Perfil del Indicador 6. Economía en la elaboración de Cédulas de Hallazgo

37. Perfil del Indicador 7. Economía en la elaboración del Informe Preliminar

38. Perfil del Indicador 8. Economía en la revisión y análisis de los alegatos

39. Perfil del Indicador 9. Eficiencia en la elaboración del Programa de Trabajo

40. Perfil del Indicador 10. Eficiencia en el estudio y análisis de la información

41. Perfil del Indicador 11. Eficiencia en la elaboración de Cédulas de Hallazgo

42. Perfil del Indicador 11. Eficiencia en la elaboración del Informe Preliminar

43. Perfil del Indicador 11. Eficiencia en la revisión y análisis de los alegatos

44. Perfil del Indicador 1. Informe de Resultado

45. Perfil del Indicador 2. Informe de Resultado

46. Perfil del Indicador 3. Informe de Resultado

47. Perfil del Indicador 4. Informe de Resultado

48. Perfil del Indicador 5. Informe de Resultado

49. Perfil del Indicador 6. Informe de Resultado

LISTA DE GRÁFICOS

1. Ítem 1

2. Ítem 2

3. Ítem 3

4. Ítem 4

5. Ítem 5

6. Ítem 6

7. Ítem 7

8. Ítem 8

9. Ítem 9

10. Ítem10

11. Ítem 11

12. Ítem 12

13. Ítem 13

14. Ítem 14

15. Ítem 15

16. Ítem 16

17. Ítem 17

18. Ítem 18

19. Ítem 19

20. Ítem 20

21. Ítem 21

22. Ítem 22

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR DE PLANIFICACIÓN Y FINANZAS ESCUELA NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y HACIENDA PÚBLICA-IUT DIRECCIÓN DE POSTGRADO Y ADIESTRAMIENTO

SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE

AUDITORÍA INTERNA DEL MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN (MPPE)

Tutor de contenido:

MSc. Aris Arturo Córdova Asesor Metodológico:

MSc. Briggitte Michelena

Autor: Lic. Luis Alfredo Rincones Osorio Fecha: Agosto de 2012

RESUMEN

La investigación tiene como objetivo analizar el Sistema de Control de Gestión para la Dirección de Auditoría Interna del Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPE), para lo cual se realizó un estudio de tipo descriptivo, sustentado en un diseño de campo, en el cual se consideraron como población todos los auditores (as), directores (as), auditor adjunto y auditor interno de esta Dirección que tienen relación directa con el análisis y control de gestión en esta institución, para un total de ciento catorce (114) funcionarios, siendo la muestra una parte de la población, no probabilística de tipo intencional, conformada por doce (12) funcionarios que se desempeñan como auditores (as) en esta Dirección. Como instrumento principal para la recolección de datos se utilizó un cuestionario diseñado por el investigador, el cual costó de veintidós (22) ítems con tres (3) opciones de respuestas por cada una de estas, basado en la escala de Rensis Likert, y cuyos resultados se procesaron según las dimensiones e indicadores definidos en el cuadro de variables, analizándose de acuerdo con los elementos sustentados en las bases teóricas a fin de cumplir los objetivos de la investigación, obteniéndose entre los aspectos más destacados aportados por los encuestados, un conjunto de insuficiencias, tales como que no siempre existe un seguimiento sistemático del cumplimiento de las metas del plan, ni tampoco se realiza auditoría de gestión y social, así como tampoco se calculan y analizan todos los tipos de indicadores de gestión orientados por la Contraloría General de la República, recomendándose establecer los lineamientos que se proponen a esta Dirección, a fin de que exista orientación concreta con relación a las auditorías de gestión y social, así como también en cuanto al cálculo y análisis de indicadores de gestión, entre otros elementos .

Descriptores: Control de gestión, indicadores y Auditoría de gestión. xiv

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones de la Administración Pública en el mundo están experimentando cambios muy significativos, de acuerdo a la CEPAL (1998) en Latinoamérica se destacan los casos de Chile, Colombia y Costa Rica, los cuales han puesto en práctica procesos de modernización de las estructuras de los servicios que prestan los gobiernos, haciendo importantes esfuerzos en la implementación de sistemas de control de gestión pública, basados en el uso de indicadores de gestión, transformándolas en entidades cada vez más eficientes.

En este sentido, cada vez se reorienta el control de la gestión, valorando el impacto que en las comunidades beneficiadas pueden tener las inversiones públicas y los programas sociales.

De esta manera, la meta de los procesos de perfeccionamiento de los entes públicos, es proveer a la población de una más justa calidad de vida mediante el mejoramiento de los servicios y la democratización de su acceso a ellos, proceso en el cual Venezuela ha venido participando, incorporando los más modernos métodos de la gerencia pública contemporánea, basados en la implementación de sistemas de control de gestión pública, a fin de lograr un funcionamiento más adecuado de las instituciones.

La tendencia hoy en día es hacia la estructuración de un sistema integrado de control de gestión, en el cual funcionen coordinadamente los Órganos de Control externo e interno. Es decir, que las Entidades Fiscalizadoras Superiores (Caso Venezuela: Contraloría General de la República) no tienen que ser las únicas responsables de las funciones de control fiscal, pues en nuestro país existen un conjunto de órganos, oficinas y dependencias que tienen asignadas atribuciones contraloras en relación con los ingresos, gastos y bienes públicos asignados a los respectivos organismos a los cuales están integrados, pero no siempre estas funciones se han ejercido con la eficiencia deseada, porque en muchas ocasiones, los órganos de control interno han cumplido sus funciones en forma mediatizada y con influencias político-partidista.

La finalidad de la moderna Auditoria Gubernamental o de Estado, es ayudar al sector público a mejorar sus operaciones y actividades, en base al desarrollo de hallazgos, formulación de conclusiones y presentación de recomendaciones, dando énfasis a las acciones correctivas que posibiliten el aumento de la eficiencia, efectividad y economía en las operaciones mejorando así el empleo de los recursos, reduciendo los costos y aumentando la producción.

Hasta ahora, el sistema de control llevado acabo por la Dirección de Auditoría Interna del Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPE), no provee de información suficiente y relevante acerca del impacto de las decisiones sobre las metas globales así como tampoco de las causas de las desviaciones en los objetivos trazados.

Asimismo, esta dirección posee una escasa información producida a partir del comportamiento de indicadores, desde los cuales puedan generarse diversas estrategias cónsonas con las necesidades de transformación que las organizaciones públicas demandan hoy día, y con la complejidad creciente y diversificada de factores que atenta contra su equilibrio con el entorno.

Las organizaciones ven limitada su acción de control, debido a que el perfil de las decisiones operativas y gerenciales se fundamentan en enfoques correctivos, administración centralizada de la información, deficiencia de los sistemas de información, procesos de comunicación ambiguos en el plano de la toma de decisiones, ausencia de mecanismos de formulación de indicadores sobre la base de un modelo de gestión y resultados, carencias de análisis e interpretación y desconocimiento de lo relevante que influye en la calidad y productividad del desempeño, y en el control de los factores críticos de la organización.

De acuerdo a esta premisa se ha planteado el desarrollo del presente trabajo especial de grado, que tiene como propósito entregar a la Alta Dirección del Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPE), la propuesta de un Sistema de Control de Gestión para la Dirección de Auditoría Interna de este ministerio, que apoye la implementación de la estrategia y por consiguiente, la creación de valor en esta organización pública, a fin de lograr un funcionamiento adecuado de esta Dirección, que garantice la efectividad organizacional y el cumplimiento de su misión con calidad y excelencia.

En este sentido, el proyecto se ha estructurado de la siguiente forma:

En el Capítulo I “Planteamiento del Problema”, se presenta la descripción de la temática abordada, describiendose el marco de referencia, y formulandose el problema identificado, así como los objetivos, importancia y justificación de la investigación.

Por su parte en el Capítulo II “Marco Teórico”, se desarrolla la formulación teórica, definido como el conjunto de proposiciones conceptuales interrelacionadas que fundamentan y explican los aspectos significativos en el área específica que se investiga, contemplando los antecedentes de la investigación, las bases teóricas y legales, definición de variables y términos básicos utilizados.

Asimismo, el Capítulo III “Marco Metodológico”, hace referencia al proceso metodológico que servirá de base al presente estudio como es el tipo de investigación, población y muestra y técnicas e instrumentos de recolección y análisis de datos, incluyendo lo relativo a la validez y confiabilidad del instrumento, como también el procesamiento y análisis de los datos.

Además, en el Capítulo IV “Presentación y Análisis de los datos”, se aplican las técnicas de análisis para desarrollar e interpretar los datos obtenidos a través de los instrumentos descritos en el Marco Metodológico.

En el Capítulo V “Presentación de la Propuesta”, objetivo principal de este trabajo. Por último, se presentan las Conclusiones y Recomendaciones, producto del proceso investigativo.

CAPÍTULO I EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

El control de gestión es importante dentro de la dinámica de las organizaciones públicas y como tal constituye un mecanismo que permite un mayor nivel de vigilancia con relación a cómo son invertidos los recursos que se asignan a las mismas, por lo que sus componentes operativos deben conducir al logro de los objetivos trazados en los diferentes programas que en las mismas se desarrollan. Por otra parte, los sistemas de control de gestión entendidos como los procesos formales por los cuales la administración garantiza que los recursos tangibles e intangibles son adquiridos y utilizados eficiente y eficazmente para conducir la organización hacia el logro de sus objetivos estratégicos (Anthony y Govindarajan, 2001).

A escala mundial, en los últimos veinte (20) años la administración pública ha ido perfeccionando sus mecanismos de control, motivado a la necesidad de este tipo de organización de ser cada vez más eficiente en la utilización de los recursos asignados.

La creación de sistemas de evaluación de la gestión pública es un componente crítico dentro de las propuestas de reforma del sector público. En los países desarrollados, los casos más conocidos son los esfuerzos realizados bajo el manto de la Nueva Gestión Pública o Neo-Gerencialismo (Rhodes, 1991; Kettl, 1997; Bresser Pereira, 1997) en Nueva Zelanda, Gran Bretaña y más recientemente los Estados Unidos con el National Performance Review y el Government Performance Results Act de 1993 (Lynn, 1998).

La naturaleza de estos esfuerzos en los países latinoamericanos, sin embargo, responde a las particularidades históricas de la región. Por ejemplo, el problema de la calidad de la gestión pública y su capacidad para implementar políticas y movilizar recursos se han convertido en factores críticos dentro de las reformas de segunda generación del último decenio, que complementaron los ajustes macroeconómicos de los años 80 (Naim, 1995). Más aún, la creciente capacidad de las instituciones públicas representa uno de los objetivos para asegurar el éxito de los procesos de modernización del Estado en la región, que es, a su vez, pre-requisito para crear las condiciones para fortalecer y profundizar una democracia que genere desarrollo humano y sostenible (Prats, 1997).

Sin duda existen en la actualidad importantes esfuerzos para crear indicadores de gestión en toda América Latina. Sin embargo, son pocos los casos en los cuales se puede hablar de la utilización sistemática de estos indicadores para evaluar la gestión de organizaciones, programas y políticas públicas. Ello supone tener instrumentos de evaluación con capacidad para cubrir los niveles micro y meso de la gestión, pero ubicándolos dentro de un contexto más amplio que se relaciona con otros niveles de la acción Estatal, tanto nacional como local, y sus interacciones con otros actores de la sociedad civil.

La aplicación de una perspectiva sistémica de evaluación representa una agenda urgente dentro del esfuerzo por avanzar el proceso de modernización del Estado en la región. Existen ya varios países que han avanzado en la dirección adecuada. Entre ellos, se destacan los casos de Chile, Colombia y Costa Rica (CEPAL, 1998).

Para ello, la organización debe contar con sistemas de información que permitan la continua realimentación de los procesos y de sus actividades. En el caso específico de las instituciones públicas, al igual que las empresas del sector privado, el sistema de información de seguimiento por excelencia, es el control de Gestión, el cual busca medir la calidad de la gestión administrativa, evaluar la oportunidad, precisión y calidad en la determinación de los planes y la eficiencia de los resultados en el cumplimiento de los mismos para hacer máximas las imágenes y rentabilidad de cada unidad.

En el sector público un sistema de control de gestión debe concebirse con base en las regulaciones vigentes, constituyéndose en un factor determinante y condicionante de su creación, en donde se establecen las pautas para lograr un mayor control sobre los recursos asignados a las instituciones del Estado y en consecuencia, garantizar su uso racional para satisfacer las necesidades de la sociedad venezolana.

El Control de Gestión busca medir la calidad de la gestión administrativa. Esta modalidad de control, sin perjuicio del control de la legalidad financiera, atiende más el aspecto cualitativo de las operaciones que realiza la administración pública.

Según Otero Duno (2003) es un sistema de la alta dirección que evalúa la oportunidad, precisión y calidad en la determinación de los planes y la eficiencia de los resultados en el cumplimiento de los mismos para hacer máximas las imágenes y rentabilidad de cada unidad.

Los cambios y trasformaciones acelerados en las últimas décadas, constituyen un fenómeno global que involucra a diferentes tipos de actividades científicas, económicas, sociales y en general, métodos de trabajo especializado como es el caso de la auditoría, como elementos integrantes de la ciencia administrativa, exhibiendo una notoria y progresiva transformación hacia los nuevos esquemas modernos de gestión.

En Venezuela se han experimentado cambios significativos con la entrada en vigencia de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal (1999), los cuales han propiciado actualizaciones en los sistemas de Control de Gestión en los diferentes entes públicos, buscando detectar y corregir las desviaciones en la ejecución de los procesos con el fin de lograr los objetivos y metas planteadas por estos con eficiencia, eficacia y calidad.

Atendiendo a lo prescrito en la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal (Gaceta Oficial Nro. 6.013, 2010), en sus artículos 35, 36 y 37, toda organización pública debe organizar, establecer, mantener y evaluar el Sistema de Control Interno como el sistema que comprende el plan de organización, las políticas, las normas, así como los métodos y

procedimientos adoptados por un organismo sujeto a la Ley, para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa, promover la eficiencia, economía y calidad de sus operaciones, estimular la observancia de las políticas prescritas y lograr el cumplimiento de su misión, objetivos y metas.

También debe elaborar las normas, manuales de procedimientos, indicadores de gestión, índices de rendimiento y demás instrumentos específicos para el funcionamiento del sistema de control interno.

Cabe destacar lo establecido en el Reglamento de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal (Gaceta Oficial Nro. 39.240, 2009), en su Artículo 36, el cual expresa lo siguiente:

El control de gestión está dirigido a verificar el cumplimiento o desempeño de las actividades, tareas y acciones ejecutadas y corresponde ejercerlo a los gerentes, jefes o autoridades administrativas de cada departamento, sección o cuadro organizativo específico, en el ejercicio del control interno de manera que permita medir e informar, oportunamente, a los responsables de la toma de decisiones sobre la eficiencia, eficacia, economía, calidad e impacto de su gestión, con acatamiento de las normas que regulan su desempeño.

Asimismo, en el citado reglamento, en su Artículo 37, se expone que:

La Auditoría de gestión está orientada a evaluar los planes y programas; el cumplimiento y los resultados de las políticas y decisiones gubernamentales, así como el resultado de la acción administrativa y, en general, la eficacia con la que operan los órganos y entidades sujetos a control y corresponde realizarla sólo a los órganos de control fiscal, quienes, verifican la implantación y aplicación de los mecanismos de control.

El control de gestión se realizará fundamentalmente a partir de los indicadores de gestión que cada organismo o entidad establezca. Cuando no se hayan establecido, la Contraloría General de la República podrá servirse de indicadores por ella elaborados, por sector o área susceptible de control (Capitulo VII del Reglamento de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República, 2009).

Sobre la base de estos planteamientos, se comprende la importancia y necesidad de que todas las organizaciones públicas en Venezuela realicen el control de su gestión, para lo cual deberán diseñar, calcular y analizar los correspondientes indicadores de gestión.

Desde el contexto expuesto, la Dirección de Auditoría Interna del Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPE), tiene como misión evaluar, supervisar, orientar, coordinar y mantener un sistema de control interno integral e integrado con el propósito de salvaguardar el patrimonio público, garantizar el cumplimiento de la normativa legal, la exactitud y veracidad de la información administrativa y financiera, promover la eficacia, economía y calidad de las operaciones en el marco de la ejecución de los recursos públicos y la eficiencia en el logro de los objetivos.

Cabe destacar que contar con un sistema de Control de Gestión, adaptado a los requerimientos establecidos por la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal, podría contribuir con él cumplimiento de la misión establecida por la Dirección de Auditoría Interna del Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPE), así como también con los requerimientos establecidos en dicha normativa legal, referentes al establecimiento de indicadores de gestión e índices de rendimiento.

La Dirección de Auditoría Interna del Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPE), carece de un Sistema de Control de Gestión, que garantice la efectividad organizacional y el cumplimiento de su misión con calidad y excelencia. No obstante sus actuaciones, planes y cronogramas de auditorías a ejecutar por esta dependencia, están enmarcadas por las directrices emanadas por la Contraloría General de la República Bolivariana de Venezuela, Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal, Superintendencia Nacional de Auditoría Interna y las Normas Generales de Control Interno dictadas por la Contraloría General de la República.

Aunado a lo anterior, la Dirección de Auditoría Interna en referencia no verifica el cumplimiento de sus planes, programas, políticas, normas y procedimientos, con indicadores de gestión, índices y cuadros productivos en forma sistemática, periódica y objetiva, que permitan detectar desviaciones a tiempo, y de esta forma, poder aplicar acciones correctivas.

Por lo cual, esta Dirección al no contar con un sistema de control de gestión, trae como consecuencia el uso no adecuado de los recursos y bienes que integran el patrimonio institucional, la no evaluación de los resultados obtenidos por el cumplimiento de metas que permitan detectar áreas críticas e implementar los correctivos necesarios, la no existencia de una garantía, de que el servicio prestado sea de calidad, eficiente y eficaz, entre otros.

Bajo estos aspectos se hace un enfoque para examinar el control en la Dirección de Auditoría Interna del Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPE), y coadyuvar, mediante la aplicación de enfoques que propicien el proceso de participación en la construcción del diseño de un Sistema de Control de Gestión que garantice la efectividad organizacional y el cumplimiento de su misión con calidad y excelencia.

En atención a la problemática que se plantea surgen las siguientes interrogantes de investigación:

- ¿Cómo es el proceso actual de Control de Gestión en la Dirección de Auditoría Interna del Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPE)?
- ¿Cuál es el basamento legal y conceptual de un Sistema de Control de Gestión basado en las características aplicables a la Dirección de Auditoría Interna del Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPE)?
- ¿Qué factibilidad tiene un Sistema de Control de Gestión en la Dirección de Auditoría Interna del Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPPE)?
- ¿Cómo es un Sistema de Control de Gestión en la Dirección de Auditoría Interna del Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPPE)?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

3 URSRQHU XQ 6LVWHPD GH &RQWURO GH *HVWLµQ SDUD OD 'LUHFFLµQ GH $XGLWRU¯D ,QWHUQD GHO 0LQLVWHULR GHO 3RGHU 3RSXODU SDUD OD (GXFDFLµQ 033(

Objetivos Específicos

- Diagnosticar el proceso actual de Control de Gestión en la Dirección de Auditoría Interna del Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPE).
- Describir el basamento legal y conceptual de un Sistema de Control de Gestión, basado en las características aplicables a la Dirección de Auditoría Interna del Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPE).
- Determinar la factibilidad (Técnica, Económica y Operativa) de un Sistema de Control de Gestión en la Dirección de Auditoría Interna del Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPE).
- Elaborar un Sistema de Control de Gestión para la Dirección de Auditoría Interna del Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPE).

Justificación e Importancia de la investigación

El sistema de control establecido en los entes gubernamentales hasta hace unos años se limitaba simplemente a cumplir tareas y procedimientos que no terminaban en una acción productiva y eficaz para el Estado venezolano. Con la entrada en vigencia de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), La Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal (2001), se han experimentado cambios significativos dentro de los cuales se especifica el establecimiento del Sistema Nacional del Control Fiscal.

En este sentido, Cruz y Sierra (2006) plantean con relación a control, “como una forma elemental de asegurar que todas y cada una de las actividades de una organización conduzcan a objetivos globales.” Al mismo tiempo desde una perspectiva más amplia el control ejercido a través de diferentes mecanismos no solo mide los resultados obtenidos, sino que orientan e influyen en el proceso del comportamiento individual y organizativo viable para lograr los objetivos durante todo el proceso.

El Estado venezolano se encuentra actualmente en un proceso de transformación, lo cual ha originado un cambio de paradigmas en sus instituciones, en búsqueda de la optimización de sus capacidades mediante la concentración de esfuerzos para lograr mayor efectividad, eficiencia, colaboración institucional e interinstitucional, autonomía y especialización en su gestión.

En este sentido, la Ley de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal persigue dar prominencia al control de gestión, según lo establece en sus artículos 61 y 62.

Cabe destacar que contar con un sistema de Control de Gestión, adaptado a los requerimientos establecidos por la ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal, podría contribuir con el cumplimiento de la misión establecida de la organización, así como también con los requerimientos establecidos en dicha normativa legal.

En este orden de ideas, es de vital importancia que los Organismos de la Administración Pública Nacional dirijan sus esfuerzos a reforzar sus sistemas de control interno para establecer procedimientos enfocados al diseño de un sistema de control de gestión fundamentados en la visión sistémica y el empleo de indicadores.

Asimismo, el tema de control de gestión en la Administración Pública es relevante, ya que en los últimos años ha cobrado fuerza la necesidad de utilizar técnicas modernas de gerencia al estilo de la empresa privada con vistas a ser más eficientes y eficaces en el uso de los recursos que además son cada vez más escasos, midiéndose además la calidad e impacto como resultado del establecimiento de este conjunto de indicadores.

En la administración pública, como en la privada, el administrador corre el riesgo de fracasar al tomar sus decisiones. Muchas decisiones se basan en hipótesis o estimaciones que, de no ser ciertas, pueden conducir a fallas en los programas emprendidos. Sin embargo, todo administrador prudente, sobre todo si está disponiendo de recursos ajenos, debe evaluar los riesgos que asume y asegurarse que en sus decisiones cumple no sólo con las normas y procedimientos establecidos sino con las mejores prácticas posibles para la toma de decisión correspondiente. Pequeño Manual sobre Auditoría de Estado (1998).

Es por ello que la presente investigación busca Proponer un Sistema de Control de Gestión para la Dirección de Auditoría Interna del Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPE), que garantice la efectividad organizacional y el cumplimiento de su misión con calidad y excelencia. Asimismo aportará elementos que se espera contribuyan al proceso de toma de decisiones sobre la materia.

Además de lo expuesto, se espera que el desarrollo de esta investigación, sirva de guía para mejorar en materia de control de gestión, a la Dirección de Auditoría Interna y a otras direcciones de la institución; también permitirá un mayor, reforzamiento de conocimiento del tema para los empleados de esta dirección, así como del investigador.

Desde el punto de vista de su enfoque teórico el tema seleccionado resulta importante, ya que todo aquello que contribuya al estudio de los mecanismos que deben ser implementados en la Administración Pública constituye una orientación y referencia para futuras investigaciones sobre el tema del control de gestión en el área del sector público.

Por último, en lo que tiene que ver al aspecto social, siendo este tópico lo más importante, se justifica la investigación por cuanto responde a los intereses de la población al corresponderse con la efectividad y fiel cumplimiento de las políticas del Estado a favor de la ciudadanía.

El Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPE) y su Dirección de Auditoría Interna conscientes de la necesidad de contar con un Sistema de Control de Gestión que le permita detectar áreas críticas e implementar correctivos necesarios a tiempo, con el fin de incrementar la productividad, calidad, eficacia y eficiencia en el logro de sus objetivos; han convenido facilitar el estudio de la situación actual a través de la aplicación de enfoques que propicien el proceso de participación y construcción de un Sistema de Control de Gestión que garantice la efectividad organizacional y el cumplimiento de su misión con calidad y excelencia.

De esta manera se diseñarán, calcularán y analizarán los correspondientes indicadores de gestión para implementarlos dentro de la referida Oficina, permitiendo así que la Unidad de Control Fiscal ejerza una supervisión constante y tome decisiones relacionadas con los resultados presentados de acuerdo a la ejecución de los programas y actividades realizadas por las dependencias adscritas a esta unidad, con el fin de optimizar sus procesos medulares, incrementando la capacidad de respuesta y satisfacción de las necesidades de sus clientes, como lo son las diferentes Direcciones Generales y Zonas Educativas dependientes de este ente a Nivel Nacional.

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

Para el desarrollo del presente trabajo de investigación fue necesario realizar una revisión de la información disponible, de modo de tomar como referencia investigaciones contentivas de tópicos vinculados con la situación objeto de estudio.

En el contexto internacional, se cita a Carmona (2006), quien desarrolló una investigación en la Universidad de Pinar del Río, Cuba titulada “Impacto del Control Interno en la Gestión Pública: Herramientas para su Control”, para optar al título de Magíster, en la cual fue su objetivo proponer herramientas que permitan medir el impacto de los métodos de control interno en la Administración Pública.

La investigación se realizó en la modalidad de Proyecto factible, apoyado en un diseño documental, en la cual, la autora referencia una gran cantidad de bibliografía, a fin de arribar a conclusiones entre las que se desatacan el papel fundamental de la auditoría de gestión, fundamentándose que ésta ayuda a la organización a gestionar el control, contribuyendo a la mejora continua e incorporándole valor a la actividad que se realiza.

Asimismo, se expone como resultado del estudio la ventaja de contar con herramientas que permitan medir el impacto del control interno, recomendándose la aplicación de la propuesta planteada.

En este sentido, el aporte del estudio antes referido para el presente consistió en que permitió conocer diferentes vías para la medición del impacto en organizaciones

públicas.

Por su parte, en el contexto nacional, se encuentra el trabajo de grado realizado por Jhon F. Rojas y Xiomara Salinas (2001), quienes llevaron adelante un trabajo de investigación titulado “Sistema de Control de Gestión en la Contraloría Interna de la C.A Hidrológica Venezolana (HIDROVEN)”. El Propósito de este trabajo especial de grado, fue brindar apoyo a la referida unidad, con el diseño de un Sistema de Control de Gestión.

En función de ello realizaron un diagnóstico de la unidad controladora, que ayudó a concebir, diseñar y elaborar u mecanismo sistemático y a su vez permitió producir un sistema de relaciones explicativas de la gestión (desempeño) y logros (resultados) a través de indicadores para las diferentes unidades de la contraloría, de tal forma que pudiese apoyar los procesos de seguimiento, control y evaluación que permitan medir el nivel de éxito alcanzado, a requerimiento de la objetividad necesaria para administrar y gerencial los distintos recursos, procesos y resultados de la organización.

Se desarrolló un proceso piloto de control de gestión en la Contraloría Interna de Hidroven, el cual sirvió de modelo a las demás contralorías de las diferentes empresas hidrológicas regionales y coadyuvó al fortalecimiento de los nuevos órganos que se encargaron de la rectoría, regulación y prestación del servicio del sector de agua potable y saneamiento, una vez aprobado el Proyecto de Ley del sector Agua potable y saneamiento.

Otra investigación fue la de Escobar, Marisol (2001), titulada Sistema Integral de Control de Gestión para la transferencia del Control Previo y la Evaluación del Control Interno en las dependencias de la Universidad Simón Bolívar. El trabajo tuvo por objeto brindar apoyo y colaboración a la Contraloría Interna, a través de un Sistema de Control de Gestión para la Transferencia del Control Previo y la Evaluación del Control Interno en las Dependencias de la Universidad Simón Bolívar, que permita la optimización de sus procesos y por consiguiente, garantice el logro de sus objetivos y metas con mayor eficiencia y efectividad.

Se realizó un diagnóstico sobre los procesos inherentes a la unidad seleccionada, y a partir de los datos obtenidos, se apoyó a la institución en el proceso de cambio denominado- Reingeniería Académico- Administrativa- iniciado por la U.S.B. en el año 1999; así mismo, se contribuyó con un Sistema Integral de Control Interno en las dependencias de la Universidad Simón Bolívar, en concordancia con la labor que adelanta la Contraloría General de la República en relación a la materia y, se establecieron los indicadores de gestión necesarios para evaluar la transferencia del control previo y los sistemas de control interno de la comunidad universitaria.

Durante el desarrollo de la propuesta, se auspició el trabajo efectivo en equipo, se impulsaron los cambios necesarios en los procesos; sobre todo lo referente a la transferencia del Control Previo, Se capacitó y adiestró al personal de la Contraloría Interna en el área de control. Por otra parte, se sensibilizó y concientizó al personal de la Contraloría Interna, en materia de control y planificación; se promovió y propició la elaboración y aprobación de la normativa interna que consolida al área de control, y su respectiva adaptación de la estructura organizacional.

Se consideró además el trabajo de Williams (2001), titulado: Implantación de un Sistema de Control de Gestión en la Contraloría Interna de Hidrocapital. Su propósito consistió en apoyar el proceso de modernización en esta contraloría mediante la implementación de un sistema de control de gestión en un área medular específicamente, en la Contraloría Interna, que facilitara la labor de Auditoría de Estado que adelanta la Contraloría General de la República, obedeciendo a principios y criterios de calidad y excelencia, que garanticen una gestión eficiente y eficaz.

A partir de los datos relevantes del diagnóstico realizado en la Contraloría Interna a saber: la no planificación de sus actividades, carencia de indicadores internos y externos así como la carencia de manuales de normas y procedimientos; se elaboró el modelo estratégico y el sistema recontrol de gestión utilizando la metodología de desarrollo organizacional y de gerencia de proceso, replanteando al mismo tiempo los indicadores existentes necesarios para evaluar el proyecto.

Durante el desarrollo de la propuesta se logró propiciar el trabajo en equipo, concienciar a toda la organización, sobre la importancia que tiene el manejo diario de los recursos de los cuales se dispone, impulsar cambios en algunos procesos, y entre otros la aprobación del manual de normas y procedimientos para la tramitación de pago de contratación de obras y servicios elaborados por la Contraloría Interna. Otra investigación considerada, es la realizada por Camaro (2003), el cual presentó ante la Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado, UCLA para optar al título de Magíster Scientiarum en Contaduría, el que fue titulado: “Metodología para Evaluar la Gestión Financiera de los Programas Sociales del Instituto Autónomo para el Desarrollo del Estado Yaracuy, Fundesoy”, teniendo como objetivo formular una metodología de evaluación para la gestión financiera de los programas sociales de este ente público yaracuyano.

Para tales efectos, se desarrolló una investigación descriptiva, orientada con criterios trasaccionales y la modalidad de campo, en la cual la población se integró con diez (10) directores de unidades y trece (13) Coordinadores, responsables de planificar y ejecutar los programas sociales en la institución.

Para obtener la información requerida se aplicó un cuestionario a ambos estratos con similar orientación e items y las respuestas obtenidas se vaciaron en matrices, originando veintidós (22) tablas de datos estadísticos, con apoyo de gráficos tipo pastel.

Entre los principales resultados citados, se plantean ciertas debilidades en los métodos utilizados para evaluar la gestión financiera de los programas sociales, en consecuencia, se dificulta la toma de decisiones efectiva por parte de la alta gerencia, lo que proporcionó fundamento para formular la metodología de evaluación propuesta como herramienta para medir eficientemente la gestión de los programas sociales, la cual se recomendó implementar en la institución.

Es por ello, que el aporte de esta investigación a la presente consistió en la posibilidad de estudiar la metodología antes planteada siendo de utilidad en el desarrollo del sustento conceptual de la misma.

Además, se hace referencia a Machuca (2005), quien investigó en el tema con el estudio titulado “El Análisis de Gestión Administrativa como Herramienta de Control Interno en las Instituciones Públicas Municipales del Estado Lara”, siendo su objetivo determinar la utilidad del Análisis de Gestión Administrativa en la Unidad de

Auditoría Interna de las Instituciones Públicas Municipales del Estado Lara, para lo cual se desarrolló una investigación descriptiva con diseño de campo. La población objeto de estudio estuvo conformada por un grupo de veinticuatro (24) personas, quienes aportaron los datos que sustentaron los resultados obtenidos, mediante la técnica de la encuesta, diseñando como instrumento propio de esta técnica, el cuestionario.

Del análisis obtenido se evidenció que la Unidades de Auditoría Interna, responsables del control interno no ejecutaban acciones enmarcadas dentro del Análisis de Gestión Administrativa; reconociendo los aportes y ventajas que la herramienta otorga a la unidad para ejercer procesos de control, concluyéndose con la necesidad de perfeccionar este proceso, y recomendándose que se realice en el futuro mediato.

Es por ello, que la utilidad de esta investigación para la actual consistió en el soporte conceptual de las herramientas de la Auditoría de Gestión. Así mismo destaca el trabajo realizado por Alguíndigue Carmen, García Nancy y Sánchez Julissa (2006), referido a: El Control de Gestión en la Dirección de Auditoría Interna del ministerio Público. La Investigación consistió en el diseño de un sistema de control de gestión para la dirección de Auditoría Interna del ministerio Público, de acuerdo con la ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del sistema Nacional de Control Fiscal, que contribuya al logro de sus objetivos y metas, a la detección oportuna de desviaciones a áreas susceptibles de mejoras en los procesos medulares que conforman la Unidad de Auditoría Interna, así como la aplicación de los correctivos oportunamente.

A tales fines se realizó un diagnóstico con el propósito de conocer el estado actual de la unidad objeto de análisis, el cual arrojó los siguientes resultados: Información limitada, poca definición de indicadores de gestión, manuales de procedimientos insuficientes, desconocimiento de la misión de la unidad y del ministerio Público.

Partiendo de esta situación, se presentó como propuesta de mejora, el diseño de un sistema de control de gestión, fundamentado en la metodología del Balanced Scorecard, de Kaplan y Norton.

Durante el diseño de la propuesta de mejora, se logró la conformación de un equipo de trabajo, de alto desempeño, el cual continuará efectuando el seguimiento al proyecto hasta su implementación en la Dirección de Auditoría Interna.

Por otra parte, se formularon indicadores de gestión para los procesos medulares de la unidad. Finalmente, exponen que se logró captar el interés por parte de los funcionarios que de una u otra manera formaron parte del proceso, orientado hacia el nuevo paradigma del control de gerencia pública, el control de gestión, definidos mediante la Planificación Estratégica y tomando en consideración los factores del sistema organizacional; Cultura, estructura y procesos.

De igual forma se consideró el trabajo de Marisol Flores y Graciela Ramírez (2006), titulado: El Control de gestión de la Dirección de Deportes de la UCV. La investigación consistió en brindar apoyo y colaboración a la Dirección de Deportes de la Universidad Central de Venezuela, a través del diseño de un sistema de control de gestión obedeciendo a principios y criterios de calidad y excelencia, que garantizan una gestión eficiente y eficaz.

La metodología empleada fue: (a) El análisis de los aspectos relevantes de la organización que inciden en su desempeño; (b) El análisis sobre la gestión de control vigente en la unidad de estudio, apoyado en la técnica de investigación-acciónparticipación, a partir de los datos relevantes del análisis sobre la organización y la gestión de control, a saber: una organización con desempeño cercano a lo tradicional, ausencia de sistemas de calidad, así como la carencia de normas y procedimientos internos; utilizando la metodología de Desarrollo organizacional, la de gerencia de procesos y los lineamientos automatizados de estrategias basadas en el Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral, y siguiendo los lineamientos de la Contraloría General de la República, se elaboró el sistema de control de gestión, estableciendo sistemáticamente los indicadores de gestión necesarios para evaluar el proyecto, a través del modelo de gestión y resultados (Insumos-proceso-productoresultado).

Durante el desarrollo de la propuesta se logró propiciar el autoconocimiento, el trabajo en equipo, el manejo de aspectos técnicos sobre planificación estratégica, impulsar cambios en algunos procesos, el reconocimiento de aspectos de control interno que consoliden el efectivo desarrollo de la gestión.

Finalmente, se destaca el trabajo de Molina de Trejo, H. y Cordero González, O. (2006), referido al sistema de control de gestión en la Oficina de Auditoría Interna de la PEL. La investigación consistió en apoyar el proceso de adopción y cumplimiento de la normativa legal vigente en materia de control, mediante el diseño e implementación de un sistema de control, específicamente en la Oficina de de Auditoría Interna de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL), obedeciendo a principios y criterios de calidad y excelencia, que garanticen una gestión eficiente y eficaz. A partir de los datos relevantes del análisis sobre la gestión de control realizado en la oficina de auditoría interna, a saber: ausencia de planificación estratégica y sus elementos, tales como: misión, visión, valores, objetivos claros y metas compartidas, así como de indicadores de gestión y resultados, la carencia de normas y procedimientos internos; se elaboró el modelo estratégico y el sistema de control de gestión, utilizando la metodología de desarrollo organizacional y de gerencia estratégica.

Durante el desarrollo de la propuesta, se logró propiciar el trabajo en equipo, impulsar cambios en algunos procesos, la capacitación, actualización y adiestramiento del personal adscrito a la oficina, el proyecto de normativas internas que consoliden al área de control y primordialmente, como proceso gerencial, se logró el establecimiento de un enfoque de planificación estratégica.

En conclusión, como resultado concreto de la revisión de los antecedentes presentados, puede plantearse que los mismos han sido de gran utilidad a fin de esclarecer los elementos conceptuales básicos que deben tenerse en cuenta para el desarrollo de la presente investigación.

Bases Teóricas

Organización

Según lo planteado en el Cuaderno de Auditoría Nº 4 de la Contraloría General de la República (1999), “Es el área organizacional de la estructura organizativa para el cumplimiento de la misión y los objetivos planteados, delegación de funciones y responsabilidades, situación de los sistemas de información, estructura y funciones.” (p. 17)

Se entiende por organización, la estructura administrativa y funcional que puede ser tan pequeña como para contar con una sola persona, o tan grande que alcance a contar con más de un millón de empleados, considerada como un proceso, la organización según Ivancevich (1996), “El proceso mediante el cual se estructuran los recursos humanos y físicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han marcado.” (pp. 304-757)

Partiendo de que la organización es la segunda etapa en un proceso de gestión gerencial, organizar implica dividir las tareas en actividades de trabajo, delegar la autoridad, determinar las bases más aptas para departamentalizar los puestos de trabajo y decidir el número óptimo de puestos de trabajo que cada departamento deberá englobar. En este contexto dos perspectivas han de tomarse en cuenta para realizar la gestión de organización: la estructural y la humana.

La Planificación como Elemento del Control de Gestión

En términos generales, las organizaciones no pueden funcionar en forma improvisada, más aun en la administración pública donde se requiere de respuestas rápidas ante las diferentes situaciones que se presentan.

Es así, que la planificación permite a estas organizaciones determinar sus necesidades en cada período y, consecuentemente ajustar las metas y objetivos que debe cumplir a los recursos que recibirá para ello. La planificación es entonces de acuerdo con Chiavenato (2001), “(…) la primera función de la administración. Antes de ejecutar cualquier función administrativa, la administración debe fijar los objetivos y los medios necesarios para alcanzarlos.” (p. 168).

El planteamiento anterior justifica la importancia de esta técnica en los procesos administrativos, siendo además, la base principal para el desarrollo adecuado de los procesos de control de gestión, por lo que el autor antes citado, expresa también que es: “el instrumento empresarial que permitirá enfrentar todas las fuerzas de conjunto.” (p. 145).

Según lo planteado en el Cuaderno de Auditoría Nº 4 de la Contraloría General de la República (1999), “Es el establecimiento de las actividades o de las diferentes etapas, considerando tiempo y recursos necesarios, orientadas hacia el alcance de las metas y objetivos de la organización.” (p. 81)

Según lo planteado por el autor Liscano (2000), es el Proceso en el que se definen, paulatinamente, los objetivos y los planes de la empresa a largo plazo. En un ámbito mas concreto de corto plazo, el presupuesto se ocupa de la valoración económica del plan operativo para un determinado periodo. Así, mientras que en la planificación no es necesario realizar estimaciones precisas sobre los ingresos y los gastos, cuando se confeccionan los presupuestos esta normalización resulta imprescindible. Por otra parte, mientras que la planificación no necesita establecer los centros de responsabilidad que tendrán que desarrollar los planes diseñados, en el presupuesto es necesario especificar el responsable de cada uno de los planes que están contenidos en el mismo.

Para realizar la gestión de planificación, el gestor debe tomar en consideración los aspectos relativos al proceso de planificación estratégica (responsabilidad del nivel estratégico) así como los procesos de planificación operacional, todo ello en un contexto de calidad (responsabilidad de todos los niveles):

En cuanto al significado y el proceso de la planificación estratégica, según lo planteado por el autor Ivancevich (1999), consiste en una visión amplia y de conjunto y garantiza a la organización un rendimiento elevado, la supervivencia, la reducción de los riesgos, la adaptación a los cambios y la reducción de la incertidumbre.

Este mismo autor considera que se deben seguir los siguientes pasos para desarrollar el proceso de planificación estratégica:

- Desarrollar la Misión y la Visión: un gestor debe preguntarse y responder: ¿Cuál es el negocio de la organización? ¿Cuál es su razón de ser? ¿Adónde quiere llegar?
- Analizar el entorno interno y externo, evaluar los recursos con los que cuenta la organización, tendencias del mercado, indicadores económicos y los factores competitivos.
- Establecer lineamientos estratégicos. Se describe como un conjunto de metas y objetivos generales, normalmente a largo plazo, que garanticen la supervivencia operativa de la organización.
- Establecer lineamientos tácticos a fin de alcanzar objetivos y metas a llevar a cabo por las Unidades operativas. Son más limitados y específicos, y a corto o mediano plazo.
- Establecer lineamientos para el control y la evaluación. Diseñar y dirigir actividades de gestión para asegurar que se cumplan los objetivos o, en algunos casos, se hagan los reajustes necesarios a fin de alcanzarlos.

En cuanto al significado y el proceso de la planificación operacional, según el autor Chiavenato (1989), Inmersa en el proceso de planificación estratégica y a partir del planteamiento de los planes tácticos, se desarrolla la planificación operacional, tomando en consideración elementos más específicos y relacionados con las distintas unidades que conforman la organización. Se establece a mediano y corto plazo, se divide a su vez en táctica u operativa. En su formulación se pueden determinar las siguientes acciones:

- Evaluar las condiciones actuales
- Determinar los objetivos a corto y mediano plazo
- Establecer u plan reacción
- Determinar la forma como se asignaran los recursos Definir la forma como se ejecutará
- Establecer criterios de control

En cuanto al significado y el proceso de la planificación en un contexto de calidad, según Ivancevich (1999), la planificación concebida en un contexto de calidad, se enfoca en función de la satisfacción de necesidades, superando aún las expectativas del cliente o usuario, delegando autoridad y dando responsabilidades a los empleados en la planificación y en la mejora continuada. Por lo tanto, para este tipo de planificación el gestor debe considerar primordialmente, cuáles son los requerimientos de los clientes y en función de ellos producir ya sea bienes, o servicios. Existen diferentes enfoques para su puesta en marcha, haciendo énfasis en uno o varios de los siguientes aspectos:

Constituir el proceso. Planificar (la mejora continua), hacer (una versión reducida del producto), comprobar (los resultados del plan piloto) y actuar (poner en marcha el proceso puesto a prueba) para la gestión basada en la calidad.

- Planificar para obtener “cero defectos”.
- Planificar con base en el tiempo velocidad de ejecución.
- Planificación para la mejora continua (identificar clientes y sus necesidades, desarrollar mejores y nuevos productos y servicios, disminuir los costos y mejorar la capacidad del proceso)

Control en las Organizaciones Públicas

En todo tipo de organizaciones, ya sean éstas públicas o privadas, el control interno es el mecanismo que permite la aplicación de correctivos a los resultados de la actividad de la entidad, a partir de la implementación de mecanismos de control de gestión.

De esta manera, el control de gestión es una forma de control interno

relacionado con uno de los procesos gerenciales básicos, el control en general, y en este sentido, puede definirse de acuerdo con Hampton (1998) en “vigilar el proceso, basándose en los objetivos y normas obtenidos en la planeación.” (p. 24), lo cual expresa que el control como principio y fase del proceso administrativo permite a las organizaciones la aplicación de correctivos de acuerdo con los resultados de su actividad. En tal sentido, Catácora (1996), fundamenta que el control interno:

Es la base sobre el cual descansa la confiabilidad de un sistema contable, el grado de fortaleza determinará si existe una seguridad razonable de las operaciones reflejadas en los estados financieros. Una debilidad importante del control interno, o un sistema de control interno poco confiable, representa un aspecto negativo dentro del sistema contable. (p. 238).

De acuerdo con este planteamiento, es posible destacar la importancia del control interno en las organizaciones, ya que mediante dicho proceso es posible medir los efectos de las políticas y estrategias desarrolladas y, por lo tanto, permite un mayor nivel de confiabilidad acerca del funcionamiento y resutados de los sistemas técnicos y administrativos de las mismas, así como con relación al cumplimiento de los objetivos planteados, calidad e impacto de sus acciones en los beneficiarios.

Asimismo, Poch (1992), expresa que “el control aplicado de la gestión tiene por meta la mejora de los resultados ligados a los objetivos.” (p. 17), por lo que un adecuado sistema de control permitirá que se cumplan los mismos en mayor medida.

En este orden de ideas, Leonard (1990), asegura: “los controles son en realidad una tarea de comprobación para estar seguros que todo se encuentra en orden.” (p. 33), por lo que el propósito del control interno puede definirse, finalmente, resumiendo a Meigs y Larsen (1994), como la promoción de la operación, esto es, utilizar este proceso, en función de lograr mayor eficiencia e impacto en la actividad de la organización, lo cual comienza desde el momento mismo de elaboración del plan, ya que éste es medido mediante los mecanismos y herramientas que establecen para su control.

Las Instituciones Públicas y el Control de Gestión

El control de gestión busca medir la calidad de la gestión administrativa. Esta modalidad de control sin perjuicio del control de la legalidad financiera, atiende más el aspecto cualitativo de las operaciones que realiza la administración pública. Según Otero (2003), es un sistema de alta dirección que evalúa la oportunidad, precisión y calidad en la determinación de los planes y la eficiencia de los resultados en el cumplimiento de los mismos para hacer máximas las imágenes y rentabilidad de cada unidad.

De conformidad con la Ley, los órganos de control fiscal podrán efectuar estudios organizativos, estadísticos, económicos y financieros, análisis e investigaciones de cualquier naturaleza para determinar el costo de los servicios públicos, los resultados de la acción administrativa, y en general la eficiencia con que operan las entidades sujetas a su vigencia, fiscalización y control. El control de gestión, señala Abi y otros (2000), contempla tres aspectos diferentes: Eficacia, eficiencia y calidad.

El control de eficacia verifica si se cumplen o no los objetivos propuestos. El grado de realización de un objetivo será, por tanto, una medida de la eficacia del servicio público correspondiente; este tipo de control busca medir los resultados y con él mismo se puede conocer el costo de alcanzar un objetivo.

El control de eficiencia va más allá trata de comprobar sí se está obteniendo el máximo de los recursos empleados y los resultados, contemplándose mecanismos de minimización del costo o de maximización de resultados, e incluso formas alternativas de lograr los objetivos. Por último, un resultado puede cumplir económicamente un objetivo, pero es importante conocer con qué nivel de calidad del servicio; esto es, si se cumplen las expectativas que se tiene del mismo.

Para Anthony (2003), el control de gestión es el proceso por el cual los directivos influencian a otros miembros de la organización para que implanten las estrategias de la organización. A continuación, se explican las actividades propias del

control de gestión:

- Planificación de lo que la organización debe hacer.
- Coordinación de actividades de distintas partes de la organización.
- Comunicación de la información.
- Decisión, sí procede, de las acciones a tomar.
- Influencia en las personas para que cambien su comportamiento.

Es pertinente señalar que el proceso de control de gestión no es en absoluto mecánico; por el contrario, implica interacciones entre individuos, que no se pueden describir en forma mecánica, el punto axial es lograr la congruencia de objetivos; es decir, que los objetivos de los gobernantes sean consistentes con los de la propia organización.

Todo sistema de control de gestión debería ser diseñado y actuar teniendo en cuenta el principio de congruencia de objetivos. Los sistemas de control de gestión ayudan a los directivos a empujar a la organización hacía sus objetivos estratégicos. Esto es, el control de gestión se centra principalmente en la implantación estratégica.

Por otra parte, el Cuaderno de Auditoría número 3, emitido por la Contraloría General de la República de Venezuela (1999), referido a la metodología para la auditoría de Gestión, establece que gestión es el conjunto de actividades, tareas y acciones, realizadas por una organización o agrupación sectorial de éstas con la finalidad de producir bienes o servicios que le permitan cumplir su misión, metas u objetivos previamente determinados y que la misma comprende el ejercicio de las funciones de planificación, organización, dirección, ejecución, control y reajuste.

Asimismo, el cuaderno antes mencionado, establece el control de gestión como instrumento de gerencia para el control interno y destaca que: “la eficacia de la gestión administrativa, el cumplimiento de la misión y de los objetivos institucionales, de los planes y de los programas, de las metas y de la legalidad son responsabilidad primaria de los directivos y gerentes de la organización.” (p. 19), lo cual expresa que los directivos en los diferentes niveles de gerencia deberán sustentar la toma de decisiones en el control adecuado de la gestión.

El control de gestión pública se orienta a indagar sobre aspectos cualitativos de la acción gubernamental, que permitan determinar si las metas programáticas se alcanzaron, a qué costo y con cuáles resultados, para establecer oportunamente las fallas, deficiencias y desviaciones que permitan mejorar su desempeño y en consecuencia la calidad de sus productos y servicios, con impacto significativo en la comunidad que atiende.

También, se señala en dichos documentos con relación al control de gestión, la necesidad de asumir el mismo, como moderna doctrina de control destacándose: El control de gestión como actividad gerencial que se desarrolla dentro de las organizaciones dirigida a asegurar el cumplimiento de su misión y objetivos; de sus planes, programas y metas; de las disposiciones normativas que regulan su desempeño; y de que la gestión sea eficaz y ajustada a parámetros de calidad. (p. 18). Según lo planteado por el autor Juan Carlos Pacheco (2002) “Es un conjunto de dimensiones, que involucran una estrategia y unos medios para alcanzar los objetivos de la empresa. Con esta mirada la gestión se entiende de una manera integral, lo que conduce a considerarla como un sistema.” (p. 08).

Lo que establece Ivancevich y colaboradores (1999), “Es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola, no podría alcanzar.” (p. 12).

Según Companys Pascual (management) es el conjunto Planificación, organización, control; Planificación equivale a la formulación de objetivos y las líneas de acción para alcanzarlos, se centra en seleccionar los objetivos de la organización que tienen en la producción, elaborarlos en términos productivos y completarlos con objetivos derivados, establecer las políticas, programas y procedimientos para el alcance; el Control garantiza que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto tomar las medidas correctoras, su información se toma directamente de las operaciones.

Por su parte, Mendoza (2000), define el control de gestión como un proceso mediante el cual los directivos se aseguran de que los recursos de una organización se obtienen y se emplean de una manera eficaz y eficiente en la consecución de los objetivos perseguidos.

Elementos del Control De Gestión, según el autor anterior, podemos destacar cuatro elementos de especial relevancia, tales como:

- El control de gestión de describe en términos de proceso. Como tal se entiende el conjunto de acciones que es preciso poner en marcha para desarrollar la función de control; es decir, conocer de forma continuada en el tiempo cómo evoluciona el entorno en que opera la organización; y cómo se obtienen, con el objeto de tomar las medidas correctivas pertinentes, curso de ser necesarias.
- Se trata de un proceso al servicio de los directivos, ya que estos intervienen en la determinación de los planes, dirigen las operaciones y, sobre todo, se responsabilizan de alcanzar los objetivos. En consecuencia, el control de gestión aparece como una función directiva, y no como una función ejercida por una instancia externa.
- El control de gestión es un proceso orientado a la consecución de los objetivos organizativos. Su finalidad es doble. Por una parte, efectuar propuestas de mejoras en lo relativo a las actividades en curso, dimensión operacional; y por otra parte, apreciar en que medida el entorno en que opera la organización y los problemas a los cuales se enfrenta están cambiando, y al hacerlo, demandando nuevas respuestas e incluso el replanteamiento de los objetivos, dimensión estratégica. Como indican Metcalfe y Richards (1989), en el primer caso, el control de gestión proporciona un feedback negativo que se expresa en la necesidad de corregir las desviaciones sobre los objetivos fijados. En el segundo caso, proporciona un feedback positivo, sencible a las señales de cambio externas, impulsando el cambio y la innovación de las políticas y de los objetivos existenciales.
- De las características anteriores se deduce que el proceso de control de gestión se refiere a la actividad que desarrolla una organización determinada y a sus objetivos. La realización de este proceso requiere de una estructura que lo facilite, básicamente referida a los arreglos organizativos necesarios, defininición de los centros de responsabilidad, ubicación de la función de control de gestión, al esquema informativo que lo soporta.

Por otra parte, Rodríguez (2002), conceptualiza el control de gestión como la evaluación permanente, mediante indicadores de las áreas claves de un programa, proyecto o actividad.

Señala Zambrano (2002), que el control de gestión tiene dos objetivos claros: el primero, construirle viabilidad al proceso de ejecución de las operaciones del plan presupuesto a partir de la información sobre el uso de recursos para generar productos, obtener resultados y lograr un impacto social, y de saber como juegan los actores en función de las operaciones del plan presupuesto; el segundo, es alcanzar la eficacia, relación producto resultado, externa y discrecional de cada operación, así cómo alcanzar la eficiencia, relación: recurso producto, interna en relación a las operaciones y procesos de la organización y la efectividad, relación: producto beneficiario, externa en función al gran objetivo la gente.

Sistema de Control de Gestión en las Instituciones Públicas

La aplicación del control de gestión es un proceso complejo en el cual intervienen diversos elementos, conformando un sistema dinámico, por ello el control de gestión es un sistema alimentado por información (insumos), la cual se evalúa a través de unos estándares (proceso) y genera una nueva información con valor agregado (producto), para la toma de decisiones respecto a la actividad que se controla (efectos), afin de optimizar el desempeño de la organización (impacto).

Esta visión sistémica del control de gestión permite observar que éste se basa en dos parámetros: los índices, estándares establecidos como patrón referencial del desempeño ideal del sistema y los indicadores de gestión. Magnitudes físicas que reflejan el desempeño real del sistema.

Según López[1992], citado por Rodríguez (2002), el diseño del sistema de control de gestión comprende cuatro aspectos básicos:

[...]