Ein kulturelles Gut ist immer auch ein Produkt. Selbst wenn es kostenfrei und für
jedermann zugänglich ist, liegt es doch im Interesse des Schöpfers, dass möglichst
viele Menschen es wahrnehmen und ihm ihre Aufmerksamkeit schenken.
Orientiert man sich am 3-Sektoren-Modell des 1. Schweizer Kulturwirtschaftsberichts
gibt es im 1. Sektor die Unternehmen der Kulturwirtschaft. Für sie sind Kulturgüter
verwertbare Produkte die sich allein über den Markt finanzieren. Ihr Ziel ist es, bei
möglichst geringem Risiko, hohe Gewinne zu erwirtschaften. Erfolg und Misserfolg
sind in diesem Sektor eindeutig messbar.
Auf der anderen Seite gibt es die Kultureinrichtungen des 2. und 3. Sektors, deren
Anliegen es ist, Kulturangebote entsprechend des öffentlichen Auftrags zur
Gewährleistung der kulturellen Infrastruktur oder auf Basis zivilgesellschaftlichen
Engagements zu erschaffen und den Menschen zugänglich zu machen. Hierzu
zählen vor allem jene Kulturangebote, die nicht allein über den Markt finanziert
werden können.
Staat und Zivilgesellschaft sind sich hier bislang einig, dass mit solchen Angeboten
kein finanzieller Gewinn zu erzielen ist. Allein die Möglichkeit mit dem kulturellen
Produkt „wirtschaftlich sogar erfolgreich sein zu wollen, konnte hingegen eher zum
Ausschluss von der Förderung […] führen.“ Deshalb werden diese Institutionen
durch öffentliche Kulturförderung und private Spenden teilweise bzw. voll finanziert.
Bei näherer Betrachtung kann man jedoch feststellen, dass auch diese Organisationen
einen Markt haben, auf dem sie sich bewegen und Produkte die sie dort anbieten:
• Sie stehen in einem Wettbewerb mit vielen ähnlichen Kulturorganisationen um die
öffentliche Finanzierung und um Spenden von Unternehmen und Privatpersonen.
• Sie bemühen sich um eine möglichst hohe Auslastung und gute Kennzahlen.
• Sie stehen im Wettbewerb mit den Medien und der Kulturwirtschaft um
Aufmerksamkeit, Zeit und Geld der Konsumenten.
• Sie unterliegen den Interessen höchst unterschiedlicher Anspruchsgruppen.
• Sie müssen Eigeneinnahmen generieren und effiziente Organisationsstrukturen
entwickeln, um auf den zunehmenden Kostendruck reagieren zu können.
Auch für diese Organisationen gibt es somit messbaren Erfolg und Misserfolg. [...]
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Das Drei-Sektoren-Modell
2.1. Begriffsabgrenzung und theoretische Herleitung
2.2. Merkmale und Rechtsformen von Kulturorganisationen des 3. Sektors
2.3. Meritorische Güter, Stakeholder Value und die besonderen Herausforderungen an Kulturorganisationen des 3. Sektors
3. Strategisches Management
3.1. Management-Modelle im Überblick
3.2. Das neue St.Galler Management Modell
3.3. Der Strategiebegriff, eine Begriffsdefinition
3.4. Was zeichnet strategisches Management aus?
3.5. Phasen der Strategieentwicklung
3.5.1. Initiierungsphase
3.5.2. Analysenphase
3.5.3. Konzeptionsphase
3.5.4. Umsetzungsphase
3.5.5. Evaluation
3.6. Besonderheiten strategischen Managements für Kulturorganisationen des 3. Sektors
4. Darstellung des Untersuchungsgegenstands
4.1. Beschreibung der HipHop-Kultur
4.2. Beschreibung der HipHop Academy Hamburg
5. Strategische Analyse am Beispiel der HipHop Academy Hamburg
5.1. Wertvorstellungsprofil: Die Rolle der Organisation in der Gesellschaft
5.2. Umweltanalyse
5.2.1. Umwelt- und Trend-Analyse mittels Szenariotechnik
5.2.2. Stakeholder-Analyse
5.2.3. Branchenanalyse mittels Konzept der strategischen Gruppen
5.2.4. Analyse der Märkte mittels Segmentierung von Kundengruppen
5.3. Organisationsanalyse und integrierte Betrachtung der Einflusskräfte
5.3.1. Betrachtung der Wertschöpfung mittels Analyse der Wertkette
5.3.2. Analyse der Schlüsselfaktoren
5.3.3. Portfolio-Analyse
5.3.4. SWOT-Analyse
6. Entwicklung eines Strategiekonzepts am Beispiel der HipHop Academy Hamburg
6.1. Entwicklung einer Vision
6.2. Leitbildentwicklung
6.2.1. Theoretische Herleitung
6.2.2. Skizzierung eines möglichen Leitbildes
6.3. Strategieentwurf und Konkretisierung
6.3.1. Strategien auf Ebene der Gesamtorganisation
6.3.2. Strategien auf Ebene der Geschäftseinheiten
7. Entwicklung operativer Ziele und Maßnahmen
7.1. Entwicklung einer strategischen Ziellandkarte
7.2. Entwicklung einer Balanced Scorecard
8. Schlussbetrachtung
9. Anhänge
Zielsetzung & Themen
Die Diplomarbeit untersucht, wie strategisches Management für Kulturorganisationen des dritten Sektors gestaltet werden kann, um deren Überleben und Erfolg angesichts dynamischer Umwelteinflüsse und knapper werdender Ressourcen zu sichern. Die zentrale Forschungsfrage lautet: Wie kann strategisches Management für diese spezifischen Organisationen nutzbar gemacht werden, ohne ihren gemeinnützigen Auftrag zu gefährden? Am Beispiel der HipHop Academy Hamburg wird analysiert, wie Instrumente aus der klassischen Kulturwirtschaft angepasst werden können.
- Analyse des Drei-Sektoren-Modells und der Besonderheiten von Nonprofit-Kulturorganisationen.
- Anwendung des Neuen St. Galler Management-Modells als systemorientierter Bezugsrahmen.
- Durchführung einer strategischen Analyse (Umwelt- und Organisationsanalyse) für die HipHop Academy Hamburg.
- Entwicklung eines Strategiekonzepts sowie operativer Ziele und Maßnahmen mittels Balanced Scorecard.
- Erörterung der Balance zwischen pädagogischen Idealen und ökonomischem Handlungsdruck.
Auszug aus dem Buch
3.4. Was zeichnet strategisches Management aus?
Strategisches Sehen allein reicht nicht aus um nachhaltig erfolgreich zu sein. Vielmehr ist eine systematische Auseinandersetzung mit den Grundlagen der Zukunftssicherung notwendig. Strategisches Management erfolgt hierbei auf drei Ebenen: Normative Ebene (Definition der Werte und Ziele der Organisation), Strategische Ebene (Festlegung wie die normativen Ziele langfristig erreicht werden sollen und welche Voraussetzungen hierfür geschaffen werden müssen) sowie Operative Ebene (Formulierung operativer Maßnahmen zur Zielerreichung).
In einem komplexen Entscheidungsprozess bei dem vor allem die Bedürfnisse, Interessen und Werthaltungen betroffener Stakeholder berücksichtigt werden, wird eine Strategie erarbeitet. Hierzu muss zunächst die grundlegende Entwicklungsrichtung der Organisation anhand der inhaltlichen Fragestellungen (Anspruchsgruppen/Stakeholder, Leistungsangebot, Fokus der Wertschöpfung, Kooperationsfelder, Kernkompetenzen) bestimmt werden.
Die Ergebnisse dieser fünf Fragestellungen liefern eine strategische Orientierung und bilden damit die Grundlagen für die Strategieentwicklung. Wichtig dabei: Eine tragfähige Strategie darf sich keinesfalls auf die blosse Formulierung inhaltlicher Unternehmensziele beschränken, sondern muss stets auch konkrete Wege zur Realisierung der erarbeiteten Ziele aufzeigen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung verdeutlicht die Notwendigkeit von strategischem Management für Kultureinrichtungen des dritten Sektors, um trotz Finanzierungsdrucks und komplexer Umweltanforderungen erfolgreich zu agieren.
2. Das Drei-Sektoren-Modell: Dieses Kapitel erläutert das Drei-Sektoren-Modell, das zwischen Wirtschaft, Staat und Zivilgesellschaft differenziert, um die spezifische Rolle und die Merkmale gemeinnütziger Kulturorganisationen einzuordnen.
3. Strategisches Management: Es werden Managementtheorien sowie das St. Galler Management-Modell vorgestellt und die Phasen der Strategieentwicklung (Initiierung, Analyse, Konzeption, Umsetzung, Evaluation) detailliert beschrieben.
4. Darstellung des Untersuchungsgegenstands: Hier erfolgt eine Beschreibung der HipHop-Kultur als kulturellem Kontext sowie eine detaillierte Vorstellung der HipHop Academy Hamburg als Nonprofit-Projekt.
5. Strategische Analyse am Beispiel der HipHop Academy Hamburg: Dieses Kapitel führt eine umfassende Umwelt- und Organisationsanalyse durch, inklusive Stakeholder-Beurteilung, Branchenanalyse und SWOT-Bewertung für das Fallbeispiel.
6. Entwicklung eines Strategiekonzepts am Beispiel der HipHop Academy Hamburg: Auf Basis der Analysen wird ein Strategiekonzept entwickelt, das Vision, Leitbild sowie konkrete Strategien auf Gesamt- und Geschäftseinheitsebene für die Akademie definiert.
7. Entwicklung operativer Ziele und Maßnahmen: Hier werden die strategischen Ziele in eine Ziellandkarte übertragen und durch Balanced Scorecards für die verschiedenen Geschäftseinheiten operationalisiert.
8. Schlussbetrachtung: Das Fazit fasst die Erkenntnisse zusammen und betont die Notwendigkeit einer rationalen, systemorientierten Managementperspektive, um das Überleben von Kulturorganisationen des dritten Sektors zu sichern.
Schlüsselwörter
Strategisches Management, Kulturorganisationen, Dritter Sektor, HipHop Academy Hamburg, Nonprofit-Management, Drei-Sektoren-Modell, St. Galler Management-Modell, Strategieentwicklung, Stakeholder-Analyse, Balanced Scorecard, Organisationsanalyse, Leitbildentwicklung, Kulturwirtschaft, Zielplanung, Professionalisierung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundlegend?
Die Arbeit untersucht, wie strategische Managementmethoden, die primär aus der gewinnorientierten Wirtschaft stammen, auf die speziellen Bedürfnisse und Rahmenbedingungen von Kulturorganisationen im gemeinnützigen dritten Sektor übertragen werden können.
Welche zentralen Themenfelder stehen im Fokus?
Die Schwerpunkte liegen auf der strategischen Analyse von Umfeld und Organisation, der Entwicklung von Visionen und Leitbildern sowie der operativen Zielsetzung mittels Balanced Scorecard in einem Nonprofit-Umfeld.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, am Beispiel der HipHop Academy Hamburg einen theoretischen Rahmen für die Strategieentwicklung zu erarbeiten, der den Spagat zwischen pädagogischer Talentförderung und notwendiger ökonomischer Effizienz ermöglicht.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Autorin nutzt einen systemorientierten Ansatz, basierend auf dem Neuen St. Galler Management-Modell, kombiniert mit diversen Analyseinstrumenten wie der Portfolio-Analyse, SWOT-Analyse und Balanced Scorecard.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in einen theoretischen Teil zur Management-Methodik und einen praktischen Anwendungsteil, in dem die Strategieentwicklung für die HipHop Academy Hamburg schrittweise durchexerziert wird.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Strategisches Management, Dritter Sektor, Nonprofit-Organisationen, Stakeholder, Wertschöpfung, Balanced Scorecard und kulturelle Talentförderung.
Warum ist eine Trennung der Geschäftseinheiten für die HipHop Academy Hamburg empfehlenswert?
Eine strukturelle Trennung zwischen dem gemeinnützigen Akademiebereich und dem wirtschaftlich ausgerichteten Produktionsbereich erlaubt zielgenauere Strategien, klarere Verantwortlichkeiten und eine effizientere Steuerung der unterschiedlichen Anforderungen beider Bereiche.
Wie wird das Spannungsfeld zwischen künstlerischem Anspruch und Kostendruck gelöst?
Durch das Modell der Diversifikation: Der Akademiebereich bleibt auf die soziale Talentförderung fokussiert, während der Produktionsbereich als marktorientierte Einheit Erträge erwirtschaftet, die wiederum die Gemeinnützigkeit des Projekts quersubventionieren.
- Quote paper
- Suntke Garbe (Author), 2011, Strategieentwicklung für Kulturorganisationen des 3. Sektors, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/230174
