Methoden und Werkzeuge zur Geschäftsprozess-Optimierung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Veränderte Wettbewerbsbedingungen
1.1. Problemstellung
1.2. Gang der Untersuchung

2. Der Wandel zur prozessorientierten Organisationsstruktur
2.1. Funktionale Organisation
2.2. Prozessorganisation

3. Geschäftsprozessoptimierung
3.1. Definitionen und Begriffe
3.1.1. Prozess
3.1.2. Geschäftsprozess
3.2. Ziele und Aufgaben der Geschäftsprozessoptimierung
3.3. Phasen der Geschäftsprozessoptimierung
3.3.1. Projektvorbereitung
3.3.2. Strategische Planung
3.3.3. Ist-Analyse
3.3.4. Soll-Konzept
3.3.5. DV-Konzept
3.3.6. Umsetzung
3.3.7. Regelmäßige Erfolgskontrolle und kontinuierliche Prozessverbesserung

4. Methoden und Werkzeuge zur Geschäftsprozessoptimierung
4.1. Verfügbare Methoden im Überblick
4.2. Das ARIS-Konzept
4.2.1. Beschreibung des ARIS-Konzeptes
4.2.2. Aufbau des ARIS-Konzeptes
4.2.3. Geschäftsprozessmodellierung mittels „Ereignisgesteuerter Prozesskette (EPK)“

5. Beurteilung der Methoden und Werkzeuge zur Geschäftsprozessoptimierung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Funktionale Organisation

Abb. 2: Prozessorientierte Organisation

Abb. 3: Elemente eines Prozesses

Abb. 4: Geschäftsprozess als Prozesskette

Abb. 5: Überblick über die Methoden zur GPO

Abb. 6: Informationssystem-Architekturen

Abb. 7: Beschreibungssichten des ARIS-Konzeptes

Abb. 8: Architektur integrierter Informationssysteme

Abb. 9: Elemente der EPK

Abb. 10: EPK für den Prozess "Wareneingangsbearbeitung"

1. Veränderte Wettbewerbsbedingungen

Durch die zunehmende Globalisierung der Märkte und die damit einhergehende Veränderung der Wettbewerbsbedingungen werden Unternehmen und ganze Branchen mit neuen Anforderungen konfrontiert. Die immer härter werdende Konkurrenz aus dem In- und Ausland, der ansteigende Kostendruck, der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt, auf Individualisierung ausgerichtete Kunden­anforderungen, die Dynamisierung der Absatzmärkte, immer kürzer werdende In­novations- und Produktlebenszyklen zwingen die Unternehmen zu schlanken, fle­xiblen und schlagkräftig Strukturen. Sollen Ziele wie Reduzierung der Durchlauf­zeiten, Senkung der Kosten, Erhöhung der Flexibilität oder Verbesserung der Pro­dukt- oder Service-Qualität erreicht werden, müssen die Arbeitsabläufe einer ständigen Neugestaltung unterworfen werden.

1.1. Problemstellung

Die Erhaltung und Stärkung der unternehmerischen Leistungs- und Konkurrenz­fähigkeit bedingt die fortwährende Überprüfung, Kontrolle und Anpassung der Unternehmensstrukturen an sich verändernde wirtschaftliche Verhältnisse. Hier­bei herrscht Einigkeit darüber, dass die Neugestaltung von Organisationsstruktu­ren nicht mehr funktionsorientiert, sonder prozessorientiert erfolgt. Im Mittel­punkt der Betrachtung stehen also nicht mehr die einzelnen Funktionen, sondern komplette Geschäftsprozesse.^[1] Sind diese optimal gestaltet, ist der erfolgreiche Fortbestand und die Weiterentwicklung eines Unternehmens gesichert.

Im Rahmen dieser Ausarbeitung wird untersucht, welche Methoden und Werk­zeuge Unternehmen zur Geschäftsprozessoptimierung (GPO) einsetzen können.

1.2. Gang der Untersuchung

In Kapitel zwei wird zunächst der Weg von der funktionsorientierten zur prozess­orientierten Organisationsgestaltung aufgezeigt. Kapitel drei hat die Grundlagen der GPO herauszustellen. Dazu werden zunächst grundlegende Begriffe definiert und Ziele, Aufgaben und Phasen der GPO aufgezeigt. In Kapitel vier werden die Methoden und Werkzeuge vorgestellt, die Unternehmen zur GPO einsetzen kön­nen. Die Beurteilung der Methoden und Werkzeuge zur GPO beschließen die Ausarbeitung (Kapitel fünf).

2. Der Wandel zur prozessorientierten Organisationsstruktur

2.1. Funktionale Organisation

Die Vielzahl der Unternehmen weisen heute meist noch funktionsorientierte Or­ganisationsstrukturen auf.^[2]

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Abb. 1: Funktionale Organisation

Die nach dem Prinzip der Arbeitsteilung gebildeten und auf den Grundideen von Taylor basierenden Organisationsstrukturen haben sich aufgrund der ausschließ­lich im deutschsprachigen Raum sowohl in der Theorie als auch in der Praxis durchgesetzten Trennung in Aufbau- und Ablauforganisation entwickelt. Als or­ganisatorische Zielsetzung steht die Ressourceneffizienz im Vordergrund. Daher wird die unternehmerische Gesamtaufgabe in kleinere, auf andere Funktionsberei­che zu verteilende Aufgaben aufgeteilt. Dies führt zu

- einer starren Abgrenzung von Aufgaben-/Verantwortungsbereichen,
- einer hohen Arbeitsteilung,
- der Bildung von zahlreichen Hierarchiestufen und
- einer Trennung von dispositiven und operativen Abläufen.

Der Nachteil dieser Organisationsstruktur besteht in der isolierten Betrachtungs­weise einzelner betriebswirtschaftlicher, jedoch logisch inhaltlich eng miteinander verknüpfter Funktionen. Die erschwerte Kommunikation und Koordination zwi­schen den einzelnen Funktionsbereichen infolge der vielen Interdependenzen und Schnittstellen führt dazu, dass einzelne Aktivitäten eines Unternehmensbereiches zwar zielorientiert, aber nicht im Sinne einer optimalen Gesamtabwicklung ausge­führt werden. Dadurch kann auf Kundenwünsche und Marktveränderungen nicht flexibel genug reagiert werden.

2.2. Prozessorganisation

Die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit und Kundenorientiertheit bedingen die kostengünstige und schnelle Abwicklung von Geschäftsprozessen. Dazu müssen im Unternehmen schlanke Prozesse mit entsprechenden organisatorischen Maß­nahmen und Hilfsmitteln realisiert werden. Genau hier setzt die Prozessorientie­rung der Organisation an, d.h. die Abkehr von der funktionsbezogenen Optimie­rung hin zu einer durchgängigen Geschäftsprozessgestaltung entlang der Wert­schöpfungskette. Zur Durchführung dieses Umstrukturierungsprozesses müssen

- die Aufbauorganisation an den Geschäftsprozessen ausgerichtet,
- die Geschäftsprozesse konsequent und kontinuierlich gestaltet und
- die Unternehmensführung kundenorientiert ausgerichtet werden.^[3]

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Abb. 2: Prozessorientierte Organisation

3. Geschäftsprozessoptimierung

Seit einigen Jahren lassen sich Schlagwörter wie Business Reengineering, Busi­ness Process Reengineering, Business Process Design, Geschäftsprozessmodellie- rung und -Optimierung sowohl in der Wirtschaftspraxis als auch in der wirt­schaftswissenschaftlichen Literatur finden. Es handelt sich hierbei um Gestal­tungsstrategien, die darauf ausgerichtet sind, im Unternehmen am Markt ausge­richtete Geschäftsprozesse zu implementieren. Dadurch sollen die Marktforderun­gen nach Flexibilität, Kundenorientierung, Kosten- und Durchlaufzeitsenkung er­füllt werden.^[4]

So unterschiedlich die Bezeichnungen für die Gestaltungsstrategien sind, so unter­schiedlich wird der Begriff „Geschäftsprozess“ definiert. Zumal wird häufig nicht zwischen Prozess und Geschäftsprozess unterschieden. Daher erscheint es sinn­voll, zunächst diese grundlegenden Begriffe zu erläutern.

3.1. Definitionen und Begriffe

3.1.1. Prozess

Bei einem Prozess handelt es sich um eine Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten, die innerhalb einer bestimmten Zeitspanne, der sog. Durchlaufzeit, zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objektes notwendig sind.

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Abb. 3: Elemente eines Prozesses

Innerhalb eines definierten Anfangs- und Endzeitpunktes wird durch die Kombi­nation von Ressourcen (Menschen, Sachmittel, Know-how, Informationen) ein Wertzuwachs (Wertschöpfung) geschaffen, der als Prozessergebnis in Form eines Produktes oder einer Dienstleistung sichtbar wird.^[5] Prozesse verfolgen daher im- mer eine bestimmte Aufgabe (Zweckbezug) und sind auf die Erreichung von Zie­len ausgerichtet (Kundenbezug).

3.1.2. Geschäftsprozess

In einem Unternehmen können verschiedene Aktivitäten und Prozesse nicht be­liebig miteinander verknüpft werden. Zur Erreichung eines inhaltlich definierten Ergebnisses, z.B. die Abwicklung eines Kundenauftrages, bilden die aus funktio­nalen Gründen ablaufmäßig miteinander verbundenen Aktivitäten und Prozesse eine Prozesskette, die den eigentlichen Geschäftsprozess ausmachen.

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Abb. 4: Geschäftsprozess als Prozesskette

Da Geschäftsprozesse nicht an organisatorische Strukturen wie Unternehmens­und Abteilungsgrenzen gebunden sind, verlaufen sie nicht nur quer durch das ganze Unternehmen, sondern auch über die Unternehmensgrenzen hinweg und schließen Lieferanten und Kunden mit ein.

3.2. Ziele und Aufgaben der Geschäftsprozessoptimierung

Die GPO ist darauf ausgerichtet, unter Einsatz entsprechender Mittel und Techni­ken, strategische Unternehmensziele zu erreichen. Geschäftsprozesse sind daher auf diese Unternehmensziele hin zu gestalten und auszurichten. Mit Hilfe der GPO sollen verbesserte oder gar optimale und vereinheitlichte Geschäftsprozesse für die Zukunft festgelegt werden. Optimierungsschwerpunkte sind:

- die Reduzierung des gesamten Material- und Informationsfluss,
- die Senkung der bisherigen Kosten und Bearbeitungszeiten,
- die Erhöhung der Flexibilität des Unternehmens, um auf Marktverände­rung schnell reagieren zu können,
- die Sicherung der Wettbewerbs- und Konkurrenzfähigkeit.

Dabei hat sich die Optimierung einzelner Geschäftsprozesse auf die Optimierung der Gesamtabwicklung zu konzentrieren und nicht auf die Optimierung einzelner Funktionsbereiche.

Heutzutage ist eine GPO ohne Informationstechnik nicht konsequent möglich. Da­her stellen integrierte Informationssysteme (IS) ein Hilfsmittel zur Prozessunter­stützung und -orientierung dar, wodurch der Erfolg geschäftsprozessorientierter Optimierungen und damit die optimale Erreichung strategischer Unternehmens­ziele bestimmt wird.

Der Vorteil integrierter, auf Datenbankbasis gestützter Anwendungssysteme liegt zum einen in der prozessorientierten Unterstützung der Umgestaltung von Unter­nehmen und zum anderen in dem Zwang zur systembedingt stärkeren Prozessori­entierung. Erst durch den Einsatz derartiger Systeme können die Potentiale zur Veränderung der Prozesse erschlossen und Geschäftsprozesse effektiver und effi­zienter gestaltet werden, was eine Reduzierung des Personalbedarfs, der Durch­laufzeiten und der Kosten sowie die Erhöhung der Flexibilität zur Folge hat.^[6]

3.3. Phasen der Geschäftsprozessoptimierung

Die GPO wird schrittweise durchgeführt. Dabei hat es sich in der Praxis bewährt, die GPO in verschiedene Phasen einzuteilen und durchzuführen.^[7]

3.3.1. Projektvorbereitung

Im Rahmen der Projektvorbereitung wird zunächst der Projektrahmen festgelegt. In dieser Phase werden

- die Grobziele für das Projekt definiert,
- die Projektvorgehensweise festgelegt und
- die Projektorganisation darauf abgestimmt.

Da sich der Aufbau einer effizienten Projektorganisation als wesentlich erweist, erfolgt

- die Management-Unterstützung durch einen Lenkungsausschuss,
- die methodische Aufbereitung und Konsolidierung der Projektergebnisse durch ein Projektkernteam,
- die Erarbeitung der fachlichen Ergebnisse durch Prozessteams, in denen die Fachanwender und Mitglieder der Projektkernteams vertreten sind.

Bevor die Kick-Off-Veranstaltung durchgeführt wird, werden ausgehend von den vorher definierten Projektzielen die einzusetzenden Beschreibungsmethoden fest­gelegt und in einem Konventionen- und Projekthandbuch dokumentiert.

3.3.2. Strategische Planung

Die GPO hat sich an der Positionierung des Unternehmens zu orientieren. Daher werden die Geschäftsprozesse so gestaltet, dass die strategischen Unternehmens­ziele umgesetzt werden können. Mit Hilfe von Produkt- und Leistungsmodellen sowie durch Zieldiagramme werden die strategischen Rahmenbedingungen do­kumentiert und zur Konkretisierung der Ziele des GPO-Projektes analysiert.

3.3.3. Ist-Analyse

Die Ist-Analyse wird im Rahmen der Geschäftsprozessmodellierung (GPM) mit Hilfe der Methode der ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK) durchgeführt. Die Modellierung der Geschäftsprozesse schafft Transparenz und ermöglicht die Identifikation von Prozessschwachstellen und Verbesserungspotentialen.

3.3.4. Soll-Konzept

Mit Hilfe einer Schwachstellenanalyse der bestehenden Geschäftsprozesse werden alternative Soll-Abläufe festgelegt. Die dabei entstehenden Soll-Prozesse werden dann im Hinblick auf ihren Zielerreichungsgrad unter Zuhilfenahme von Werk­zeugen zur Simulation und Prozesskostenrechnung bewertet. Steht das Soll-Kon­zept, werden darauf aufbauend die Aufbauorganisation erarbeitet, dokumentiert (Organigramm) und die organisatorischen Maßnahmen zur Sicherstellung der neuen Soll-Prozesse festgelegt.

3.3.5. DV-Konzept

Im Rahmen des DV-Konzeptes wird die Umsetzung der Soll-Geschäftsprozesse durch moderne Informationstechnologien geplant. Die Ergebnisse werden in ei­nem DV-Bebauungsplan, der Geschäftsprozesse, Anwendungssysteme und IT- Infrastruktur aufeinander abstimmt, dokumentiert. Die Erarbeitung eines Einfüh- rungs- und Migrationsplanes, der eine Einführungsstrategie für die Prozessberei­che festlegt und Termine und Ressourcen für die Umsetzung der einzelnen Teil­projekte definiert, schließen sich nach der Fertigstellung des DV-Konzeptes an.

3.3.6. Umsetzung

Die Umsetzung des DV-Konzeptes in IT-Lösungen erfolgt im Rahmen der Um- setzungs- oder auch Implementierungsphase. Hierbei kommt dem Software Pro­totyping eine große Bedeutung zu, da so die Übeinstimmung zwischen Prozessen und IT-Lösungen frühzeitig kontrolliert und die Akzeptanz der zukünftigen Sys­temanwender sichergestellt werden kann.

3.3.7. Regelmäßige Erfolgskontrolle und kontinuierliche Prozessverbesse­rung

Die letzte Phase der GPO ist eine Phase der Kontrolle und Optimierung. Es wird kritisch hinterfragt, ob die definierten Prozesse und die umgesetzten Systemlö­sungen im Sinne der angestrebten GPO-Ziele umgesetzt worden sind. Mit Workflow-Systemen können Auswertungen über Durchlaufzeiten, Kapazitäts­auslastungen und Kosten der unterstützten Prozesse durchgeführt werden. Das Ziel der kontinuierlichen Prozessverbesserung wird durch regelmäßige Erfolgs­kontrollen und daraus abgeleiteten Maßnahmen zur Anpassung der Geschäftspro­zesse und der zugehörigen IT-Lösungen erreicht.

4. Methoden und Werkzeuge zur Geschäftsprozessoptimierung

4.1. Verfügbare Methoden im Überblick

Geht es um die Umsetzung von GPO-Projekten, steht den Verantwortlichen eine Vielzahl unterschiedlicher Methoden und Werkzeuge zur Verfügung. In einer Studie beschreiben Hess/Brecht^[8] insgesamt 17 uneinheitliche Methoden aus unter­schiedlichen Denkrichtungen (insbes. der Managementlehre, der Organisations­lehre und der Wirtschaftsinformatik), unterschiedlichen Umfeldern (Beratungs­unternehmen und Forschungsinstituten) und Regionen (Europa und USA ) nach einem einheitlichen Raster. In der folgenden Abb. werden die Methoden kurz vorgestellt und beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Überblick über die Methoden zur GPO

Bevor zur Durchführung von GPO-Projekten die Entscheidung für eine Methode gefällt wird, müssen im Vorfeld zunächst die Rahmenbedingungen definiert wer­den. Wie weiter oben ausgeführt wurde, ist eine GPO ohne den konsequenten Ein­satz integrierter IS nicht möglich. IS schaffen heute im Regelfall erst die Voraus­setzungen, Geschäftsprozesse zu optimieren. Daher wird betriebswirtschaftlichen und technischen Anwendungssystemen, deren Entwicklung, Auswahl und Einsatz eine immer größere strategische Bedeutung beigemessen. IS müssen folglich ei­nen Bezugsrahmen vorgeben, innerhalb dessen Geschäftsprozesse nach festge­legten Regeln und Methoden modelliert und unter Zuhilfenahme systemimma­nenter Werkzeuge optimiert werden können. Diese sog. IS-Architekturen müssen als umfassender Beschreibungsrahmen die modellbasierte Abbildung von Ge­schäftsprozessen ermöglichen. In der Praxis wurden die folgenden primär metho­disch orientierten IS-Architekturen entwickelt^[9]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Informationssystem-Architekturen

Daneben gibt es zahlreiche technologisch orientierte Konzepte, die das Ziel einer erleichterten Umsetzung der Methodologien mit computergestützten Werkzeugen verfolgen. Von diesen Konzepten hat sich in der Praxis das ARIS-Konzept wegen seiner großen theoretischen und praktischen Bedeutung in einer Vielzahl von Un­ternehmen bewährt.^[10] Daher werden im Folgenden die Methoden und Werkzeuge zur GPO anhand des ARIS-Konzeptes vorgestellt.

4.2. Das ARIS-Konzept

4.2.1. Beschreibung des ARIS-Konzeptes

Unter der Abkürzung ARIS versteht man die von August-Wilhelm Scheer entwi­ckelte „Architektur integrierter Informationssysteme“. Es handelt sich hierbei um ein Rahmenkonzept zur Neugestaltung und kontinuierlichen Verbesserung von Geschäftsprozessen, welches die vollständige und systematische Beschreibung von Geschäftsprozessen und deren Umsetzung in IT-Lösungen ermöglicht. Mit Hilfe der ARIS-Methode werden Geschäftsprozesse transparent. Einzelaspekte wie z.B. Organisations-, Funktions- und Datenstrukturen können so betrachtet, gestaltet und verbessert werden. Die Transparenz wird ermöglicht durch die Ein­ordnung der am geeignetsten erscheinenden Methoden zur Modellierung von IS bzw. Entwicklung neuer Methoden zur Geschäftsprozess-Beschreibung in die Ar­chitektur. Ein wesentlicher Vorteil des ARIS-Ansatzes besteht in der durchgängi­gen Computerunterstützung durch die Werkzeug-Familie ARIS-Toolset, denn so kann die Effizienz von Reorganisationsprojekten erhöht und die Wiederverwend­barkeit der Projektergebnisse sichergestellt werden.^[11]

[...]

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^[1] Vgl. Kirchmer, Mathias: Geschäftsprozessorientierte Einführung von Standardsoftware: Vorge­hen zur Realisierung strategischer Ziele, Wiesbaden 1996, S. 1

^[2] Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: Organisation, 2. Aufl., München 1999, S. 240; übereinstim­mend Kirchmer, Mathias: Geschäftsprozessorientierte Einführung von Standardsoftware: Vor­gehen zur Realisierung strategischer Ziele, Wiesbaden 1996, S. 7

^[3] Vgl. Hohmann, Peter: Geschäftsprozesse und integrierte Anwendungssysteme: Prozessorientie­rung als Erfolgskonzept, Wien 1999, S. 149

^[4] Vgl. Hohmann, Peter, a.a.O., S. 158

^[5] Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred, a.a.O., S. 49

^[6] Vgl. Hohmann, Peter, a.a.O., S. 153-154

^[7] Vgl. Heib, Ralf: Business Process Reengineering mit ARIS-Modellen. In: Scheer, A.-W. (Hrsg.): ARIS - vom Geschäftsprozess zum Anwendungssystem, 3. Aufl., Berlin 1998, S. 149

^[8] Vgl. Hess, Thomas; Brecht, Leo: State of the art des Business process redesign: Darstellung und Vergleich bestehender Methoden, 2. Aufl., Wiesbaden 1996

^[9] Vgl. Scheer, A.-W.; Nüttgens, Markus, Zimmermann, Volker: Rahmenkonzept für ein integrier­tes Geschäftsprozessmanagement. In: Wirtschaftsinformatik, 37. Jg., H. 5, 1995, S. 426-427

^[10] Vgl. Staud, Josef: Geschäftsprozessanalyse: Ereignisgesteuerte Prozessketten und objektorien­tierte Geschäftsprozessmodellierung für Betriebswirtschaftliche Standardsoftware, 2. Aufl., Berlin 2001

^[11] Vgl. Heib, Ralf, a.a.O., S. 148