"Nichts ist so beständig wie der Wandel", sagte schon der griechische Philosoph Heraklit. Nie zuvor hatte dieses alte Sprichwort mehr Bedeutung für die heutige Unternehmenswelt. In den letzten Jahren ist das Umfeld des Vertriebs vielfältiger und komplizierter geworden. Neue, flexible Vertriebsformen, E-Commerce und wachsendes IT-Know-how und letztlich die zunehmende Veränderung der Kundenwünsche und –bedürfnisse auf dem Weltmarkt führen zu veränderten Aufgaben der Verkäufer und zu einer immens höheren Bedeutung der Vertriebsorganisationen in den Unternehmen. Laut einer Studie des Beratungsunternehmens Mercuri International sehen die befragten Unternehmen in dem Ausbau neuer Absatzkanäle, der Verbesserung schon bestehender Vertriebskonzepte, internationalen Vertriebsaktivitäten und mehr Verkaufscontrolling die Top-Themengebiete.
Dem Vertrieb als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunde kommt, da sich zukünftig alles noch stärker um das richtige Kundenmanagement drehen wird, eine zentrale Schlüsselrolle für den wirtschaftlichen Erfolg und den dauerhaften Fortbestand der Unternehmung zu. Der Erfolg eines Unternehmens hängt zunehmend stärker von dessen Vertriebsleistung ab. Voraussetzung zur Erzielung und Sicherung der gesetzten Erfolgsziele ist eine ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle des Vertriebs auf Basis relevanter betriebs- und finanzwirtschaftlicher Informationen. Diesen Anforderungen lässt sich durch die Implementierung eines effizienten Vertriebscontrolling Rechnung tragen.
Im Rahmen dieser Ausarbeitung wird untersucht, welche Ziele mit der Implementierung eines effizienten Vertriebscontrolling verfolgt werden, welche Aufgaben an ein effizientes Vertriebscontrolling gestellt werden und welcher Instrumente sich ein effizientes Vertriebscontrolling bedient.
Zunächst werden in Kapitel zwei die Begriffe Vertrieb, Controlling und Vertriebscontrolling definiert. In Kapitel drei werden anschließend die Ziele des Vertriebscontrolling erläutert. Kapitel vier beschäftigt sich mit den Aufgaben des Vertriebscontrolling. Die Instrumente des Vertriebscontrolling werden in Kapitel fünf dargestellt. Eine abschließende Beurteilung des Vertriebscontrolling (Kapitel sechs) schließen diese Ausarbeitung ab.
Inhaltsverzeichnis
1. Der Wandel des Vertriebs
1.1. Problemstellung
1.2. Gang der Untersuchung
2. Begriffsbestimmungen und Abgrenzungen
2.1. Vertrieb
2.2. Controlling
2.2.1. Ursprung
2.2.2. Kennzeichen
2.3. Vertriebscontrolling
3. Ziele des Vertriebscontrolling
4. Aufgaben des Vertriebscontrolling
4.1. Aufgabenbereich I: Integration und Koordination
4.2. Aufgabenbereich II: Informationsversorgung
4.3. Aufgabenbereich III: Planung, Steuerung und Kontrolle
4.3.1. Planung
4.3.2. Steuerung
4.3.3. Kontrolle
5. Instrumente des Vertriebscontrolling
5.1. Vertriebskostenrechnung
5.2. Vertriebserfolgsrechnung
5.2.1. Kundendeckungsbeitragsrechnung
5.2.2. Key-Account-Management
5.3. Vertriebswegeanalysen
5.4. Außendienstmitarbeitersteuerung
5.5. Außendienstberichtswesen
6. Schlussbemerkung
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die Arbeit untersucht die Notwendigkeit und Umsetzung eines effizienten Vertriebscontrollings, um das Vertriebsmanagement bei der kundenorientierten Steuerung und Ertragssicherung zu unterstützen. Das Hauptziel besteht darin, die Ziele, Aufgaben sowie geeignete Instrumente des Vertriebscontrollings im Wandel moderner Märkte aufzuzeigen.
- Bedeutung des Wandels im Vertrieb für moderne Unternehmen
- Grundlagen und Abgrenzung von Vertrieb und Controlling
- Systematische Aufgabenfelder des Vertriebscontrollings (Integration, Information, Planung)
- Operative und strategische Steuerungsinstrumente (Kostenrechnung, Deckungsbeiträge, Außendienststeuerung)
Auszug aus dem Buch
5.2.1. Kundendeckungsbeitragsrechnung
Neben der Produktdeckungsbeitragsrechnung kommt vor allem der kundenorientierten Deckungsbeitragsrechnung besondere Bedeutung zu. Mit ihrer Hilfe lässt sich ermitteln, mit welchen Produkten bzw. Kunden das Unternehmen einen Gewinn erwirtschaftet oder welche Produkte bzw. Kunden einer möglichen Gewinnsteigerung im Wege stehen. Wird die Kundendeckungsbeitragsrechnung als mehrdimensionale Ergebnisrechnung unter Einbeziehung der Segmentdimensionen „Produkt“, „Kunde“, „Gebiete“ aufgebaut, erhält das Management aussagekräftige Informationen, denn durch den differenzierten Ausweis von kundenbezogenen Deckungsbeiträgen werden deckungsbeitragsschwache Kundensegmente erkennbar. Mögliche Gliederungskriterien hierbei sind z.B.:
• der Standort (regionale Gebietsaufteilungen),
• die Betriebsform (Groß-, Einzel-, Fachhandel),
• das Umsatzvolumen (A-, B-, C-Kunden),
• die Klassifikation nach Key-Accounts („Schlüsselkunden“) oder
• nach Auftragszahlen bzw. –volumina.
Die Analyse des Informationsbedarfes des Vertriebsmanagements und darauf aufbauender Vorschläge für die Segmentierungsrichtungen sind im Vorfeld durch das Controlling vorzunehmen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Der Wandel des Vertriebs: Beleuchtet den Wandel des Vertriebsumfelds und begründet die wachsende Bedeutung des Vertriebscontrollings aufgrund veränderter Kundenbedürfnisse.
2. Begriffsbestimmungen und Abgrenzungen: Definiert die zentralen Begriffe Vertrieb, Controlling und Vertriebscontrolling und setzt diese in ihren historischen und inhaltlichen Kontext.
3. Ziele des Vertriebscontrolling: Erläutert das oberste Ziel der Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen zur Unterstützung kundenorientierter Vertriebsentscheidungen.
4. Aufgaben des Vertriebscontrolling: Unterteilt die Aufgaben in die Bereiche Integration und Koordination, Informationsversorgung sowie Planung, Steuerung und Kontrolle.
5. Instrumente des Vertriebscontrolling: Stellt konkrete Werkzeuge wie die Vertriebskostenrechnung, Deckungsbeitragsrechnung, Key-Account-Management und Außendienststeuerung vor.
6. Schlussbemerkung: Fasst zusammen, dass ein professionelles Vertriebscontrolling essenziell für die Wettbewerbsfähigkeit ist, um vom „Blindflug“ zum „Instrumentenflug“ zu gelangen.
Schlüsselwörter
Vertriebscontrolling, Vertriebsmanagement, Kundenmanagement, Deckungsbeitragsrechnung, Vertriebskostenrechnung, Außendienststeuerung, Key-Account-Management, Unternehmenssteuerung, Planung und Kontrolle, Informationsversorgung, Rentabilität, Kundenbetreuung, Vertriebswegeanalyse, Ertragsorientierung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Rolle des Vertriebscontrollings als unterstützende Funktion für das Vertriebsmanagement in einem dynamischen Marktumfeld.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder umfassen die Definition von Controlling-Aufgaben im Vertrieb, die strategische Planung, Kosten- und Erfolgsrechnung sowie die operative Steuerung des Außendienstes.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es aufzuzeigen, wie ein effizientes Vertriebscontrolling durch zielgerichtete Informationen zur Ertragssicherung und zur Optimierung der Kundenbeziehungen beitragen kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Fundierung durch Literaturanalyse, die Konzepte des Controllings auf den Vertriebsbereich überträgt und durch praktische Instrumente wie Kennzahlen und Deckungsbeiträge konkretisiert.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die inhaltlichen Aufgabenbereiche des Controllings und detailliert die Anwendung von Instrumenten zur Vertriebssteuerung und zum Berichtswesen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen zählen Vertriebscontrolling, Deckungsbeitragsrechnung, kundenorientierte Steuerung, Vertriebseffizienz und Informationsmanagement.
Warum ist eine Deckungsbeitragsrechnung für den Vertrieb sinnvoll?
Sie ermöglicht es, die Profitabilität einzelner Kunden oder Kundensegmente jenseits einer rein umsatzorientierten Betrachtung zu analysieren und deckungsbeitragsschwache Bereiche zu identifizieren.
Welche Herausforderungen bestehen bei klassischen Provisionssystemen?
Klassische, rein umsatzorientierte Provisionssysteme vernachlässigen oft die Rentabilität einzelner Aufträge und können falsche Anreize setzen, die nicht im Einklang mit den langfristigen Erfolgszielen des Unternehmens stehen.
- Quote paper
- Markus A. Wiemann (Author), 2003, Vertriebscontrolling. Ziele, Aufgaben und Instrumente, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/23046
