Internationales Personalmanagement. Länderspezifische Unterschiede bei Personalrekrutierung und Personalauswahl

Inhaltsverzeichnis

Management Summary

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Stand der Forschung
1.3. Forschungsfrage
1.4. Zielsetzung
1.5. Gliederung der Arbeit

2. Leben in einer globalen Welt
2.1. Begriff Internationalisierung
2.2. Internationalisierung deutscher Unternehmen
2.3. Personalmanagement unter dem Einfluss der zunehmenden Internationalisierung
2.4. Internationales Personalmanagement

3. Kulturelle Hintergründe und Auswirkungen auf das Personalmanagement
3.1. Begriff Kultur
3.2. Kulturvergleichende Studie nach Hofstede
3.3. Ländervergleich im Bezug auf das Personalmanagement
3.4. Einfluss der Unternehmensstrategie auf das Personalmanagement

4.1. Theoretische Grundlagen zum Personalbeschaffungsprozess
4.2. Rekrutierung in Deutschland
4.2.1. Printanzeigen
4.2.2. Onlineanzeigen bei Stellenbörsen
4.2.3. Unternehmenseigene Homepage
4.2.4. Social Media
4.2.5. Headhunting
4.2.6. Personalleasing
4.2.7. Rekrutierung an Hochschulen
4.3. Rekrutierung in den USA
4.3.1. Printanzeigen
4.3.2. Jobbörsen
4.3.3. Unternehmensinterne Homepage
4.3.4. Mitarbeiterempfehlungen
4.3.5. Rekrutierung an Hochschulen
4.3.6. Arbeitsvermittlungsagenturen
4.3.7. Gesetzliche Regelungen
4.4. Rekrutierung in China
4.4.1. Rekrutierung über Massenmedien
4.4.2. Rekrutierung über Kontaktmessen
4.4.3. Rekrutierung über Personalvermittlungsagenturen
4.5. Rekrutierung in Russland
4.5.1. Interner Arbeitsmarkt
4.5.2. Der ausgedehnte interne Arbeitsmarkt
4.5.3. Externer Arbeitsmarkt
4.6. Rekrutierung in Indien
4.6.1. Rekrutierung über das Internet
4.6.2. Rekrutierung an Hochschulen
4.6.3. Überblick über indische Rekrutierungskanäle

5. Länderspezifische Personalauswahl
5.1. Theoretische Grundlagen zum Personalauswahlprozess
5.2. Personalauswahl in Deutschland
5.2.1. Instrumente der Personalvorauswahl
5.2.1.1. Analyse der Bewerbungsunterlagen
5.2.1.2. Vorab-Telefoninterview
5.2.2. Instrumente der Personalauswahl
5.2.2.1. Vorstellungsgespräch
5.2.2.2. Psychologische Tests
5.2.2.3. Biografische Fragebögen
5.2.2.4. Assessment Center
5.3. Personalauswahl in den USA
5.3.1. Gesetzliche Regelungen
5.3.2. Bewertung der Bewerbungsunterlagen
5.3.3. Einholung von Referenzen
5.3.4. Schriftliche Tests
5.3.5. Arbeitssimulation
5.3.6. Assessment Center
5.3.7. Interviews
5.3.8. Medizinische Tests
5.4. Personalauswahl in China
5.4.1. Interviews
5.4.2. Referenzen
5.5. Personalauswahl in Russland
5.5.1. Auswahlverfahren
5.5.2. Bewerbungsunterlagen
5.6. Personalauswahl in Indien
5.6.1. Ablauf der Bewerberauswahl
5.6.2. Einstellungsinterviews
5.6.3. Walk-in Interviews
5.6.4. Assessment Center

6. Empirische Untersuchung
6.1. Methodisches Vorgehen und Datenauswahl
6.1.1. Forschungsmethode
6.1.2. Forschungsmodell
6.1.3. Auswahl der Stichprobe
6.1.4. Aufbau und Inhalt des Fragebogens
6.1.5. Datenerhebung
6.2. Empirische Ergebnisse zur länderspezifischen Rekrutierung
6.2.1. Deutschland
6.2.2. USA
6.2.3. China
6.2.4. Russland
6.2.5. Indien
6.3. Empirische Ergebnisse zur länderspezifischen Personalauswahl
6.3.1. Deutschland
6.3.2. USA
6.3.3. China
6.3.4. Russland
6.3.5. Indien

7. Zusammenfassung der Ergebnisse
7.1. Internationale Personalrekrutierung im Überblick
7.1.1. Tabellarische Übersicht der Tools zur Personalrekrutierung
7.1.2. Länderspezifische Unterschiede bei der Personalrekrutierung
7.2. Internationale Personalauswahl im Überblick
7.2.1. Tabellarische Übersicht der Tools zur Personalauswahl
7.2.2. Länderspezifische Unterschiede bei der Personalauswahl

8. Fazit
8.1. Nutzen der Arbeit
8.2. Limitationen und Ausblick auf aufbauende Forschungsprojekte

Literaturverzeichnis

Management Summary

Diese Bachelorarbeit mit dem Titel „Länderspezifische Unterschiede bei Personalrekrutierung und Personalauswahl“ soll Aufschlüsse liefern über die verschiedenen Personalbeschaffungsmethoden in fünf bedeutenden Wirtschaftsnationen: Deutschland, USA, China, Russland und Indien.

Um die teilweise lückenhafte Literatur zum Thema „Internationales Personalmanagement“, insbesondere zu den oben genannten Ländern zu vervollständigen und Unternehmensvertretern einen Leitfaden der best - practices in den jeweiligen Ländern zu geben, wurde im Rahmen dieser Arbeit neben einer ausführlichen Literaturrecherche auch eine empirische Untersuchung in Form einer Online - Befragung durchgeführt. Durch insgesamt 34 Teilnehmer wurde eine Datenbasis geschaffen, die neben den theoretischen Erkenntnissen als Grundlage für qualitative und quantitative Auswertungen diente.

Der erste Teil dieser Arbeit beleuchtet den Einfluss der Globalisierung auf das Personalmanagement und zeigt auf, welche Bedeutung die jeweilige Kultur für die Personalbeschaffung hat. Im Rahmen der Arbeit werden alle kulturellen Aspekte der Länder beschrieben, die sich unmittelbar auf die Personalmanagementpraktiken auswirken. Im Anschluss daran werden die länderspezifischen Personalrekrutierungs- und Personalauswahlmethoden anhand der einschlägigen Literatur beschrieben. Die theoretischen Aspekte dienen als Grundlage für die empirische Untersuchung. Die empirischen Ergebnisse bilden den letzten Teil dieser Arbeit.

Laut den Ergebnissen der Umfrage ist die internetbasierte Rekrutierung mittlerweile das wichtigste Medium in Deutschland. Vorstellungsgespräche werden laut den Befragten als eine effektive Methode der Personalauswahl eingestuft und von den meisten Unternehmen verwendet.

In den USA werden mehrere Methoden als gleich wichtig eingeschätzt. Dazu gehören die internetbasierte Rekrutierung, der Einsatz von Headhuntern sowie die Nutzung von Karrieremessen in den lokalen Hochschulen und Universitäten. Für die Personalauswahl ist als erstes Kriterium das Anschreiben des Bewerbers von Bedeutung, aber auch die Führung von Interviews wird als eine sehr wichtige Methode erklärt.

Management Summary

In China werden häufig Headhunter für die Suche nach Fach- und Führungskräften eingesetzt. Des Weiteren gehört die Präsenz von Unternehmen auf Jobmessen, vorwiegend an Eliteuniversitäten, zu einer der beliebtesten Methoden der Personalrekrutierung. Bei der Personalauswahl werden meist mehrere Interviews und auch Tests eingesetzt, um die Bewerber auf ihre Eignung zu prüfen.

In Russland wie auch in China werden sehr häufig Headhunter eingesetzt, um nach qualifiziertem Personal zu suchen. Da Russland eine kollektivistische Kultur hat, präferieren viele Arbeitgeber Einstellungen über die Informationen aus persönlichen Netzwerken z. B. durch die Empfehlung von eigenen Mitarbeitern. Um die richtige Bewerberauswahl zu treffen, werden die Bewerbungsunterlagen anhand des Lebenslaufs vorselektiert. Danach wird aufgrund eines persönlichen Gespräches entschieden, welcher Bewerber am besten geeignet ist.

Indien ist durch familiäre und persönliche Netzwerke geprägt. Aus diesem Grund ist eine Rekrutierung durch Empfehlungen der eigenen Mitarbeiter eine durchaus übliche Methode, gefolgt von der Präsenz in diversen Hochschulen und Universitäten. In der indischen Kultur wird großer Wert auf den Lebenslauf sowie auf das persönliche Gespräch gelegt. Deswegen finden diese Methoden fast immer Anwendung.

Bei der Auswertung der Fragebögen wurde deutlich, dass nicht alle verfügbaren Methoden zur Personalrekrutierung und zur Personalauswahl überall uneingeschränkt verwendet werden können. Nur durch eine adäquate Auswahl / Anpassung der Methoden unter Berücksichtigung der lokalen Besonderheiten kann eine langfristig erfolgreiche Personalbeschaffung sichergestellt werden.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kulturbasiertes Rekrutierungsmodell

Abbildung 2: Personalbeschaffungsprozess

Abbildung 3: Traditionelle Personalbeschaffungswege

Abbildung 4: Erfolg der Personalbeschaffungsinstrumente

Abbildung 5: Die am häufigsten verwendeten Rekrutierungskanäle

Abbildung 6: Wege zur Mitarbeitersuche

Abbildung 7: Regelmäßig von Bewerbern genutzte soziale Netzwerke

Abbildung 8: Einfluss der Social Media aus Arbeitgebersicht

Abbildung 9: Möglichkeiten von Hochschulkontakten

Abbildung 10: Überblick über chinesische Rekrutierungskanäle

Abbildung 11: Personalauswahlkette

Abbildung 12: Stationen beim Personalbeschaffungsprozess

Abbildung 13: Ablauf eines Bewerbungsgesprächs

Abbildung 14: Forschungsmodell

Abbildung 15: Teilnehmer nach Ländern aufgegliedert

Abbildung 16: Rekrutierungsmethoden in Deutschland

Abbildung 17: Rekrutierungsmethoden in den USA

Abbildung 18: Rekrutierungsmethoden in China

Abbildung 19: Rekrutierungsmethoden in Russland

Abbildung 20: Rekrutierungsmethoden in Indien

Abbildung 21: Personalauswahlmethoden in Deutschland

Abbildung 22: Personalauswahlmethoden in den USA

Abbildung 23: Personalauswahlmethoden in China

Abbildung 24: Personalauswahlmethoden in Russland

Abbildung 25: Personalauswahlmethoden in Indien

Abbildung 26: Vergleich der länderspezifischen Rekrutierungsmethoden

Abbildung 27: Vergleich der länderspezifischen Rekrutierungsmethoden

Abbildung 28: Vergleich der länderspezifischen Personalauswahlmethoden

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Prozentuale Einsatzhäufigkeit der Auswahlverfahren

Tabelle 2: Länderspezifische Unterschiede bei der Personalrekrutierung

Tabelle 3: Länderspezifische Unterschiede bei der Personalauswahl

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Der Wandel der wirtschaftlichen Strukturen in Deutschland in Richtung Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft, verbunden mit der Schrumpfung der Bevölkerung sowie der demografischen Entwicklung führt laut einem Bericht der Regierungsdirektorin des Bundestages, Daniela Kolodziej, dazu, dass in einigen Branchen ein Fachkräftemangel schon jetzt besteht und andere Branchen diesen in Zukunft befürchten müssen.¹ Diesem Bericht zufolge wird erwartet, dass 2060 nur noch 65 - 70 Millionen Menschen in Deutschland leben werden, und somit auch immer weniger Personen im erwerbsfähigen Alter dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen.² "Die demografischen Veränderungen werden mittelfristig und auch langfristig zu einer veränderten Erwerbstätigenstruktur führen."³ Spätestens seit McKinsey & Company 1997 den "War for Talent" ausgerufen und Unternehmen Hinweise gegeben hat, wie mit dem größten Wachstumshemmnis der Zukunft, dem Mangel an qualifizierten Arbeitskräften, umgegangen werden kann, hat die Personalstrategie im Unternehmen einen noch größeren Stellenwert bekommen.⁴ Aus diesem Grund müssen sich Unternehmen überlegen, wie sie zukünftig ihre Personalbeschaffungsmethoden ausrichten, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken und somit im weltweiten Wettbewerb um die besten Arbeitskräfte konkurrenzfähig zu bleiben.

Ein weiterer Aspekt ist die zunehmende Internationalisierung der Märkte. Globalisierung bezeichnet hier die weltweite Ausbreitung von Marktaktivitäten und die damit verbundene Erleichterung des Marktzugangs auf Grund von technischen Fortschritten sowie der steigenden Liberalisierung des Welthandels.⁵ In einer globalen Wirtschaft suchen Unternehmen immer mehr nach neuen Wachstumschancen und somit auch nach qualifizierten Arbeitskräften, die zur Erreichung des Wachstums notwendig sind. Aufgrund der zunehmenden Bedeutung qualifizierter Mitarbeiter als ein Wettbewerbsfaktor haben Fehler bei der Personalauswahl katastrophale Konsequenzen für das Überleben einer Organisation.

Durch die Globalisierung der Märkte wird es für die Unternehmen immer leichter, aber auch wichtiger, über die eigenen Ländergrenzen und Unternehmensstrukturen hinauszublicken. Um aber global erfolgreich agieren zu können, kommt es nicht nur auf die erfolgreiche Etablierung des Werkes oder der Tochtergesellschaft im Ausland an, sondern viel mehr darauf, was bei der Auslandstätigkeit berücksichtigt werden muss. Bernhard Mattes von Ford sagte auf dem Automotive Kongress in Saarbrücken: „Globalisierung funktioniert mit einem globalen Plan, wenn man die lokalen Besonderheiten berücksichtigt.“⁶ Es reicht also nicht mehr, international tätig zu sein, vielmehr müssen die Unternehmensstrategien und Prozesse an die kulturellen Gegebenheiten angepasst werden. Dazu gehört unter anderem die Anpassung der Personalrekrutierungs- und Auswahlmethoden an die jeweilige Kultur, nicht nur im Ausland, sondern auch im Inland.

Zusammenfassend kann festgestellt werden: Um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken und in der globalisierten Welt erfolgreich agieren zu können, ist es wichtig, über den Tellerrand hinaus zu schauen und zum einen ausländische Arbeitskräfte mit solchen Personalrekrutierungs- und Auswahlmethoden zu beschaffen, die in dem jeweiligen Beschaffungsland üblich sind, und zum anderen bei Auslandsniederlassungen lokales Personal zu gewinnen mit Hilfe der landesüblichen Personalmanagementpraktiken.

Im Rahmen der Arbeit werden fünf bedeutende Wirtschaftsländer untersucht. Um die Methoden der Personalrekrutierung und -auswahl sowie deren Einsatz in wichtigen Wirtschaftsländern zu erfahren, reicht es nicht aus, allein die passenden Methoden zu kennen. Vielmehr erfordert dies eine Auseinandersetzung mit den jeweiligen Kulturen und deren rechtlichen Rahmenbedingungen.⁷

1.2. Stand der Forschung

Zum Thema Personalmanagement im Allgemeinen sowie zum internationalen Personalmanagement im Speziellen ist sehr viel Literatur vorhanden. Der internationale Kontext des Personalmanagements wird immer wichtiger, was daran zu erkennen ist, dass die Zahl der Veröffentlichungen stetig zunimmt. Seit dem Jahr 2012 wurden 196 Artikel zum Thema „Internationales Personalmanagement“ veröffentlich, im Jahr 2011 nur 176 Artikel.⁸ Das Thema 'Internationales Personalmanagement' wird häufig sehr global und vor allem allgemein betrachtet. Die Auswirkungen der Globalisierung auf die internationale Personalarbeit wird beispielsweise von Marion Festing in Ihrem Buch 'Internationales Personalmanagement' behandelt.⁹ Eine empirische Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag der Hays AG liefert Erkenntnisse über die heutige Arbeitswelt und die Auswirkungen der Internationalisierung. Es wird gezeigt, wie sich die Arbeitswelt derzeit verändert und wie durch eine internationale Rekrutierung dem Fachkräftemangel vorgebeugt werden kann.¹⁰ Im Hinblick auf die internationale Personalrekrutierung können in der wissenschaftlichen Literatur Beispiele dafür gefunden werden, wie Unternehmen aus China geeignetes Personal rekrutieren.¹¹ Einige Bücher, vor allem englischsprachige, behandeln die Personalsuche in den USA und Indien.¹² Personalmanagementpraktiken in Russland werden trotz zahlreicher Forschungen nur in einem Buch angesprochen.¹³

Die Autoren Eisele & Doyé beschreiben in ihrem Buch 'Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre' beispielsweise die Gesamtheit der verfügbaren Personalauswahlinstrumente in Deutschland.¹⁴ Brewster & Mayrhofer beschreiben in ihrer Veröffentlichung 'Handbook of research on comparative human resource management' die verschiedenen Methoden im Personalauswahlprozess. Die Wahl der richtigen Methode hängt laut den Autoren neben dem Einsatz in den jeweiligen Ländern auch damit zusammen, welche Position zu besetzen ist.¹⁵

Länderspezifische Unterschiede bei Personalrekrutierung und -auswahl in Form eines Vergleichs sowie das Thema der landesüblichen Personalsuche im Ausland sind nicht vollständig der Fachliteratur zu entnehmen.

1.3. Forschungsfrage

Im Rahmen der Bachelorarbeit soll folgende Frage beantwortet werden:

Welche Unterschiede gibt es beim Einsatz von Tools zur Personalrekrutierung und -auswahl in fünf verschiedenen, bedeutenden Wirtschaftsregionen?

Diese Frage soll anhand folgender Unterfragen beantwortet werden:

- Welchen Einfluss haben kulturelle Unterschiede für das Personalmanagement?
- Welche Rekrutierungsmethoden werden in welchen Ländern eingesetzt?
- Welche Auswahlmethoden werden in welchen Ländern eingesetzt?

1.4. Zielsetzung

Im Rahmen der Arbeit soll ein Überblick über die in den Ländern Deutschland, USA, China, Indien und Russland eingesetzten Instrumente zur Personalrekrutierung und zur Personalauswahl gegeben werden.

Durch das Aufzeigen von Personalrekrutierungs- und Auswahlmethoden in den jeweiligen Wirtschaftsregionen soll dem Unternehmen geholfen werden, die Personalstrategien sowie die Personalbeschaffungsmethoden dem jeweiligen Land anzupassen und sich somit nicht nur einen Kostenvorteil, sondern auch einen Pool an qualifizierten Arbeitskräften zu beschaffen. Heinrich Nordhoff spricht vom Personal auf dem 'Deutschen Materialfluss Kongress' in Garching wie folgt: "Wertvoll an einem Unternehmen sind nur die Menschen, die dafür arbeiten, und der Geist, in dem sie es tun!".¹⁶ Denn qualifizierte Arbeitskräfte, unabhängig aus welchem Land sie kommen, sind die wichtigste Unternehmensressource, um konkurrenzfähig zu bleiben und auch auf dem Auslandsmarkt erfolgreich arbeiten zu können.

Eine Übersicht über die landesüblichen Personalrekrutierungs- und Auswahlmethoden kann den Unternehmen dabei helfen, Transparenz über die im Ausland üblichen Personalmanagementpraktiken zu schaffen und dazu beitragen, die kulturellen Hintergründe besser zu verstehen. Dieser Überblick bietet die Möglichkeit, best - practices aus anderen Ländern zu übernehmen.

1.5. Gliederung der Arbeit

Für die Bearbeitung der folgenden Bachelorarbeit wurde als erstes ein theoretischer Rahmen gesetzt, gefolgt von einem praktischen Teil. Diese Bachelorarbeit ist insgesamt in 8 Kapitel untergliedert.

Im ersten Kapitel wird an das Thema dieser wissenschaftlichen Arbeit herangeführt, die Problemstellung erläutert und der Forschungsbedarf dargestellt.

Im zweiten Kapitel wird die zunehmende Internationalisierung der Unternehmen behandelt, sowie der damit verbundene Einfluss auf die Auswahl sinnvoller Personalmanagementpraktiken. Hier spielt das internationale Personalmanagement als ein Grundgerüst eine wichtige Rolle.

Das dritte Kapitel beschreibt die kulturellen Aspekte der untersuchten Länder nach Hofstede. Weiterhin erfolgt ein Ländervergleich in Bezug auf das kulturabhängige Personalmanagement. Um die kulturellen Einflüsse auf die HR-Praktiken zu verdeutlichen, werden drei verschiedene Besetzungsstrategien von Unternehmen erläutert, die sich aus deren allgemeiner Personalmanagementstrategie ableiten.

In Kapitel Vier werden die theoretischen Erkenntnisse zur internationalen Personalrekrutierung dargestellt. Dieses Kapitel ist nach Ländern unterteilt, mit den dazugehörigen üblichen Personalrekrutierungsmethoden.

In Kapitel Fünf werden die theoretischen Erkenntnisse zur internationalen Personalauswahl aufgezeigt. Hier kann der Leser alle üblichen Personalauswahlmethoden in den fünf ausgewählten Ländern erfahren.

Um die theoretischen Methoden zu überprüfen und die Gründe für den Einsatz bestimmter Methoden zu erforschen, wurde eine Online-Befragung durchgeführt. Die Ergebnisse aus dieser empirischen Untersuchung können dem sechsten Kapitel entnommen werden. Darin werden die Forschungsmethode, das methodische Vorgehen und die Datenauswahl erläutert. Die Ergebnisse sind, wie auch im Theoriekapitel, nach Personalrekrutierung und Personalauswahl mit den zugehörigen Methoden aufgeteilt und werden durch eine grafische Auswertung illustriert.

Kapitel Sieben gibt einen zusammenfassenden Einblick über die Ergebnisse. In einer tabellarischen Übersicht werden die länderspezifischen Unterschiede der Methoden für die Personalrekrutierung und -auswahl auf einen Blick dargestellt.

Das achte und letzte Kapitel bietet als Fazit einen Blick auf den Nutzen und die Limitationen der Arbeit. Dabei werden die Beschränkungen der Arbeit dargestellt und ein Ausblick auf mögliche zukünftige Forschungsprojekte gegeben, die auf dieser Arbeit aufbauen können.

2. Leben in einer globalen Welt

Eine wesentliche Ursache der Globalisierung ist der schnelle technische Fortschritt, der die weltweiten Märkte und unsere Gesellschaft prägt. Die Technisierung und die Schnelllebigkeit des Marktes führen zur vielen Möglichkeiten in einer Welt ohne Grenzen.

Die hohen Kosten sowie der immer stärker werdende Konkurrenzkampf zwingen viele Unternehmen, ihre Aktivitäten ins Ausland zu verlagern. Auch die Suche nach neuen Märkten, wachsender Bedarf an Rohstoffen, qualifizierten Arbeitskräften, neuen Ideen und den damit verbundenen Wachstumschancen führt zu einem verschärften weltweiten Konkurrenzkampf.¹⁷ Zusätzlich ist die Situation auf dem Arbeitsmarkt schwierig geworden. Man steht vor einer alternden Gesellschaft, die früher als Babyboom Generation galt. Der Kampf um Talente wird auf Grund der internationalen Konkurrenz immer stärker. Somit stehen Unternehmen vor einer weiteren Herausforderung die für das Überleben des Unternehmens von enormer Wichtigkeit ist: Wie gewinne und beschaffe ich (hoch)qualifiziertes Personal?

Die interne Arbeitsmarkttheorie besagt, dass das Wirtschaftswachstum zusätzlich zu einer Knappheit der Arbeitskräfte führt, die gleichzeitig mit einer Steigerung der Löhne verbunden wird.¹⁸ Vor dem Hintergrund eines immer stärkeren Wettbewerbsdrucks, einer herausfordernden demografischen Situation sowie eines nachhaltigen Fachkräftemangels in Deutschland stellt sich die Frage, inwieweit Unternehmen verstärkt auf internationalen Arbeitsmärkten neue Mitarbeiter rekrutieren.¹⁹

Der 'War for Talents' fordert eine Änderung der Denkweise sowie die Anpassung der Personalstrategien an die lokalen Bedingungen.

Früher war es für Unternehmen wichtig, sich in der Nähe ihrer Kunden anzusiedeln. Im andauernden Kampf um die besten Talente kann es heute jedoch ähnlich wichtig sein, sich dort anzusiedeln, wo die besten Experten und Spezialisten sitzen.²⁰

2.1. Begriff Internationalisierung

Der Begriff Internationalisierung wird mit einer nachhaltigen und für das Unternehmen bedeutsamen Auslandstätigkeit gleichgesetzt. Internationalisierung ist der Oberbegriff für alle Formen internationaler Unternehmenstätigkeiten. Dazu zählt das Wort 'Globalisierung' als die ausgedehnteste Form unternehmerischer Tätigkeit auf dem Weltmarkt.²¹ Aus diesem Verständnis heraus ist dies also kein Modethema der Gegenwart - im Gegenteil: Die Internationalisierung ist ein seit längerer Zeit ein feststellbares Phänomen.²² Den Grad der Internationalisierung kann man aus der Aufteilung der internationalen Aktivitäten zwischen dem Heimatland und dem Gastland ersehen. Die Internationalisierung kann sich entweder auf das komplette Unternehmen erstrecken oder sich lediglich auf bestimmte Geschäftstätigkeiten und / oder Geschäftsbereiche beziehen.²³

2.2. Internationalisierung deutscher Unternehmen

Die Globalisierung der Weltwirtschaft hat zu einer zunehmenden Internationalisierung der Unternehmen geführt und zwar in einem globalen Kontext. Aus diesem Grund haben sich sowohl die Unternehmensaktivitäten als auch die Unternehmensprozesse geändert. Die Internationalisierung sowie die Globalisierung sind keine neuen Themen, jedoch werden sie in diversen Medien manchmal wie eine Neuheit behandelt. Internationalisierung der Wirtschaft ist ein historisches Thema, welches schon seit Jahren behandelt und diskutiert wird. Heutzutage kann sich der Internationalisierung „kein Wirtschaftsstandort und kein Unternehmen mehr entziehen.“²⁴

Der steigende Wettbewerbsdruck, verbunden mit hohem technologischem Fortschritt, zwingt die Unternehmen, die Produktionen von Hoch- in Niedriglohnländer zu verlagern. Es gibt bereits viele Beispiele, wo zeitaufwendige Arbeiten in günstigere Produktionsländer transferiert werden, um so auf dem globalisierten Markt wettbewerbsfähig zu bleiben.²⁵ Die zunehmende Globalisierung der Mitbewerber hat nicht nur weitreichende Auswirkungen auf viele Großunternehmen, sondern auch auf viele kleine und mittelständische Betriebe.²⁶ Somit richtet sich die Herausforderung nicht nur an alle Unternehmen, die nach Wirtschaftswachstum und Erfolg streben, sondern auch an die, welche im heutigen Markt längerfristig überleben wollen. Hier ist zuerst eine Umstellung der Denkweise gefordert.²⁷

Clemens Börsig sagt: "Die Unternehmen sind in immer mehr Ländern mit zunehmender räumlicher und kultureller Distanz tätig."²⁸ Dies ist nur eine der Vielzahl von Entwicklungen, die im Rahmen der Internationalisierung entstanden sind.²⁹

Die Eröffnung der Landesgrenzen sowie viele technologische Neuerungen haben dazu geführt, dass auch der Arbeitsmarkt immer stärker internationalisiert worden ist.³⁰

2.3. Personalmanagement unter dem Einfluss der zunehmenden Internationalisierung

Im Zuge der Internationalisierung vernetzen sich Unternehmen verstärkt global. Nicht nur die eigenen Mitarbeiter werden als Expatriates ins Ausland entsandt, sondern auch Teams im Heimatland werden multikulturell besetzt. Gerade in der Zeit des herrschenden Fachkräftemangels besteht ein hoher Bedarf auch an ausländischen Arbeitskräften. Aus diesem Grund werden Unternehmen gezwungen sein, verstärkt auch in anderen Ländern nach Fachund Führungskräften zu suchen, besonders, wenn für die internationalen Aufgaben nicht genügend Mitarbeiter mit den erforderlichen Qualifikationen vorhanden sind.³¹

Die heutige Welt besteht aus ständigen Veränderungen. Diese sind überall festzustellen, sowohl in der Industrieproduktion als auch beim Umgang mit Menschen, eine lange Entwicklung von der Sklaverei über die automatisierte Fabrikarbeit bis hin zu den Aufgaben einer Fach- oder Führungskraft. Früher wurde der Mensch als ein Kostenfaktor betrachtet. Heute ist es eine wichtige und (hoch)qualifizierte Fachkraft, die einen erheblichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. Durch die ständigen Veränderungen haben sich die Aufgaben des Personalmanagements geändert und der Personalarbeit wird immer mehr Bedeutung zugemessen. Personalarbeit wurde früher eher als administrative Aufgabe gesehen, heute spielt sie eine wichtige Rolle, ist strategisch ausgerichtet und eng mit den Unternehmenszielen verknüpft.³²

Diese veränderte betriebswirtschaftliche Sichtweise des Menschen vom 'Kostenfaktor' zum 'Erfolgsmotor' hat sich noch nicht in allen Unternehmen etabliert. Viele Unternehmen streben nach Wachstum und wollen sich im Ausland ansiedeln, um vor allem eine Kostensenkung zu erzielen. Ohne ausreichend vorhandenes passendes Personal spielen jedoch die Vorteile eines günstigen Produktionsstandortes, eines fruchtbaren Marktes oder einer guten Produktidee nur eine untergeordnete Rolle und sind für die erfolgreiche Unternehmung nur wenig wert. Darum ist die richtige Personalbeschaffung der wichtigste Aspekt des gesamten wirtschaftlichen Prozesses. Arbeitnehmer sollen nicht mehr als reine Kostenfaktoren angesehen werden, sondern als ein wichtiger Beitrag zum unternehmerischen Erfolg, um die jeweilige Unternehmensstrategie in die Praxis umsetzen.³³

Frau Kramp-Karrenbauer, Ministerpräsidenten des Saarlandes hat bei ihrer Eröffnungsrede auf der AKJ Automotive Kongress in Saarbrücken gesagt: „Der wichtigste Rohstoff für die Entwicklung von Unternehmen sind Menschen. Es ist die größte Herausforderung für Unternehmen, sich diesen Rohstoff langfristig zu sichern.“³⁴

Der Wandel hat aber nicht nur die Personalarbeit betroffen, sondern auch die Werte der Menschen, die sich immer wieder verändert haben. Früher hat der Mensch nur nach einem sicheren Arbeitsplatz und festen Aufgaben gestrebt, heute haben viele Menschen den Wunsch nach Unabhängigkeit, Eigenverantwortung und Selbstverwirklichung. Die Work-Life Balance spielt heute für eine zunehmende Zahl von Menschen eine wichtigere Rolle als der reine finanzielle Aspekt. Der Faktor 'Arbeit' hat sich zu einem Faktor 'Wunsch nach sozialer Ausgewogenheit' verändert. Somit muss das Unternehmen neue Ansätze suchen, um die besten Mitarbeiter zu finden, zu gewinnen und dauerhaft an sich zu binden.³⁵

Auch die demografische Entwicklung und die damit verbundene zunehmende Überalterung unserer Gesellschaft wird die Unternehmen in Zukunft vor das Problem stellen, dass junge und (hoch)qualifizierte Arbeitskräfte schwerer zu finden sind. Gute Arbeitskräfte sind jedoch für die Effektivität sowie für die Leistung aller Organisationen von höchster Wichtigkeit. Dies hat die weit verbreitete Annahme bestätigt, dass Mitarbeiter die wichtigste Ressource jeder Organisation sind³⁶ und somit einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor auf dem heutigen Markt darstellen.³⁷

Ein weiterer Aspekt, der eine der Hauptrollen bei der Internationalisierung spielt, ist die kulturelle Vielfalt. Unternehmen sind nicht nur national, sondern auch international tätig. Um erfolgreich auf dem ausländischen Markt agieren zu können, sind viele Kompetenzen wie Verhandlungsgeschicklichkeit, Fremdsprachenkenntnisse oder das Know - How der jeweiligen Kultur sowie Arbeitsmarktes erforderlich. Deutschland ist von einer besonderen kulturellen Vielseitigkeit geprägt. Immer mehr ausländische Arbeitskräfte kommen nach Deutschland auf der Suche nach einer Arbeitsstelle, Teams werden international besetzt und somit sind Sprachkenntnisse und interkulturelle Kompetenzen auch bei Tätigkeiten in Deutschland erforderlich. Neben den kulturellen Kompetenzen muss auch das Personalmanagement an die ausländischen Arbeitskräfte und an die internationalen Tätigkeiten angepasst werden. Die Einstellungspraktiken variieren nämlich deutlich von Gesellschaft zu Gesellschaft.³⁸

Im Zuge der Internationalisierung muss somit die Personalarbeit überdacht und an die sich veränderten Rahmenbedingungen angepasst werden.

2.4. Internationales Personalmanagement

Es besteht ein großer Unterschied zwischen den Anforderungen an ein nationales und an ein internationales Personalmanagement. Internationale und nationale Unternehmen sind vielen heterogenen Umwelteinflüssen ausgesetzt. Dazu ist das internationale Unternehmen komplexer in seinen internen Unternehmensstrukturen. Im Bereich des internationalen Personalmanagements spielen viele kulturelle und rechtliche Faktoren eine Rolle, z. B. steht hier der Umgang mit Menschen aus unterschiedlichen Kulturen im Mittelpunkt.³⁹

Klaus Breitschopf, Vorstand der Hays AG, bezieht sich hier noch einmal auf die Globalisierung der Wirtschaft und betont, dass die internationale Rekrutierung ein stabiler Trend ist, um den ständigen Veränderungen in der Marktwirtschaft entgegenzuwirken. Dazu gehört ein großes Maß an interkultureller Kompetenz. Um nachhaltig erfolgreich zu sein, reicht es nicht mehr aus, die Personalarbeit nur national zu betreiben. Es kommt vielmehr darauf an, einen internationalen Fokus zu haben und somit gezielt neue Mitarbeiter aus anderen Ländern zu rekrutieren. Mit dieser Herangehensweise können Unternehmen dauerhaft international erfolgreich sein und dem Fachkräftemangel entgegenwirken.⁴⁰

Die Komplexität der internationalen Personalarbeit resultiert aus folgenden Punkten:

- Interkulturelle Unterschiede, die sich in der Kultur des Unternehmens widerspiegeln
- Komplexität bei rechtlichen Normen und gesetzlichen Regelungen
- Kommunikations- und Kooperationsverhalten wird durch vorhandene sprachliche Barrieren beeinflusst
- Vorurteile zwischen einzelnen Ländern behindern viele Arbeitsprozesse

Daraus ergeben sich folgende Anforderungen und Ziele an das internationale Personalmanagement:

- Interkulturelle Kompetenzen müssen zu Zielen von Personalentwicklungsmethoden zählen
- Verstehen und umsetzen von rechtlichen Normen und gesetzlichen Regelungen
- Unternehmenskultur spielt eine wichtige Rolle. Sie muss offen und nachhaltig gestaltet werden. Klare und offene Kommunikationsweise.
- Know - How - Transfer muss unterstützt werden⁴¹

Eine Studie der IBE & Hays AG liefert folgende Erkenntnisse:

- Viele Unternehmen rekrutieren bereits international
- Jedoch besitzen 75% der befragten Unternehmen keine internationale Rekrutierungsstrategie
- Hauptgrund, warum eine internationale Rekrutierung betrieben wird, ist der Wunsch, internationale Kompetenzen aufzubauen
- International wird eher nach Schlüsselpositionen gesucht z. B. nach IT-Spezialisten
- Momentan ist Osteuropa sehr gefragt, aufgrund der Nähe zu Deutschland sowie der günstigen Arbeitskräfte
- Der Ausschlag, in welchen Ländern rekrutiert wird, hängt vom vorhandenen Personal sowie Kontakten im Ausland ab
- Eine entscheidende Personalbeschaffungsmethode bei den internationalen Aktivitäten ist die unternehmenseigene Homepage. In Zukunft wird zunehmend auf Praktikumsangebote und Hochschulkontakte zurückgegriffen
- Aufgrund der kulturellen Unterschiede sind viele Maßnahmen für den Kompetenzaufbau nötig.⁴²

3. Kulturelle Hintergründe und Auswirkungen auf das Personalmanagement

Durch die zunehmende Internationalisierung deutscher Unternehmen in Form von Auslandsniederlassungen und internationalen Aktivitäten vor Ort, ist es von höchster Bedeutung, interkulturelle Kompetenzen aufzubauen sowie die landesüblichen Unternehmenspraktiken zu kennen und anzuwenden. Die kulturellen Rahmenbedingungen, Gesetze, Verhaltensweisen der lokalen Arbeitgeber sowie auch der Arbeitnehmer spielen eine große Rolle in Bezug auf das Personalmanagement und seine Aufgabenbereiche.

Wenn multinationale Unternehmen sich im Ausland niederlassen, müssen sie die dortigen Unternehmungen so managen, dass auch die Regeln und Vorschriften in der neuen Umgebung eingehalten werden können. Insbesondere dann, wenn es darum geht lokale Mitarbeiter im jeweiligen Land zu rekrutieren. Aus diesem Grund ist es unerlässlich, den lokalen Arbeitsmarkt zu kennen und die Faktoren, welche die Eigenschaften und Erwartungen der potenziellen Mitarbeiter beeinflussen, zu identifizieren.⁴³

Das Know - How der jeweiligen Kultur, verbunden mit den Kenntnissen sowie der Anwendung lokaler Personalbeschaffungs- und Auswahlmethoden, gehört zu einer interkulturellen Kompetenz, die heute überlebenswichtig ist in der dynamischen und globalisierten Welt. Diverse Forschungen sagen, dass viele existierende HR Praktiken (z. B. im Bereich der Rekrutierung, Auswahl, dem Training oder der Vergütung) auf westlich-europäischen Werten basieren und nicht unbedingt effektiv z. B. für asiatische Länder sein müssen.⁴⁴

Leider besteht in Deutschland immer noch ein Mangel an Fähigkeiten und Kenntnissen, die den internationalen Personalbeschaffungsprozess betreffen. Meist herrscht die Annahme, dass die Methoden, die in Deutschland erfolgreich sind, es auch im Ausland sein werden, dies ist aber eine Täuschung.⁴⁵

Die wachsende Nachfrage nach internationalen Talenten zwingt Unternehmen, Ingenieure, Wissenschaftler, Manager und andere Spezialisten aus dem Ausland zu rekrutieren. Ohne entsprechende Erfahrung und Kenntnisse ist es schwierig, diese Aufgabe erfolgreich zu meistern. Eine effektive Rekrutierung liefert aber einen wichtigen Beitrag zum nationalen Wirtschaftswachstum. In Bezug auf die Effektivität der Rekrutierungsmethoden im internationalen Kontext, fassten Allen und Ma Hofstede's fünf Kulturdimensionen mit Barber's Rekrutierungsprozess zusammen, um ein kulturbasiertes Rekrutierungsmodell zu entwickeln:⁴⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kulturbasiertes Rekrutierungsmodell⁴⁷

Aus diesem Modell kann man einen möglichen Einfluss der Kulturdimensionen auf die Beziehung zwischen Hauptrekrutierungsmethoden und dem Rekrutierungsresultat ersehen. Hier wurde mit Barber's Rekrutierungsphasen begonnen, um den Rekrutierungsprozess so darzustellen, damit er sich auf die Motivation und Ziele sowohl der Bewerber als auch des Unternehmens fokussiert. Man kann sagen, dass verschiedene kulturelle Aspekte mehr oder weniger auf die Rekrutierungsmethoden Einfluss nehmen und somit auch berücksichtigt werden sollten. R. Ma und D. G. Allen behaupten, dass bestimmte kulturelle Werte die Rekrutierungsaktivitäten sowie den gesamten Prozess beeinflussen.⁴⁸

Phillips und Gully haben gezeigt, dass Reaktionen der Bewerber unmittelbar mit den kulturellen Aspekten zu tun haben. Zum Beispiel: Bewerber, die aus kollektivistischen Kulturen kommen, werden anders auf die Rekrutierungs- und Auswahlmethoden reagieren als Bewerber, die aus individualistischen Kulturen kommen. Aus diesem Grund kann ein Mangel an interkulturellen Kompetenzen, an Verständnis und Kenntnissen anderer Kulturen, zu einem schwerwiegenden Hindernis auf der Suche nach qualifizierten Fach- und Führungskräften im Ausland werden.⁴⁹

3.1. Begriff Kultur

Die 'eine' richtige Definition des Begriffes Kultur ist unmöglich wiederzugeben. Allein die Anzahl existierender Erklärungen geht weit in die Hunderte. Kluckhohn war einer der ersten Autoren, die versuchten, Definitionen für Kulturen zu finden und aufzulisten. Er erarbeitete bereits in den 60er Jahren eine Liste mit 164 unterschiedlichen Bedeutungen und Definitionen des Begriffes. Eine seiner eigenen Definition von Kultur lautet: „Culture is to society what memory is to individuals“.⁵⁰ Das bedeutet: Kultur ist für die Gesellschaft das, was Erinnerungen für ein Individuum, eine Art kollektivistisches Gedächtnis.

3.2. Kulturvergleichende Studie nach Hofstede

Viele Forscher haben zahlreiche Versuche unternommen, die zwischen verschiedenen Ländern bestehenden kulturellen Unterschiede zu erfassen und zu messen. Die größte Bekanntheit erlangt dabei Hofstede. Er erfasste die vier Kulturdimensionen Machtdistanz, Individualismus vs. Kollektivismus, der Maskulinität vs. Feminität sowie die Unsicherheitsvermeidung. Diese Dimensionen zeigen die Ausprägungen der kulturellen Aspekte im jeweiligen Land. Heutzutage kommt noch eine fünfte Dimension zu diesen Kriterien dazu, die Langzeitorientierung heißt.

Im Folgenden werden alle ausgewählten Länder anhand der anfänglichen vier Kulturdimensionen von Hofstede beschrieben:

Deutschland

Die deutsche Kultur ist nach den Ergebnissen der Hofstede-Studie durch eher individualistische Verhaltensweisen (67 auf einer Skala von 0 bis 100) gekennzeichnet.⁵¹ In individualistischen Kulturen spielt die Selbstverwirklichung eine wesentliche Rolle. Das Ausmaß der Machtdistanz wird als eher gering eingeordnet (35). Kontrolle ist nicht erwünscht und Führung ist eine Herausforderung, um Vorbild zu sein und Kompetenzen zu zeigen. Die Maskulinität erzielt 66 Punkte auf der Skala. Leistung wird hoch geschätzt. Die Menschen leben um zu arbeiten und erzielen durch ihre Tätigkeit viel Selbstwertgefühl. Die Unsicherheitsvermeidung erzielte 65 Punkte. Das bedeutet, dass die deutschen Arbeitnehmer lieber mehr planen und organisieren als zu wenig. Damit wird der Unsicherheit z. B. in Bezug auf das Risiko der Nicht-Erzielung des Zieles entgegengewirkt.⁵²

USA

Die USA sind ebenfalls eine individualistische Kultur. Es werden formelle Rekrutierungsmethoden angewendet, die nicht unbedingt auf Netzwerken basieren, sondern eher passiv gestaltet sind.⁵³ In den USA wird sehr viel Wert auf Verträge gelegt. Die Verträge, sowie das individualistische Verhalten haben einen erheblichen Einfluss auf das tägliche Leben.⁵⁴

In Betracht auf Hofstede's Dimensionen auf der Skala von 0 (niedrig) bis 100 (hoch) haben die USA einen sehr hohen Grad an Individualismus (91), eine geringe Machtdistanz (40) und Unsicherheitsvermeidung (41) und liegt recht hoch, wenn es um Maskulinität (62) geht. Eine ziemlich hohe Maskulinität bedeutet, dass Amerikaner dazu neigen, frei über ihre Erfolge zu sprechen. Amerikaner streben nach immer mehr materiellen Vorteilen, um einen bestimmten Status zu erreichen. Die geringe Machtdistanz kommt daher, dass die amerikanische Prämisse 'Freiheit und Gerechtigkeit für alle' lautet. Diese führt zu einer Vielzahl an Gesetzen, die die Gleichberechtigung zwischen verschiedenen Gruppen zum Ziel haben. Die niedrige Unsicherheitsvermeidung bezieht sich auf die Toleranz sowie Akzeptanz gegenüber neuen Ideen, Produkten, Geschäftspraktiken und anderen.⁵⁵

China

China ist eine kollektivistische Kultur, die sich durch enge Beziehungen zueinander auszeichnet. Aus diesem Grund werden in China eher informelle Personalbeschaffungsmethoden angewendet, die vor allem auf persönlichen Netzwerken basieren, wie Freundschaften und Bekanntschaften. Familienmitglieder und andere Personen, die in engem Kontakt zueinander stehen, werden als eine gute Personalbeschaffungsquelle angesehen.⁵⁶

China hat einen niedrigen Grad an Individualismus (20), eine hohe Machtdistanz (80), eine durchschnittliche Maskulinität (66) und eine recht hohe Unsicherheitsvermeidung (30).⁵⁷ Die chinesische Bevölkerung akzeptiert die Ungleichheit zwischen Menschen und hat einen großen Respekt vor autoritären Persönlichkeiten. Dadurch lässt sich der hohe Grad an Machtdistanz erklären. Die maskuline Gesellschaft ist erfolgsorientiert. Dies kann dadurch erklärt werden, dass viele chinesische Arbeiter um das Wohl der Familie besorgt sind und sich auch dafür opfern würden, um sie zu versorgen. Die niedrige Unsicherheitsvermeidung resultiert aus dem viel verbreiteten niedrigen sozialen Status und der Gewohnheit, von einem auf den anderen Tag zu leben, da man die Zukunft ohnehin nicht vorhersehen kann.⁵⁸ HR Praktiken werden stark von der chinesischen Kultur beeinflusst. Dazu gehören insbesondere der Respekt vor dem Alter und die Betonung der Harmonie sowie die Wahrung des Gesichts.⁵⁹

Russland

Russland hat eine sehr hohe Machtdistanz (93) und Unsicherheitsvermeidung (95). Die hohe Machtdistanz liegt daran, dass Russland sehr zentralisiert ist. Die große Diskrepanz zwischen hohen und niedrigen Positionen führt zu einer größeren Machtdistanz. Verschiedene wirtschaftliche und politische Situationen in Russland haben in der Vergangenheit zu einer hohen Unsicherheitsvermeidung geführt. Daraus hat sich wiederum eine komplexe Bürokratie mit vielen Gesetzen entwickelt. Bei Verhandlungen liegt der Schwerpunkt auf der Bedeutung von Beziehungen sowie auf einer detaillierten Planung. Russland ist des Weiteren ein kollektivistisches Land (39). Familie, Freunde und manchmal auch die Nachbarschaft sind sehr wichtig. Beziehungen gelten als entscheidend bei Beschaffung von Informationen, wobei diese persönlich, authentisch und vertrauensvoll sein müssen. Die russische Bevölkerung hat zwar eine hohe Machtdistanz, aber dafür eine niedrige Maskulinität (36). Dominantes Verhalten wird akzeptiert wenn es vom Vorgesetzten kommt, unter Gleichberechtigen wird es nicht geduldet.⁶⁰

Indien

Indien erzielt eine hohe Punktzahl in Bezug auf die Machtdistanz (77). Mitarbeiter erwarten geführt zu werden und brauchen eine konkrete Zuweisung der Aufgaben. Die relativ hohe Machtdistanz führt aber dazu, dass viele Manager die Macht der jeweiligen Position missbrauchen und somit viel Druck auf die Personen unterer Positionen ausüben. Individualismus erreicht 48 Punkte auf der Skala. Das heißt, dass die Gesellschaft auch viele kollektivistische Züge hat. Es besteht eine hohe Präferenz für die Zugehörigkeit innerhalb eines sozialen Rahmens. Die Meinung von Familie und Freunden spielt eine wichtige Rolle. Die Arbeitgeber - Arbeitnehmer Beziehung basiert auf der Erwartung einer hohen Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber. Im Gegenzug wird vom Arbeitgeber ein familiärer Schutz erwartet. Auch auf der Skala der Maskulinität (56) erzielt die indische Gesellschaft einen Durchschnittswert. Inder streben in der Tat nach Erfolg, Macht und Reichtum. Das Streben nach Zugehörigkeit zu einer höheren sozialen Schicht hat einen hohen Stellenwert. Die Unsicherheitsvermeidung hat eine niedrige Präferenz (40). In Indien besteht die Akzeptanz der Unvollkommenheit 'es muss nichts perfekt sein' .⁶¹

3.3. Ländervergleich in Bezug auf das Personalmanagement

Deutschland

Deutsche Unternehmen suchen nach Stabilität und denken langfristig, was sich in ihrer Arbeitsweise widerspiegelt. Die Deutschen sind zwar meist loyal gegenüber den Arbeitgebern, aber dafür weniger bereit zur Mobilität, auch wenn es um eine mögliche Beförderung oder Gehaltserhöhung geht. Die deutsche Gesellschaft ist vom hohen Stellenwert des Begriffes 'Ordnung' geprägt, was sich auch in Stellenbeschreibungen durch Zuordnung von Verantwortlichkeiten widerspiegelt. Dadurch wird die Rolle jedes Beschäftigten definiert. Aus diesem Grund sind oftmals Beschäftigte mit vordefinierten Rollen nicht dazu bereit, Aufgaben außerhalb ihres Bereiches zu übernehmen, was zu einer mangelnden Arbeitsflexibilität führt.⁶²

Das Personalmanagement in Deutschland unterliegt vielen rechtlichen Rahmenbedingungen, die berücksichtigt werden müssen.

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) zielt auf den Grundsatz der Gleichbehandlung ab. Durch dieses Gesetz soll eine mögliche Diskriminierung bei der Personalbeschaffung vermieden werden. Somit ist bei der Ansprache interner und externer Kandidaten in Form von Ausschreibungen sowie bei der Gestaltung der Personalbeschaffungsprozesse darauf zu achten, dass jegliche Benachteiligung vermieden wird.⁶³

Außerdem spielt der Betriebsrat in Deutschland eine wichtige Rolle bei der Personalbeschaffung. Diese Rolle regelt das Betriebsverfassungsgesetz. Vor jeder Einstellung ist der Betriebsrat gemäß §92 BetrVG umfassend über den gegenwärtigen und zukünftigen Personalbedarf zu informieren. Bei der Personalauswahl besitzt der Betriebsrat laut §95 BetrVG Mitbestimmungsrecht. Auch auf die Auswahl der Personalauswahlmethoden hat der Betriebsrat Einfluss. Weiterhin hat der Arbeitgeber beim Betriebsrat die erforderlichen Bewerbungsunterlagen vorzulegen sowie Auskunft über den Bewerber zu geben. Dies zeigt, dass die Arbeitgeber bei der Personalbeschaffung durch die Rechte des Betriebsrats beschränkt sind und nicht alleine entscheiden können.⁶⁴

Gesetzliche Regelungen haben einen großen Einfluss auf die Auswahl und Einstellung von neuen Mitarbeitern. In Deutschland gibt es sogenannte Mitwirkungsrechte des Betriebsrates bei der Personalrekrutierung (§§ 92-100 BetrVG) und das Verbot der Abwerbung von Mitarbeitern anderer Unternehmen (§ 1 UWG). Diese Regelungen schränken den Handlungsspielraum beim Rekrutieren ein. Vor allem muss drauf geachtet werden, versteckte Diskriminierungsversuche zu vermeiden. Erforderlich ist zum Beispiel der vertrauliche Umgang mit persönlichen Daten, die Wahrung der Privatsphäre der Bewerber, der Einsatz von gültigen Auswahlverfahren sowie große Vorsicht bei der Nennung von Ablehnungsgründen.⁶⁵

USA

In den USA besteht ein umfangreiches Anti-Diskriminierungsgesetz, das einen großen Einfluss auf die komplette Personalarbeit hat, vor allem auf die Personalbeschaffung und -auswahl. Dies ist eine Herausforderung, insbesondere für ausländische Unternehmen, die in den USA einen Betrieb gründen wollen. Das Verbot der Ungleichbehandlung kommt zum Tragen in Bezug auf eine vorsätzliche oder illegale Diskriminierung, z. B. dürfen Bewerber niemals aufgrund ihrer Hautfarbe oder ihres Geschlechtes unterschiedlich behandelt werden.

Der adverse impact ist erst auf den zweiten Blick zu erkennen. Das heißt: Durch bestimmte Einstellungskriterien, wie z. B. einer definierten Mindestgröße werden alle anderen Personen automatisch benachteiligt. Für Berufe, die bestimmte Kriterien erfordern, wo dies also geschäftsnotwendig ist z. B. bei Stewardessen, sieht der Gesetzgeber jedoch Ausnahmen vor. Aus den beschriebenen Gesetzen ergibt sich eine Notwendigkeit für in den USA ansässige Unternehmen, ihre bisherigen Personalgewinnungs- und Auswahlmethoden genausten auf eine mögliche Diskriminierung zu überprüfen.⁶⁶ Viele juristische Verfahren wegen Diskriminierung am Arbeitsplatz haben dazu geführt, dass das Verhältnis zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber sich drastisch geändert hat. Arbeitgeber müssen sich bewusst sein, dass ein Arbeitnehmer sehr schnell eine Klage einreichen kann, falls er sich auf irgendeine Art und Weise ungerecht behandelt fühlt. Ein Arbeitgeber darf keinen Arbeitnehmer wegen seiner nationalen Herkunft, Rasse, Religion, seines Geschlechts, Alters oder seiner sexuellen Orientierung anders behandeln.⁶⁷

Wie man sieht, haben die USA ein breites Spektrum an verschiedenen Gesetzen, die in Deutschland nicht existieren, wie zum Beispiel auch das employment at will. Dies bedeutet, dass kein individuell ausgearbeiteter Arbeitsvertrag das Arbeitsverhältnis regelt. Somit kann sowohl der Arbeitnehmer als der Arbeitgeber jederzeit ohne Angaben von Gründen die Vereinbarung auflösen.⁶⁸

China

Personalmanagementpraktiken in China sind durch einige Arbeitsrechtsgesetze geregelt. Diese Regelungen sorgen für einen legalen Ordnungsrahmen, unter dem zahlreiche HR Praktiken wie Rekrutierung, Entwicklung, Arbeitszeit und Bezahlung zusammengefasst sind, und die von den Unternehmen eingehalten werden müssen. Oft geht es dabei um die Beseitigung von Geschlechtsdiskriminierung.

Viele Stellenanzeigen in China sind nämlich geschlechtsspezifisch und sogar alterslimitiert ausgeschrieben. Das Setzen von Altersgrenzen bezieht sich oft auf Frauen, um möglichst keine Frauen im gebärfähigen Alter einzustellen. All diese Aspekte führen derzeit zur Entwicklung weiterer verschärfter Gesetze.⁶⁹

Da China eine kollektivistische Kultur ist spielen Beziehungen und Netzwerke eine große Rolle bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter. In China steht für viele Bewohner die Beziehungsmoral vor der Gesetzesmoral. Chinesen sind zwar meist sehr gehorsam gegenüber Vorgesetzten, fühlen sich aber nicht moralisch verpflichtet, die zahlreichen Gesetze genau zu befolgen. Somit gilt es, bei der Personalbeschaffung statt auf Motivationsanreize in Arbeitsverträgen wie Urlaubsregelung, lieber stärker auf informelle Beziehungen und Netzwerke zu setzen.⁷⁰

Netzwerke, sogenannte guanxi, sind ein wichtiger Bestandteil der chinesischen Geschäftswelt. Ohne die richtigen Beziehungen ist es schwierig, erfolgreiche Geschäftsbeziehungen mit der chinesischen Bevölkerung aufzubauen. Chinesen bevorzugen es, mit Mitgliedern ihres eigenen Netzwerkes zusammenzuarbeiten. Guanxi - Beziehungen basieren auf Beziehungen zwischen einzelnen Personen. Wenn zu einer Person gute Beziehungen bestehen, können auch Kontakte zu weiteren Personen aus dessen Beziehungsgefüge geknüpft werden. Dieses Beziehungsnetz unter Chinesen ist für ausländische Bewohner kaum bemerkbar.⁷¹ Der Aufbau einer solchen Beziehung mit Chinesen erfordert viel Feingefühl und Vertrauen, es geht nicht darum, ein vertragliches Gerüst aufzubauen, sondern eine ehrliche und menschliche Beziehung.⁷²

Ein weiterer Aspekt bei der zwischenmenschlichen Kommunikation, ist 'das Wahren des Gesichts', denn dies bestimmt die individuelle Rolle einer Person in ihrem sozialen Umfeld. Demnach sind vor allem die Konfliktvermeidung und Selbstkontrolle bei Verhandlungen mit Geschäftspartnern wichtig, um das Gesicht des Gegenübers wie auch das eigene Gesicht zu wahren.⁷³ Dies spiegelt sich bei Gesprächen zur Personalgewinnung wieder.

Russland

Laut einer WCIOM Studie beschränkt die Massenbevölkerung in Russland sehr stark ihre Ansprüche. Zwar strebt jeder nach einem besseren Leben, viele aber begnügen sich schon mit einem bescheidenen Einkommen, Bildungsstand und sozialem Status. Viel wichtiger sind ein stabiles Entgelt und Arbeitsplatzsicherheit, verbunden mit starkem Gruppenzusammenhalt.⁷⁴

Im Gegensatz zur deutschen Bevölkerung dominiert in Russland eher die Personenbeziehung als eine sachliche Orientierung. Die Herstellung von zwischenmenschlichen Beziehungen, sowohl zum Kollegen als auch zu Verhandlungspartnern, hat einen hohen Stellenwert in Russland und ist meist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.⁷⁵

Indien

Die indische Kultur hat einen hohen Einfluss auf alle HR-Praktiken wie die Personalbeschaffung, Auswahl, Entwicklung, Kommunikation, Führung, Motivation und Kontrolle. Personalbeschaffung für Schlüsselpositionen innerhalb indischer Organisationen erfolgt meist durch familiäre, freundschaftliche und politische Netzwerke.⁷⁶

Die kleinen und mittelständischen indischen Unternehmen unterscheiden sich enorm von den europäisch geführten. Mitarbeiter in solchen Organisationen beschweren sich über niedrigen gesundheitlichen Standard sowie ein zu geringes Maß an gesundheitlicher Vorsorge, über niedrige Löhne und fehlende finanzielle Anreize sowie nicht vorhandene zusätzliche Zahlungen. Aus diesem Grund sind Arbeitsplätze bei ausländischen Unternehmen hoch begehrt bei der indischen Bevölkerung, was zu besseren Chancen bei der Personalgewinnung für diese internationale Unternehmen führt.⁷⁷

3.4. Einfluss der Unternehmensstrategie auf das Personalmanagement

Wie bereits beschrieben, unterliegt der gesamte Personalbeschaffungs- und Auswahlprozess kulturellen Einflüssen. Dies betrifft insbesondere die Wahl der Instrumente und deren Ausgestaltung. Die Entscheidungen, welche Methoden eingesetzt werden sollen, basieren zuerst auf den Besetzungsstrategien nach Perlmutter. Dazu gehört die:

- Ethnozentrische Strategie
- Polyzentrische Strategie
- Geozentrische Strategie

Bei der ethnozentrischen Strategie werden alle wichtigen Positionen in ausländischen Tochtergesellschaften mit Mitarbeitern aus dem Heimatland des Unternehmens besetzt. Beispiel: Deutsche Arbeitnehmer arbeiten in einer chinesischen Tochtergesellschaft der Firma Volkswagen. Dies ist die Strategie, die am häufigsten vom Unternehmen eingesetzt wird. Ein Vorteil dieser Strategie ist, dass eine einheitliche Unternehmenskultur entwickelt wird. Multinationale Unternehmen, die in einer Landeskultur leben, in welcher der Faktor Unsicherheitsvermeidung eine wichtige Rolle spielt (Hofstede), haben eine höhere Tendenz, Fachpersonal des Stammlandes ins Ausland zu versenden, um dort deren Know - How zu verbreiten.⁷⁸

Bei der polyzentrischen Strategie werden alle lokalen Tochtergesellschaften als unabhängige Bereiche angesehen. Jeder Zweig trifft eigene Entscheidungen und passt sich mit seinen Prozessen an die Nationalität und Kultur des Gastlandes an. Multinationale Gesellschaften setzen auf diese Strategie vor allem im Bereich des Personalmanagements. Die offenen Stellen werden ausschließlich durch Mitarbeiter des Gastlandes besetzt.⁷⁹

Beispiel: Chinesische Arbeitnehmer arbeiten in einer chinesischen Tochtergesellschaft von Volkswagen. In dieser Strategie liegen viele Vorteile. Die Integration der Mitarbeiter ist unproblematisch, Sprachprobleme entfallen, sowie die Kontakte zu staatlichen Stellen werden erleichtert. Darüber hinaus entstehen weder Entsendungskosten noch Reintegrationsprobleme.

Bei der geozentrischen Strategie werden Schlüsselpositionen weltweit mit den besten Mitarbeitern besetzt, unabhängig von der Staatsangehörigkeit und der kulturellen Herkunft. Hier kommt es allein auf die Qualifikationen der Mitarbeiter an.

Beispiel: Ein indischer Arbeitnehmer arbeitet für eine chinesische Tochtergesellschaft der Firma Volkswagen. Diese Besetzungsstrategie wird zwar in vielen multinationalen Unternehmen als sinnvoll betrachtet, jedoch nur selten realisiert.

Die einzig richtige Strategie gibt es nicht. Entscheidend für die Auswahl ist die jeweilige Unternehmenskultur, die bei den Strategieentscheidungen eine wesentliche Rolle spielt. Die Verwurzelung in einem Stammland prägt zwar die eigene Unternehmenskultur, muss aber nicht für die Stellenbesetzung im jeweiligen Unternehmen erfolgreich und auf Dauer effektiv sein.⁸⁰

4. Länderspezifische Rekrutierung

Um eine länderspezifische Rekrutierung zu betreiben, egal ob bei Mitarbeiterbeschaffung aus dem Ausland oder bei Rekrutierung von lokalen Arbeitskräften im Ausland, sollte man sich mit den landesüblichen Rekrutierungsmethoden auseinandersetzen. Dies erfordert nicht nur die Kenntnisse über die Rekrutierungspraktiken in verschiedenen Ländern, sondern auch einen tieferen Einblick sowie Verständnis für die kulturellen Gegebenheiten, die einen großen Einfluss auf die Wirksamkeit von Personalbeschaffungsmethoden haben. In Kapitel 3 sind bereits die kulturellen Hintergründe der verschiedenen Länder sowie die Auswirkungen auf das Personalmanagement beschrieben worden.

Im Folgenden wird anhand von zwei Beispielen beschrieben, wie einige Kulturdimensionen nach Hofstede Auswirkungen auf die Wahl der Rekrutierungskanäle haben können.

Stone behauptet, dass die Machtdistanz als kultureller Wert die Auswahl der geeigneten Rekrutierungskanäle beeinflussen kann. Er sagt aus, dass Einzelpersonen mit einem hohen Grad an Machtdistanz eher mit professionellen Rekrutierungsmethoden angesprochen werden sollten. Diejenigen, mit einem geringen Grad an Machtdistanz wiederum mit gewöhnlichen Methoden angeworben werden könnten. Zum Beispiel können Praktiken wie öffentliche Personalvermittlungsagenturen oder Anzeigen in einer Zeitung für Personen mit hoher Machtdistanz als weniger wünschenswert empfunden werden als das Einschalten von privatem - oder professionell-orientierten Headhunting Agenturen. Umgekehrt, Anzeigen in Zeitungen können als Niedrig-Status-Rekrutierungsmethoden angesehen werden, da sie eher genutzt werden, um eine hohe Bandbreite an Bewerbern am Arbeitsmarkt anzusprechen.⁸¹

Wenn die Personalsuche in kollektivistischen Kulturen stattfindet, sollten laut Stone persönliche Rekrutierungsmethoden wie Mitarbeiterempfehlungen oder Networking genutzt werden. Dies ist viel effektiver als die Nutzung von eher unpersönlichen Methoden wie Anzeigenschaltung in Zeitungen oder E-Recruiting.⁸²

Wie man sieht, spielt eine Vielzahl von Faktoren eine entscheidende Rolle bei der Entscheidung, welche Rekrutierungsmethoden wo eingesetzt werden sollten. In den folgenden Abschnitten werden die gängigsten Methoden der jeweiligen Länder vorgestellt und näher beschrieben.

4.1. Theoretische Grundlagen zum Personalbeschaffungsprozess

Die Personalbeschaffung ist eine der Hauptaufgaben des Personalmanagements und baut auf der Personalplanung auf. Nachdem der Personalbedarf ermittelt wurde, beschäftigt sich die Personalbeschaffung mit den möglichen Beschaffungswegen und sichert dem Unternehmen die qualitative und quantitative Bereitstellung der erforderlichen Arbeitskräfte.

Bei der Personalrekrutierung ist grundsätzlich zwischen der internen und externen Personalbeschaffung zu unterscheiden. Bei der internen Personalbeschaffung werden die offenen Positionen aus dem eigenen Mitarbeiterkreis heraus besetzt. Oft ist dies verbunden mit einem hierarchischen Aufstieg oder mit einem Wechsel der Arbeitsstelle auf eine andere Position. Während die interne Personalbeschaffung auf einem einzigen Weg stattfindet, kann das Unternehmen bei einer externen Methode aus mehreren Möglichkeiten den geeigneten Methodenmix auswählen.⁸³

Im Rahmen dieser Arbeit wird nur auf die externen Rekrutierungsmethoden der Länder eingegangen. Es existieren bereits viele Modelle des Rekrutierungsprozesses, wovon die meisten auf einer erwartungsgestützten Theorie der Motivation basieren. Einige existierende Rekrutierungsmodelle behaupten, dass eine Vielzahl von Faktoren (z. B. Recruiter, Rekrutierungsquellen, Administrative Praktiken) den Grad der Motivation beeinflussen, sich für einen Job zu bewerben.⁸⁴ Beck basiert auf einem traditionellen Rekrutierungsprozess, der in meisten Unternehmen angewendet wird. Diese Methode stellt für viele Unternehmen einen richtungsweisenden Prozess dar, an dem sich alle für das Personalmanagement Verantwortlichen richten können. Da jedes Unternehmen eine andere Personalbeschaffungsmethode verwendet, ist es unmöglich ein Modell dazu zu erstellen. Aus diesem Grund wird im nachfolgenden ein allgemeiner Personalbeschaffungsprozess nach Beck vorgestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Personalbeschaffungsprozess⁸⁵

Am Anfang des Prozesses wird eine Anzeige mit Informationen über die zu besetzenden Stellen und die Anzahl der gesuchten Mitarbeiter in den gewünschten Medien geschaltet. Diese Anzeigenschaltung löst eine Reaktion der Arbeitsplatzsuchenden aus, die sich in Form von eingehenden Bewerbungen zeigt. In der Personalabteilung des Unternehmens werden diese Unterlagen, einmal oder auch öfter, gesichtet. Daraufhin wird die Entscheidung getroffen, welche Bewerber zum Auswahlgespräch eingeladen werden. Aus diesen Bewerbern werden (wird) dann die (oder der) zu der Stelle passende(n) Bewerber eingestellt. Nach Unterzeichnung des Arbeitsvertrages lässt sich anhand der Zahl der Einstellungen im Verhältnis zum Beschaffungsaufwand die Effizienz des Personalbeschaffungsprozesses messen. Dies ist allerdings, aufgrund des hohen Zeitaufwandes, kaum durchführbar.⁸⁶ Der Personalbeschaffungsprozess endet normalerweise mit einer endgültigen Rückmeldung an den Bewerber⁸⁷ gefolgt von dessen Zustimmung.

4.2. Rekrutierung in Deutschland

Es gibt eine Vielzahl von Rekrutierungsmethoden, die in einer Organisation in Deutschland stattfinden. Die am meisten verwendeten Methoden bestehen aus informellen persönlichen Kontakten, aus Werbung, Online - Rekrutierung und formellen persönlichen Kontakten wie zum Beispiel auf Messen oder Tagen der 'offenen Tür' sowie aus dem Einschalten externer Unterstützung wie Arbeitsagenturen und Headhunter. Rekrutierungsmethoden können sich in zwei Aspekten unterschieden: (1) Grad der Förmlichkeit (formell vs. informell) und (2) Art der Orientierung (externe vs. interne Rekrutierung).⁸⁸

Beck entwickelte eine Zusammenstellung der traditionellen externen und internen Personalbeschaffungsmethoden, die in Deutschland am meisten vorkommen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Traditionelle Personalbeschaffungswege⁸⁹

Es gibt eine Vielzahl externer Personalbeschaffungsmethoden. Welcher Beschaffungsweg zu wählen ist, hängt von mehreren Kriterien ab, u.a. der Situation am Arbeitsmarkt, der Bedeutung der offenen Stelle, die benötigten Qualifikationen der potenziellen Mitarbeiter, die Notwendigkeit der Besetzung und der geplante Zeitrahmen bis zur Neubesetzung.

[...]

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¹ Vgl. Bundestag 2012, S. 4

² Vgl. Bundestag 2012, S. 11 f.

³ Happe 2010, S. 203

⁴ Vgl. Mckinsey o.J.

⁵ Vgl. Matthes et al. 2008, S. 10 f.

⁶ Mattes 2013

⁷ Vgl. Festing 2011, S. 4

⁸ Scholar Google (o.J.), http://scholar.google.de/scholar?as_ylo=2012&q=%E2%80%9EInternationales+Personalmanagement&hl =en&as_sdt=0,5

⁹ Vgl. Festing 2011

¹⁰ Vgl. IBE & Hays AG 2008

¹¹ Vgl. Waldkirch 2009; Briscoe et al. 2009

¹² Vgl. Berry 2003; Jackson/Schuler 2005; Koubek 2006

¹³ Vgl. Ravioli/Salin 2010

¹⁴ Vgl. Eisele/Doyé 2010

¹⁵ Vgl. Brewster/Mayrhofer 2012

¹⁶ Nordhoff 2013

¹⁷ Vgl. Weinert/Euler 2004, S. 4

¹⁸ Vgl. Budhwar et al. 2009, S. 318

¹⁹ IBE & Hays AG 2008, S. 4

²⁰ Vgl. Briscoe et al. 2009, S. 161

²¹ Vgl. Krystek et al. 1997, S. 5

²² Vgl. Kutschker/Schmid 2006, S. 14

²³ Vgl. Keuper/Schunk 2011, S. 57

²⁴ Krystek et al. 1997, S. 19

²⁵ Vgl. Cooke 2003, S.273

²⁶ Vgl. Keuper/Schunk 2011, S. 269

²⁷ Krystek et al. 1997, S. 21

²⁸ Asgarian/Macharzina 2005, S. 24

²⁹ Ebd., S. 24

³⁰ Vgl. Krystek et al. 1997, S. 27

³¹ Vgl. Berthel/Becker 1990, S. 66

³² Vgl. Keuper/Schunk 2011, S. 419

³³ Vgl. Schneider 1995, S. 75

³⁴ Kramp-Karrenbauer 2013

³⁵ Vgl. Keuper/Schunk 2011, S. 420

³⁶ Vgl. Lituchy et al. 2013, S. 291

³⁷ Vgl. Drumm 1990, S. 167

³⁸ Vgl. Harzing/Pinnington 2011, S. 57

³⁹ Vgl. Kumar 1998, S. 49 f.

⁴⁰ Vgl. IBE & Hays AG 2008, S. 3

⁴¹ Vgl. Keuper/Schunk 2011, S.422

⁴² Vgl. IBE & Hays AG 2008, S.6

⁴³ Vgl. Harzing/Pinnington 2011, S. 228

⁴⁴ Vgl. Stone/Stone-Romero 2008, S. 25 f.

⁴⁵ Vgl. Graf 2004, S. 11

⁴⁶ Vgl. Allen/Ma 2009, S. 334

⁴⁷ In Anlehnung an Allen/Ma 2009, S. 335

⁴⁸ Ebd., S. 335

⁴⁹ Ebd., S. 336

⁵⁰ Kluckhohn 1954, S. 929

⁵¹ Vgl. Festing 2011, S. 89

⁵² Vgl. Hofstede (o.J.a), http://geert-hofstede.com/germany.html

⁵³ Vgl. Allen/Ma 2009, S. 338

⁵⁴ Vgl. Knower 2000, S. 15 ff.

⁵⁵ Vgl. Hofstede (o.J.b), http://geert-hofstede.com/united-states.html

⁵⁶ Vgl. Allen/Ma 2009, S. 338

⁵⁷ Vgl. Stone/Stone-Romero 2008, S. 71

⁵⁸ Vgl. Hofstede (o.J.c), http://geert-hofstede.com/china.html

⁵⁹ Vgl. Harzing/Pinnington 2011, S. 453

⁶⁰ Vgl. Hofstede (o.J.d), http://geert-hofstede.com/russia.html

⁶¹ Vgl. Hofstede (o.J.e), http://geert-hofstede.com/india.html

⁶² Vgl. Knower 2000, S. 286 ff.

⁶³ Vgl. Bröckermann et al. 2007, S. 118

⁶⁴ Ebd., S. 112 f.

⁶⁵ Vgl. Hardes/Wächter 1993,S. 77 f.

⁶⁶ Vgl. Kumar 1998, S. 355-362

⁶⁷ Vgl. Knower 2000, S. 350

⁶⁸ Vgl. Harzing/Pinnington 2011, S. 231

⁶⁹ Vgl. Jackson/Schuler 2007, S. 276

⁷⁰ Vgl. Loerwald 2008, S. 448

⁷¹ Vgl. Daniel 2010, http://www.munich-business-school.de/intercultural/index.php/China-_Guanxi_Beziehungsnetzwerke

⁷² Vgl. Heilbock/Grollmann 2011, http://www.business-wissen.de/personalmanagement/personalmanagement-in-china/

⁷³ Vgl. Holtbrügge/Puck 2008, S. 30

⁷⁴ Vgl. Savin 2005, S. 105

⁷⁵ Vgl. Scherl & Partner 2009, S. 1 f.

⁷⁶ Vgl. Storey et al. 2009, S. 84

⁷⁷ Ebd., S. 442

⁷⁸ Vgl. Harzing/Pinnington 2011, S. 191

⁷⁹ Vgl. Schmeisser 2013, S. 7 f.

⁸⁰ Vgl. Bergemann/Sourisseaux 1996, S. 149-153

⁸¹ Vgl. Stone/Stone-Romero 2008, S. 40 f.

⁸² Ebd., S. 36

⁸³ Vgl. Hardes/Wächter 1993, S. 87 ff.

⁸⁴ Vgl. Stone/Stone-Romero 2008, S. 27 f.

⁸⁵ Entnommen aus Beck 2002, S.19

⁸⁶ Vgl. Beck 2002, S. 19

⁸⁷ Vgl. Bröckermann et al. 2007, S. 113

⁸⁸ Vgl. Brewster/Mayrhofer 2012, S. 122

⁸⁹ Entnommen aus Beck 2002, S. 12

⁹⁰ Vgl. Keuper/Schunk 2011, S. 424