[...] Gerade bei einem so langen und
vielleicht verwirrenden Titel wie „Vor- und Nachteile flacher bzw. steiler
Hierarchien und unterschiedliche Anforderungen an Informations- und
Kommunikationssysteme“ ist es meiner Meinung nach sinnvoll Anfangs zu klären,
in welchen Kategorien wir uns bewegen. Zunächst ist es nötig festzulegen, in
welchem sozialen Gebilde wir Hierarchien untersuchen. Menschenansammlungen
lassen sich ja beliebig unterteilen, etwa in Familie, Verband, Menge oder Masse
(...). Wir werden uns im folgenden mit Gruppen im betrieblichen Kontext
beschäftigen. Diese Feststellung halte ich für wichtig, denn diese Gruppe
unterscheidet sich in vielerlei Hinsicht von den anderen Gruppen, etwa durch ihre
Organisation, ihre Kommunikation, die Abhängigkeiten in der Gruppe u.v.m.
Des weiteren halte ich es für wichtig zu klären, welches Menschenbild diesem
Referat zu Grunde liegt. Seit jeher versucht der Wissenschaft die verwirrende
Vielfalt individueller Erscheinungen zu ordnen und schafft Typen oder Klassen,
welche die menschlichen Verhaltensweisen überschaubar und vorhersagbar
machen sollen. In den letzten 100 Jahren hat sich das Bild vom „Menschen in
einer Gruppe“ stark geändert. Dazu gibt es mittlerweile Kubikmeterweise
Literatur, etwa über Über- bzw. Unterordnungsverhältnisse in Gruppen. Es lohnt
sich, einmal einen Blick in die älteren Schriften zu werfen und das ihnen zu
Grunde liegende Menschenbild zu reflektieren. In seinem Buch „Psychologie der
Massen“ (vgl. Psychologie des foules, 1911) schreibt Le Bon: „Sobald eine
gewisse Anzahl lebender Wesen vereinigt ist, einerlei, ob eine Herde Tiere oder
eine Menschenmenge, unterstellen sie sich unwillkürlich einem Oberhaupt, d.h.
einem Führer“ (vgl. S. 83). Diese Vorstellung vom in der Masse aufgehenden,
kritiklosen und zu primitiven Reaktionen neigenden Individuum ist heute nicht
mehr zeitgemäß. Die Individuen in den von uns untersuchten Gruppen werden als
Menschen gesehen, die „nach Selbstverwirklichung, Autonomie und
Selbstkontrolle streben“ (vgl. Hacker 2001, S. 53). Das Menschenbild des
„selfactualizing man“ postuliert einen aktiven Menschen, der „Subjekt seiner
Handlungen ist und deren Ergebnisse auch selbst überprüft“. Im Folgenden
werden wir erörtern, wie sich verschiedene Arten von Hierarchien auswirken,
welche Vor- und Nachteile mit ihnen verbunden sind und wie sie die
innerbetriebliche Kommunikation zwischen den „selfactualizing men“
beeinflussen.
Inhaltsverzeichnis
1 EINFÜHRUNG
2 ZUM HIERARCHIEBEGRIFF
2.1 Vor- und Nachteile flacher bzw. steiler Hierarchien
3 ANFORDERUNGEN AN KOMMUNIKATIONS- UND INFORMATIONSSYSTEME
3.1 Anforderungen an Kommunikationssysteme bei flacher Hierarchie
3.2 Anforderungen an Kommunikationssysteme bei steiler Hierarchie
4 SCHLUSS
Zielsetzung und Themen der Arbeit
Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Auswirkungen unterschiedlicher Hierarchieformen – flach versus steil – auf die innerbetriebliche Kommunikation zu analysieren und die daraus resultierenden spezifischen Anforderungen an Informations- und Kommunikationssysteme aufzuzeigen.
- Vergleich flacher und steiler Hierarchien im betrieblichen Kontext.
- Reflexion des Menschenbildes in der modernen Organisationspsychologie.
- Untersuchung von Kommunikationsanforderungen bei verschiedenen Führungsstrukturen.
- Darstellung des Rollenwandels von Führungskräften hin zum Coach.
- Analyse des Einflusses von Statusunterschieden auf den Informationsfluss.
Auszug aus dem Buch
3.1 Anforderungen an Kommunikationssysteme bei flacher Hierarchie
Den Vorgesetzten kommt bei der Einführung flacher Hierarchien eine zentrale Rolle zu. Ihre Aufgabe liegt nicht mehr im direkten Einwirken, Anweisungen geben und kontrollieren, sondern vielmehr im Anregen, Unterstützen und Fördern der Mitarbeiter. Moderne Führungskräfte sehen sich als „Coachs“. Coaching ist nicht gleichzusetzen mit Führung und kann dennoch einen Teilbereich einer Führungsaufgabe darstellen (vgl. PERSONAL 2001, Heft 9). Bei einem systemischen Verständnis von Führung und Beratung wird Coaching (Beratung) als Hilfe zur Selbsthilfe verstanden. Das heißt, die Führungskraft in der Rolle des Beraters braucht einen „Beratungsauftrag“ von ihrem Mitarbeiter. An dieser Stelle wird deutlich, dass dies mit dem traditionellen Führungsverständnis nichts mehr gemeinsam hat. Denn in der Rolle des Beraters versteht sich die Führungskraft als „Dienstleister ihrer Mitarbeiter“ (vgl. Jochum 2001, S. 492).
Dass dieses Verständnis von Führung nur ca. 10 % aller Führungskräfte haben, zeigt eine Studie von Rolf Berth bei ca. 120 Mittel- und Großbetrieben in der BRD (vgl. PERSONAL 2001, Heft 9). Als Gründe dafür werden das Fehlen von persönlichen, fachlichen und methodischen Qualifikationen angeführt. Jochum und Jochum führen in ihrem Artikel „Coaching von Mitarbeitern“ (vgl. PERSONAL 2001, S. 496) fünf Faustregeln für coachingorientiertes Führen an: Mehr fragen statt sagen! Durch Fragen dem Mitarbeiter helfen, seine Lösungen selbst zu finden. Mehr zuhören statt Antworten geben! Rollenklärung herbeiführen! Dem Mitarbeiter und sich selbst Klarheit verschaffen, welche Erwartungen Mitarbeiter an die Führungskraft haben und umgekehrt. Auftragsklärung und Zielklarheit schaffen! Mit den Mitarbeitern Klarheit über deren Ziele herbeiführen, Klarheit schaffen, welche Funktionen die Führungskraft im Zielbildungs- und Zielerreichungsprozess einnimmt. Zeit für Führung schaffen! Führen braucht Zeit, im wesentlichen für den kommunikativen Austauschprozess zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINFÜHRUNG: Dieses Kapitel erläutert das Thema der Arbeit und reflektiert das zugrunde liegende Menschenbild, das sich vom traditionellen Gehorsamsmodell hin zum eigenverantwortlichen, aktiven Mitarbeiter entwickelt hat.
2 ZUM HIERARCHIEBEGRIFF: Hier werden flache und steile Hierarchien definiert und deren grundlegende Vor- und Nachteile sowie ihre Bedeutung für die Organisationsstruktur gegenübergestellt.
3 ANFORDERUNGEN AN KOMMUNIKATIONS- UND INFORMATIONSSYSTEME: Dieses Kapitel untersucht, wie unterschiedliche Kommunikationsnetzwerke funktionieren und welche spezifischen Anforderungen in Abhängigkeit von der Hierarchieform an die Informationsvermittlung gestellt werden.
4 SCHLUSS: Abschließend wird kritisch beleuchtet, wie Kommunikationspsychologen mit den Erkenntnissen über Hierarchien umgehen sollten, um diese nicht für manipulative Zwecke zu missbrauchen.
Schlüsselwörter
Hierarchie, Prozessorganisation, Kommunikation, Betrieb, Führungskraft, Coaching, Menschenbild, Informationsfluss, Status, Kommunikationssysteme, Selbstverwirklichung, Rollendilemma, Organisationspsychologie, Mitarbeiterführung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Analyse von hierarchischen Organisationsstrukturen im betrieblichen Umfeld und deren Auswirkungen auf die interne Kommunikation.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Zentrum stehen der Vergleich zwischen flachen und steilen Hierarchien sowie die damit verbundenen Anforderungen an Informations- und Kommunikationssysteme.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, aufzuzeigen, wie unterschiedliche Führungsstrukturen die Kommunikation beeinflussen und welche Rolle moderne Führungskonzepte wie das Coaching dabei spielen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Auseinandersetzung mit der Thematik, basierend auf einer Auswertung psychologischer Fachliteratur und Organisationsstudien.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert spezifische Anforderungen an die Kommunikation, unterteilt in flache Hierarchien (Coach-Modell) und steile Hierarchien (Statusmodell).
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Begriffe sind Hierarchie, Kommunikation, Führungskraft, Coaching, Organisationspsychologie und Informationsfluss.
Was versteht der Autor unter dem „Rollendilemma“ beim Coaching?
Das Dilemma beschreibt die Herausforderung, dass Führungskräfte und Mitarbeiter in unterschiedlichen Situationen sowohl als Auftraggeber als auch als Auftragnehmer agieren, was eine klare Rollenreflexion erfordert.
Welchen Einfluss hat der „Status“ auf die Kommunikation in steilen Hierarchien?
Studien belegen, dass Personen mit höherem Status meist mehr Redeanteile haben, was die Gefahr birgt, dass wichtige Informationen von statusniedrigen Mitarbeitern weniger stark in Entscheidungsprozesse einfließen.
- Quote paper
- Christoph Obermeier (Author), 2001, Vor- und Nachteile steiler bzw. flacher Hierarchien und unterschiedliche Anforderungen an Kommunikationssysteme, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/23161
