Prozessoptimierung der Auftragsabwicklung in einem mittelständischen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Glossar- und Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation, Problem und Zielstellung
1.2 Aufgabenstellung, Methodik und Struktur
1.3 Ab- und Eingrenzung der Masterarbeit

2 Grundlagen und Methoden
2.1 Definitionen
2.2 Methoden

3 Ist-Analyse
3.1 Vorgehen Ist-Analyse
3.2 Confecta GmbH und Nexans Konzern
3.3 Aufbau- und Ablauforganisation
3.4 Unternehmenskennzahlen
3.5 Handlungsempfehlungen aus der Diplomarbeit 2008
3.6 IT-Infrastruktur
3.7 Netzwerk-Infrastruktur
3.8 Informationsmanagement
3.9 abas ERP
3.10 Prozessmanagement
3.10.1 Grad der Prozessorientierung in der Confecta GmbH
3.10.2 Prozessdokumentation
3.10.3 Prozessmodellierung
3.10.4 Kontinuierliche Verbesserung
3.10.5 Prozesslandkarte - QM-Oberfläche
3.10.6 Prozessmodelle
3.10.7 Prozesskennzahlen
3.11 Sofortmaßnahmen während der Ist-Analyse
3.11.1 IT-Infrastruktur Austauschprojekt
3.11.2 Prozessänderungen Auftragsbearbeitung
3.11.3 abas ERP Lizenzerweiterung
3.11.4 QM-Oberfläche und Suchfunktion
3.12 Zusammenfassung - Ist-Analyse

4 Schwachstellenanalyse
4.1 Vorgehen Schwachstellenanalyse
4.2 Ergebnisse Schwachstellenanalyse
4.2.1 Grafische Analyse - Auftragsbearbeitung
4.2.2 Analyse der Aktivitäten-Tabelle - Auftragsbearbeitung
4.2.3 Prozesszeitenanalyse
4.3 Äußere Prozesseinflussfaktoren
4.3.1 Aufnahme und Darstellung der Einflussfaktoren
4.3.2 Einflussfaktoren bezüglich der Masterarbeit
4.4 Zusammenfassung Schwachstellenanalyse

5 Soll-Konzepterstellung
5.1 Vorgehen der Soll-Konzepterstellung
5.2 Aktivitäten-Tabelle Ist-Soll-Vergleich
5.3 Soll-Prozessmodell Auftragsbearbeitung
5.3.1 Soll-Prozessmodell Auftragserfassung
5.3.2 Soll-Prozessmodell VK-Artikelanlage
5.3.3 Soll-Prozessmodell EK-Artikelanlage
5.3.4 Soll-Prozessmodell Prüfplanung
5.3.5 Soll-Prozessmodell Auftragsdisposition
5.3.6 Soll-Prozessmodell Bestellstatusprüfung
5.3.7 Soll-Prozessmodell Fertigungsplanung
5.3.8 Soll-Prozessmodell Auftragsbestätigung
5.4 Anpassung Informationssystem
5.4.1 Vorstellung Prototyp
5.4.2 Einrichtung von Funktionspostfächern
5.4.3 Bewertung des Vorgehen Prototyping während der Prozessoptimierung .
5.5 Organisatorische Anpassungen
5.6 Soll-Prozessverifizierung
5.7 Zusammenfassung Soll-Konzepterstellung

6 Implementierung und Umsetzung
6.1 Maßnahmenplan Auftragsbearbeitung
6.2 Ergänzende Maßnahme QM-System

7 Schlussbemerkungen
7.1 Zusammenfassung
7.2 Fazit
7.3 Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhang
Modellierungskonventionen
Prozesskostenrechnung - Auftragsbearbeitung - Ist-Stand
Auftragsbearbeitung Ist-Stand
Anfragenbearbeitung Ist-Stand
Fragebogen - QM-Oberfläche

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Prozess ISO 9000: 2000-01 [Bec06 S.81]

Abbildung 2 Prozessfaktoren [Eve96 S.42]

Abbildung 3 Vorgehensmodell der Systemanalyse (vgl. Kst07 S. 136)

Abbildung 4 Grundelemente von Petri-Netzen (Fes06 S. 22)

Abbildung 5 Dimensionen der Ist-Analyse (eigene Darstellung)

Abbildung 6 Organigramm Nexans Konzern - Nexans PUC Präsentation 07/2010

Abbildung 7 Confecta GmbH Prozesslandkarte, [Qms12 Stand: 03.05.2012]

Abbildung 8 Organigramm Confecta GmbH, [Qms Stand: 06.06.2012]

Abbildung 9 IT-Organisation (eigene Darstellung)

Abbildung 10 Netzwerk-Infrastruktur (eigene Darstellung)

Abbildung 11 Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf nach Allweyer [All09 S.91]

Abbildung 12 Nutzungshäufigkeit QM-Oberfläche (eigene Darstellung)

Abbildung 13 Erfolgreiche Benutzung der QM-Oberfläche (eigene Darstellung)

Abbildung 14 Aufgewendete Suchzeiten auf der QM-Oberfläche (eigene Darstellung)

Abbildung 15 Vorschlagsfunktion in der QM-Oberfläche (eigene Darstellung)

Abbildung 16 Anfragenbearbeitung (Qms12 Stand: 03.04.2012)

Abbildung 17 Auftragsbearbeitung (Qms12 Stand: 03.04.2012)

Abbildung 18 Auftragsbearbeitung (eigene Darstellung)

Abbildung 19 Petri-Netz Auftragsbearbeitung - Ist-Stand

Abbildung 20 Durchlaufzeit Auftragsbearbeitung 06-2012 bis 10-2012 (eigene Darstellung)

Abbildung 21 abas Lizenzerweiterungskosten (eigene Darstellung)

Abbildung 22 Phasen der Schwachstellenanalyse (eigene Darstellung)

Abbildung 23 Eliminierungsmethode nach Eva Best [Bew09 S. 126]

Abbildung 24 Bearbeitungs- und Durchlaufzeit je Abteilung (eigene Darstellung)

Abbildung 25 Vorgehen Soll-Prozess Entwurf (eigen Darstellung)

Abbildung 26 Soll-Prozessmodell Auftragsbearbeitung

Abbildung 27 Soll-Prozessmodell Auftragserfassung

Abbildung 28 Soll-Prozessmodell VK-Artikelanlage

Abbildung 29 Soll-Prozessmodell EK-Artikelanlage

Abbildung 30 Soll-Prozessmodell Prüfplanung

Abbildung 31 Soll-Prozessmodell Auftragsdisposition

Abbildung 32 Soll-Prozessmodell Bestellstatusprüfung

Abbildung 33 Soll-Prozessmodell Fertigungsplanung

Abbildung 34 Soll-Prozessmodell Auftragsbestätigung

Abbildung 35 Infosystem-Prototyp Maske Auftragsübersicht

Abbildung 36 Infosystem Prototyp Maske Auftragsübersicht- Auftrag anlegen

Abbildung 37 Infosystem Prototyp Maske Auftragsdatenblatt - neu

Abbildung 38 Infosystem Prototyp Maske Auftragsdatenblatt - gefüllt

Abbildung 39 Infosystem Prototyp Checkliste Auftragsbearbeitung Vertrieb

Abbildung 40 Infosystem Prototyp Checkliste Auftragsbearbeitung Vertrieb in Bearbeitung

Abbildung 41 Implementierungsprojekt Prozessoptimierung (eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Kunden 2010-2012

Tabelle 2 Vertriebskennzahlen 2005-2007 [Zie08 S. 12]

Tabelle 3 Vertriebskennzahlen 2008-2011

Tabelle 4 Handlungsempfehlungen - 2008 [vgl. Zie08 S. 55]

Tabelle 5 Grad der Prozessorientierung in der Confecta GmbH

Tabelle 6 Prozessmodellierung - Ist-Stand

Tabelle 7 Durchschnittliche Anfragendurchlaufzeit 2008-2011

Tabelle 8 Prozesshäufigkeit - Auftragsbearbeitung 2008-08.2012

Tabelle 9 Aktivitäten-Tabelle - Auftragsbearbeitung

Tabelle 10 Bearbeitungszeit - Auftragsbearbeitung - neuer Artikel

Tabelle 11 Durchlaufzeit - Auftragsbearbeitung - neuer Artikel

Tabelle 12 Liegezeit - Auftragsbearbeitung - neuer Artikel

Tabelle 13 Bearbeitungszeit - Auftragsbearbeitung - bekannter Artikel

Tabelle 14 Durchlaufzeit - Auftragsbearbeitung - bekannter Artikel

Tabelle 15 Liegezeit - Auftragsbearbeitung - bekannter Artikel

Tabelle 16 Prozesseinflussfaktoren Confecta GmbH

Tabelle 17 Auszug - Prozesskosten - Auftragsbearbeitung - Ist-Stand

Tabelle 18 Prozesskosten - Auftragsbearbeitung - Ist-Stand

Tabelle 19 Vergleich Ist- und Soll-Prozesskosten

Tabelle 20 Benötigte Funktionspostfächer

Tabelle 21 Aufwandsberechnung Artikelanlage Ist-Vorgehen

Tabelle 22 Aufwandsberechnung Artikelanlage Soll-Vorgehen

Tabelle 23 Aufwandsberechnung Artikelanlage Soll-Vorgehen im Monat

Tabelle 24 Aufwandsberechnung der Artikelanlage im Ist-Soll-Vergleich

Tabelle 25 Schwachstellengewichtung

Tabelle 26 Schwachstelleneliminierungsgrad

Tabelle 27 Maßnahmenpaket Soll-Prozess

Tabelle 28 Maßnahme automatisches Vorschlagwesen

Glossar- und Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Problemstellung der Prozessoptimierung gilt mittlerweile als eine etablierte Aufgabe in den Unternehmen und deren Notwendigkeit wird nicht mehr diskutiert. Die neuen Informationstechnologien ermöglichen einen globalen Vergleich der angebotenen Leistungen und erlauben auch neuen Wettbewerbern sofort Kostendruck auf dem Weltmarkt auszuüben. Diesem Druck versuchen die Unternehmen standzuhalten, indem sie immer schlankere Prozesse abbilden und diese einer kontinuierlichen Verbesserung unterziehen. [vgl. Gad12 S. 1ff.] Der Ansatz der Prozessorientierung findet seinen Ursprung Mitte der 90er Jahre. Seitdem ist ein Trend zu beobachten, in dem das funktionelle Denken mehr und mehr zum prozessorientierten Denken in der Unternehmensorganisation wird. [vgl. Hac94 S. 12ff]

In den Unternehmen wird seitdem durch das Management ein Prozessdenken gefordert und Prozesse werden abgebildet. Somit ist das Problem nicht die Prozessorientierung als Grundsatz, sondern die Art und Weise wie das Prozessmanagement in den kleinen und mittleren Unternehmen implementiert wird. Die knappen Budgets zwingen die Firmen, das Prozessmanagement oft mit einer geringen Priorisierung zu versehen. So kann es sein, dass Prozesse ausschließlich zu Zertifizierungszwecken zusammengestellt werden. Im Anschluss erfolgen dann keine Schulungen der Prozesse und keine kontinuierlichen Verbesserungen. Mit dieser Art der Prozesserstellung kann auch ein Etikettenschwindel einhergehen. Es werden Funktionen wie zum Beispiel Einkauf als Prozess dargestellt, obwohl sich hinter diesem Prozess die historisch gewachsene Abteilung verbirgt. [vgl. Kst07 S. 33]

Dem Mittelstand stehen nicht die Ressourcen zur Verfügung, um großangelegte Optimierungsprojekte zu realisieren, wie es die großen Firmen bereits seit Jahren tun. Die Folge ist, dass vermehrt studentische Abschlussarbeiten für Prozessoptimierungsprojekte in mittelständischen Firmen ausgeschrieben werden.

Die folgende Arbeit soll untersuchen, ob dieses Vorgehen einen möglichen Weg aus der Krise beschreibt. Können die bekannten Methoden diesbezüglich angepasst und genutzt werden, um unter Berücksichtigung der knappen Ressourcen eine Möglichkeit zu finden, eine Prozessoptimierung durchzuführen, welche im Unternehmen umsetzbar ist?

1.1 Ausgangssituation, Problem und Zielstellung

Das zu untersuchende Objekt in dieser Arbeit bildet die Confecta GmbH. Es handelt sich um einen spezialisierten Fertigungsbetrieb mit dem Produktionsstandort in Deutschland. Diesbezüglich wird von den Produkten der Firma eine hohe Qualität vorausgesetzt, weil man unter anderem differenzierte Kundenwünsche und Anforderungen umsetzen kann. Um das zu gewährleisten, ist eine Vielzahl von Schnittstellen im Informationsfluss innerhalb des Unternehmens entstanden. Die Folge sind komplizierte Prozessabläufe, starre Strukturen und schlussendlich lange Durchlauf- und Bearbeitungszeiten.

Im Jahr 2008 wurde durch Herrn Ziegan eine Diplomarbeit zum Thema „Optimierung der Angebotsbearbeitung bei einem Zulieferunternehmen des Schienenfahrzeugbaus“ angefertigt. In dieser Arbeit wurden Handlungsempfehlungen für die Geschäftsführung ausgesprochen. Es soll heute überprüft werden, inwieweit die Handlungsempfehlungen umgesetzt wurden. Ein weiteres Referenzprojekt ist das Qualitätsmanagementportal, welches sich mit der kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse und Prozessdokumente beschäftigt. In diesem Portal werden alle Unternehmensprozesse dargestellt und Prozessdokumente bereitgestellt. Die Masterarbeit soll an beide Projekte anknüpfen, diese weiterentwickeln und in Kombination mit dem zu betrachtendem Prozess eine optimierte Lösung präsentieren.

1.2 Aufgabenstellung, Methodik und Struktur

Die Aufgabe besteht darin, den Prozess von der ersten Kundenanfrage bis zur Bestätigung eines Auftrages aufzunehmen und zu analysieren. Die Prozesssteuerung der zu untersuchenden Prozesse soll transparenter und nachvollziehbarer für die Geschäftsführung gestaltet werden. Das Hauptaugenmerk der Arbeit soll auf den Prozess der Auftragsbearbeitung gelegt werden. Es ist das Ziel, diesen Prozess effektiver und effizienter zu gestalten. Es soll eine strukturierte und nachvollziehbare Methode ausgewählt und genutzt werden, um dieses Projekt durchzuführen. Das Vorgehen, die Analyse, die Ergebnisse und das Soll-Konzept sollen in ordentlicher Form in der Arbeit dargestellt werden.

1.3 Ab- und Eingrenzung der Masterarbeit

Der Umfang der Arbeit umschließt die Analyse der Prozesse sowie das Erstellen eines Soll- Konzeptes. Weitere Optimierungsansätze für andere Prozesse werden mit aufgenommen und bis zu einem Detaillierungsgrad beschrieben, dass keine direkte Umsetzung erfolgen kann. Auf Basis der Potenziale können weitere Optimierungsprojekte aufgesetzt werden. Die aus dem Prozessbeispiel gewonnenen Erkenntnisse werden hauptsächlich für die Confecta GmbH von Interesse sein. Die für die Prozessoptimierung erforderlichen Anpassungen der vorhandenen Informationssysteme werden beschrieben, jedoch nicht programmiertechnisch vollständig umgesetzt.

2 Grundlagen und Methoden

2.1 Definitionen

In der Literatur werden die verschiedensten Definitionen für Prozesse bereitgestellt. Diese lassen sich auf folgende drei Elemente reduzieren. Diesbezüglich besteht die Grundstruktur eines Prozesses aus den Elementen Eingabe, Tätigkeit und Ergebnis. [vgl. Bin98 S. 115] [vgl. Wil08 S. 1]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Prozess ISO 9000: 2000-01 [Bec06 S.81]

Etwas weiter gefasst können zu dem Prozess Unterbrechungen sowie Verzweigungen hinzugefügt werden. Diese äußeren Faktoren werden für die Prozessanalyse benötigt, um zum Beispiel Einflussfaktoren auf die Durchlaufzeit messen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Prozessfaktoren [Eve96 S.42]

Man spricht nur dann von Geschäftsprozessen, wenn es sich um wiederholende Tätigkeiten oder Abläufe handelt. In einem Geschäftsprozess wird durch den Verbrauch von Ressourcen der Wert eines Produktes gesteigert. Dabei können materielle sowie immaterielle Produkte betroffen sein. Die Outputs eines Geschäftsprozesses können wiederum Input für den nächsten Prozess sein. [vgl. Rie97 S. 11] [vgl. Gad12 S. 35]

Bezüglich der Aufgabenstellung sollen die Prozesse hinsichtlich ihrer Effektivität und Effizienz optimiert werden. Wenn man von Effektivität spricht, stellt man die Frage nach der Notwendigkeit von Tätigkeiten. So kann zum Beispiel eine Steigerung der Effektivität durch das Eliminieren von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten erreicht werden. Die Optimierung der Prozesse hinsichtlich ihrer Effizienz beginnt, wenn die Frage nach der Effektivität beantwortet ist. Hier ist dann eine Lösung für das Problem zu finden, wie bei gleichem Aufwand mit der gleichen Tätigkeit mehr Leistung erzielt werden kann. Dies geschieht zum Beispiel durch die Anbindung an ein IS (Informationssystem), wodurch der Bearbeiter seine Tätigkeit effizienter ausführen kann. [vgl. Sto12 S. 358]

Ein Informationssystem im Bereich der Prozessunterstützung hat die Aufgabe, Informationen zu produzieren und diese den entsprechenden Stellen zur Verfügung zu stellen. Ziel ist es, dass die richtige Information zur richtigen Zeit der zuständigen Person bereitgestellt wird. [vgl. Fes06 S. 2-12]

Wenn man von Informationssystemen spricht, werden häufig die Begriffe Zeichen, Daten, Informationen und Wissen gebraucht. Häufig werden dann falsche Synonyme verwendet. Aus diesem Grund werden die Begriffe in folgendem Abschnitt voneinander abgegrenzt. [vgl. Abm04 S. 12]

Die unterste Ebene dieser Begriffe bilden die Zeichen. Sie sind die Elemente, aus denen alle weiteren Ebenen bestehen. Bringt man diese Zeichen in eine sinnvolle Reihenfolge, entstehen daraus Daten. Diese Daten ergeben für sich Sinn, stehen aber in keinem Bezug, keiner Relation und haben keinen Verwendungszweck. Sie sind für sich gesehen im betriebswirtschaftlichen Sinne nicht zu gebrauchen. Die nächste Ebene bilden die Informationen. Diese bestehen aus Daten, welche mit Kontext versehen wurden. Ab diesem Zeitpunkt stellen sie einen Wert für das Unternehmen dar. Noch wertvoller werden diese Informationen in der letzten Ebene. Hier werden die Informationen vernetzt und mit Rahmenbedingungen oder Hintergrundinformationen versehen. Diese vernetzten Informationen werden Wissen genannt. [vgl. Sck04 S. 7-9]

In dem beschriebenen Informationssystem erfolgt die Datenverarbeitung grundsätzlich nach folgendem Schema. Zuerst erfolgt ein Daten-Input, anschließend eine Transformation und Speicherung sowie zum Schluss die Datenausgabe. Durch die Erweiterung der Funktionalität und der Durchdringung aller Unternehmensbereiche mit Computersystemen sprechen wir heute immer mehr von Informationsverarbeitung, da die zu verarbeitenden Daten immer mehr zu Informationen werden beziehungsweise es zunehmend schon sind. Aus diesem Grund wird in der folgenden Arbeit nicht mehr von EDV ( Elektronische Datenverarbeitung), sondern von IV (Informationsverarbeitung) gesprochen . Die Gesamtheit der dafür eingesetzten Technologie wird dann IT (Informationstechnik) genannt. [vgl. Sck04 S. 10-11]

2.2 Methoden

Die Aufgabenstellung und die limitierten Ressourcen beeinflussen die Auswahl des geeigneten Vorgehensmodells. Es ist zu ermitteln, welche der bekannten Methoden zur Prozessoptimierung in dem Unternehmen am besten Anwendung finden. Methodenvergleiche sind in der Literatur häufig zu finden. Dies ermöglicht, direkt daraus die Ergebnisse zu nutzen. [vgl. Gad12 S. 27] [vgl. All09 S. 80-85]

Die Essenz der Methodenvergleiche der letzten Jahre ist, dass das BPR von Hammer und Champy (Business Process Reengineering) ein radikales Konzept ist, welches großes Potenzial aufgrund von weitreichender Neuorganisation der Prozesse bietet, jedoch zu viel Prozess-Know-How, welches sich über Jahre aufgebaut hat, zerstört und somit ein zu großes Risiko für das Unternehmen bedeutet. [vgl. Hac95 S. 42] Dem gegenüber steht das Konzept der GPO (Geschäftsprozessoptimierung), welche in vielen kleinen und nicht riskanten Schritten einen Prozess nach dem anderen optimiert. [vgl. Gda13 S.19ff.]

Ein Konsens, der sich in beiden Konzepten wiederfindet, ist die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse (KVP), welche nach jedem Optimierungsprojekt weitergeführt werden sollte. Der Ursprung der KVP geht auf das Konzept von Kaizen zurück. Hier werden Prozesse durch eine Vielzahl von kleinen Verbesserungen immer wieder und stetig nach dem „Bottom-Up“- Prinzip verbessert. [vgl. Jhr94 S. 33-42]

Es empfiehlt sich, die in diesem Projekt zu realisierende Prozessoptimierung als eine Geschäftsprozessoptimierung durchzuführen und eine Verbindung zum KVP herzustellen Das Standard-Vorgehensmodell der Systemanalyse bildet die grundlegenden Abschnitte eines solchen Projektes ab. Dieses Modell wurde um die Phase der „Schwachstellenanalyse“ erweitert, um den Übergang vom Ist-Zustand zum Soll-Konzept besser zu definieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Vorgehensmodell der Systemanalyse (vgl. Kst07 S. 136)

Die Prozessdarstellung kann mit den verschiedensten Notationen durchgeführt werden. Zu den aktuell gängigen Notationen gehören EPK, eEPK, BPMN, KSA und Flussdiagramme. [vgl. Mil12 S. 203] Für die hier durchzuführende Schwachstellenanalyse empfiehlt es sich, den Prozess als Flussdiagramm für die Mitarbeiter darzustellen, da diese Notation bereits in einer Prozessoberfläche im Unternehmen implementiert ist. Für eine technische oder globale Analyse eignet sich das Petri-Netz, da hier die Komplexität des Prozesses in einer Abbildung dargestellt werden kann. In anderen Notationen werden komplexere Prozesse durch Teilprozesse verschachtelt und sind so in ihrer Gesamtheit aller Aktivitäten nicht mehr vollständig zu erkennen. [vgl. Wie03 S. 17-19]

Ein Petri-Netz ist ein Modell, was Zustände, Übergänge und Informationsflüsse in sich vereint.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Grundelemente von Petri-Netzen (Fes06 S. 22)

Der Übergang in einem Petri-Netz ist laut Prozessdefinition die Tätigkeit. Hier wird ein Zustand zu einem neuen Ergebnis verändert. [vgl. Fes06 S. 21] [vgl. Gad12 S. 73]

3 Ist-Analyse

Das folgende Kapitel liefert eine umfassende Ist-Analyse des Prozessmanagements in der Confecta GmbH. Ebenfalls werden auch die angrenzenden und unterstützenden Unternehmensbereiche einer Ist-Analyse unterzogen. In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der Ist-Analyse dargestellt und die dafür genutzten Methoden diskutiert. In den ersten Abschnitten wird das Unternehmen, welches Gegenstand der Masterarbeit ist, dessen historische Entwicklung sowie deren Kennzahlen vorgestellt.

Ziel des Kapitels soll es sein, alle Bestandteile sowie die äußeren Einflussfaktoren für das Prozessmanagement und die zu analysierenden Prozesse darzustellen, um anschließend eine Prozesskostenrechnung und eine Prozessoptimierung durchzuführen.

3.1 Vorgehen Ist-Analyse

Der folgende Abschnitt beschreibt das Vorgehen der Ist-Analyse, wobei die folgenden Kapitel die Ergebnisse präsentieren. Sowohl das zuvor beschriebene Vorgehensmodell der Wirtschaftsinformatik als auch die Aufgabenstellung der Masterarbeit bezeichnet die Ist- Analyse als wichtigste Phase des gesamten Vorgehens. Aus diesem Grund sind die Dimensionen der Ist-Analyse im Detail aufbereitet und an die Anforderungen angepasst worden. Das Schema wurde in Anlehnung an das Vorgehensmodell der Wirtschaftsinformatik weiterentwickelt und auf das zu analysierende Unternehmen angepasst. [Kst07 S.153]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Dimensionen der Ist-Analyse (eigene Darstellung)

Im Mittelpunkt steht der Mitarbeiter, denn ohne dessen Partizipation und Bereitschaft, Informationen preiszugeben, kann keine erfolgreiche Ist-Aufnahme der Prozesse erfolgen.

Zu den festen Größen gehören das bereits vorhandene Prozessmanagement, was einer eingehenden Analyse bedarf, sowie das Organigramm des Unternehmens. [vgl. Sei06 S.156]

Die dritte Größe in einem Optimierungsprojekt sind die Modellierungskonventionen, da nur so sichergestellt werden kann, dass von Anfang an ein einheitliches Format für alle Prozesse eingehalten wird. Dies ermöglicht eine durchgängige Dokumentation und Vergleichbarkeit aller Prozesse. [vgl. All09 S. 219]

3.2 Confecta GmbH und Nexans Konzern

Die Confecta GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen, welches sich seit dem Jahr 2000 als Zulieferer im Bereich Schienenfahrzeugbau und Medizintechnik etabliert hat. Zu den großen Kunden gehören zum Beispiel Siemens, Bombardier und Alstom. Die Confecta Group, bestehend aus Confecta Schweiz, Frankreich und Deutschland, wurde im Jahr 2006 in die „Nexans Industrial Wire Harness Division“ integriert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Organigramm Nexans Konzern - Nexans PUC Präsentation 07/2010

3.3 Aufbau- und Ablauforganisation

In diesem Abschnitt werden die Prozesslandkarte und das Organigramm der Confecta GmbH dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Confecta GmbH Prozesslandkarte, [Qms12 Stand: 03.05.2012]

Zu dem Kernbestand der Masterarbeit gehören die in Abbildung 7 zu sehenden Prozesse Anfragen- und Auftragsbearbeitung. Die Abläufe der Confecta GmbH sind in dieser Prozesslandschaft durch die Prozessmodelle und Arbeitsanweisungen definiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 Organigramm Confecta GmbH, [Qms Stand: 06.06.2012]

In Abbildung 8 sind die in folgender Arbeit erwähnten Abteilungen dargestellt. Der Betrachtungsgegenstand der Prozessoptimierung ist vorwiegend in den Abteilungen Vertrieb, Angebotskalkulation, Arbeitsvorbereitung, Fertigungsleitung und dem Einkauf zu finden. Die Namen der Mitarbeiter wurden in der Darstellung aufgrund von Anforderungen des Datenschutzes entfernt.

3.4 Unternehmenskennzahlen

Für eine Prozessoptimierung im Vertrieb ist es erforderlich, die Geschäftszahlen zu analysieren. Die Daten wurden aus den Kundendaten im ERP-System erhoben. Dafür wurden alle Kunden mit ihrem jeweiligen Jahresumsatz der letzten drei Jahre ausgewertet. Es war zu überprüfen, ob ein Trend zu erkennen ist, dass mehr Aufträge für ausländische Unternehmen gefertigt wurden. Die Datenanalyse hat gezeigt, dass der Trend in den letzten Jahren zu mehr Großaufträgen im deutschen Raum geht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Kunden¹ 2010-2012

Die Tabelle 2 zeigt eine Auswertung, die vor 5 Jahren durch den derzeitigen Fertigungsleiter Herr Ziegan erstellt wurde. Dafür wurde die durch den Vertrieb gepflegte Anfragendatei ausgewertet. Diese Datei enthält mehr Informationen bezüglich der Kundenanfragen als im ERP-System eingetragen sind. Die Tabelle 3 wurde im Rahmen dieser Arbeit erstellt und wertet die gleiche Excel-Datei im Zeitfenster von 2008 bis 2012 aus, um auch hier Tendenzen im Vertriebsbereich aufzuzeigen. Aus dieser Datenzusammenstellung werden im späteren Verlauf der Arbeit Prozesskennzahlen genutzt, um zum Beispiel die Prozesshäufigkeit bewerten zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 Vertriebskennzahlen 2005-2007 [Zie08 S. 12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3 Vertriebskennzahlen 2008-2011

Der positive Trend aus den Umsätzen der letzten drei Jahre lässt sich auch in dieser Übersicht wiederfinden. Die Zahl der Anfragen und Angebote ist von 2008 bis 2011 kontinuierlich gewachsen sowie auch die prozentuale Generierung von Aufträgen aus den Angeboten. In diesem Zusammenhang ist die Zahl der unbeantworteten Angebote zu untersuchen. Es ist jedoch immer zu beachten, dass es sich bei der Datenbasis um eine abteilungsübergreifende Excel-Datei handelt, in welcher mehr als 8 Personen Schreibrechte haben und es immer möglich ist, dass Daten fehlerhaft sind. Während der Auswertung wurde manuell für die Daten eine Plausibilitätsprüfung gemacht, um große Fehler auszuschließen.

3.5 Handlungsempfehlungen aus der Diplomarbeit 2008

Die Diplomarbeit „Optimierung der Angebotsbearbeitung bei einem Zulieferunternehmen des Schienenfahrzeugbaus“ wurde von Herr Ziegan im Jahr 2008 verfasst. Die Arbeit sollte für den Prozess der Anfragenbearbeitung Optimierungsvorschläge liefern sowie ein Konzept zur Umsatzsicherung bereitstellen. In Tabelle 4 sind die im Jahr 2008 vorgeschlagenen Maßnahmen dargestellt und nach deren Erfüllungsgrad bewertet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4 Handlungsempfehlungen - 2008 [vgl. Zie08 S. 55]

Die Tabelle 4 zeigt, dass vier der sechs vorgeschlagenen Maßnahmen nicht umgesetzt wurden. In der Diplomarbeit ist eine Nutzwertanalyse für die Maßnahmen durchgeführt worden. Für die Maßnahme „Anfragenbewertung“ wurde der größte Nutzwert ermittelt. Trotz des größten Nutzwertes wurde die Maßnahme in den letzten fünf Jahren nicht umgesetzt. Die Geschäftsführung wurde diesbezüglich befragt und es hat sich gezeigt, dass es immer noch das Ziel ist, alle Anfragen zu bearbeiten und zu kalkulieren, um schlussendlich daraus den größtmöglichen Umsatz generieren zu können.

3.6 IT-Infrastruktur

Die IT spielt seit Beginn der Prozessoptimierung eine wichtige Rolle. [vgl. Sfk07 S. 147] Ohne den Einsatz von IV-Systemen ist meist kaum eine Optimierung möglich. Aus diesem Grund ist eine Betrachtung der IT-Strukturen innerhalb der Confecta GmbH nicht zu vernachlässigen. Die IT in der Confecta GmbH wird bis heute EDV genannt und ist outgesourct. Das Outsourcing ist wie folgt organisiert. Es gibt einen EDV-Ansprechpartner innerhalb der Firma, welcher Kontakt zu den Dienstleistern hält. Die Rolle ist im Organigramm als „EDV-Beauftragter“ definiert. [vgl. Osf06 S. 75]

In der Abbildung 9 ist dargestellt, wie die einzelnen Bereiche organisiert sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 IT-Organisation (eigene Darstellung)

Der durch die Firma vertraglich verpflichtete Dienstleister ist für Beschaffung sowie Wartung der IT-Infrastruktur verantwortlich. Dies beinhaltet das Beschaffen und Warten sämtlicher Hard- und Software. Aus Kostengründen erfolgt die Beschaffung durch Leasing.

3.7 Netzwerk-Infrastruktur

Um einen Überblick über das gesamte Netzwerk zu erhalten, ist zu Beginn der Arbeit eine Analyse des Netzwerks durchgeführt worden. Diese Struktur ist zuvor nicht vollständig dokumentiert worden. Dies hat sich in einigen Gesprächen mit den EDV-Beauftragten und Dienstleistern gezeigt. Folgende Grafik wurde zu diesem Zweck angefertigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 Netzwerk-Infrastruktur (eigene Darstellung)

Das Unternehmen betreibt eine Standard Client-Server-Struktur. Die einzige Software, welche ausschließlich auf dem Server betrieben wird, ist das ERP-System. In der rechnergestützten Informationsverarbeitung wird die breite Palette der Microsoft Bürosoftware eingesetzt. Diese ist an jedem Arbeitsplatz und auf dem Server installiert. Im Rahmen einer späteren Umstrukturierung der IT-Infrastruktur sind zwei Server ersetzt worden. In den Handlungsempfehlungen wird ein Maßnahmenplan aufgeführt, welcher kurz, mittel, und langfristig darstellt, wie die IT in der Confecta GmbH umzustrukturieren ist, um die Prozesse besser unterstützen zu können und eine Kostentransparenz zu gewährleisten.

3.8 Informationsmanagement

An jedem Computerarbeitsplatz werden prozessrelevante Daten verarbeitet. Das Wissensmanagement ist durch ein QM-Dokument geregelt.

Die Ablage erfolgt ausschließlich auf den durch die IT bereitgestellten Netzlaufwerken, um eine Datensicherheit zu gewährleisten. Die Firma verfügt über kein Dokumentenmanagement. Die Analyse an einzelnen Arbeitsplätzen hat ergeben, dass viele relevante Informationen innerhalb des Email-Systems Outlook abgelegt werden. Die Folgen daraus konnten während einiger Beobachtungen und Befragungen am Arbeitsplatz ermittelt werden. Zu sehen waren lange Suchzeiten, ungewollte Redundanzen in einigen Postfächern, keine Versionsverwaltung von wichtigen Dokumenten und im schlechtesten Fall auch Verluste von einigen Daten. In einigen Fällen ist ein großer Aufwand nötig, verlorene Daten wiederzubeschaffen.

Aus datentechnischen Gründen ist die IT für die Sicherheit der Daten verantwortlich. Inhaltlich sind die Bearbeiter entsprechend ihrer Berechtigung verantwortlich.

Die Netzlaufwerke der Confecta GmbH bilden die zentrale Ablage für Informationen und Daten. Physisch liegen alle Daten auf einem Server. Von dort aus werden die Ordner für die einzelnen Funktionsbereiche und Abteilungen freigegeben. Die Pflege der Netzwerke und derer Rechte erfolgt durch die IT in Absprache mit der Geschäftsführung.

3.9 abas ERP

Im Unternehmen wird das abas ERP eingesetzt. Die abas Software AG benennt klein- bis mittelständische Unternehmen als Zielgruppe für ihre ERP-Lösung. [vgl. Aba13]

Das ERP-System wird in der Confecta GmbH primär zur Stammdatenhaltung eingesetzt. Es werden alle Artikel-, Kunden- und Lieferantendaten gespeichert. Auch die Bewegungsdaten für aktuelle Anfragen, Bestellungen, Betriebsaufträge und Lagerbestände werden über das ERP-System gepflegt. Die Zeiterfassung für alle Mitarbeiter erfolgt ebenfalls in abas.

Die Preiskalkulation erfolgt nicht über das ERP-System. Die Unterscheidung von Interessenten und Kunden erfolgt nicht im ERP-System, da die aktuell eingesetzte Version nicht über diese Funktion verfügt. Somit konnte während der Analysen beobachtet werden, dass nicht alle Anfragen im ERP-System erfasst wurden.

3.10 Prozessmanagement

Das Prozessmanagement als Ganzes zu betrachten und zu analysieren, ist eine Vorarbeit, welche vor der Optimierung einzelner Prozesse geleistet werden muss. Nur innerhalb einer Prozessmanagement-Umgebung ist es sinnvoll, Prozesse zu optimieren. [vgl. Wak08 S. 131]

Das Prozessmanagement in der Confecta GmbH wird ausschließlich durch die Abteilung Qualitätsmanagement betreut.

3.10.1 Grad der Prozessorientierung in der Confecta GmbH

Die Prozesse werden dem Unternehmen durch eine Webseite bereitgestellt, welche nur innerhalb des Firmennetzwerks erreichbar ist. (siehe Abbildung 7 - Prozesslandkarte)

Die Startseite der QM-Oberfläche zeigt, dass das Unternehmen eine Prozess- und Kundenorientierung anstrebt. Dieses Vorgehen ist auf einem hart umkämpften Markt unerlässlich. [vgl. Wak08 S.1ff.] Es wird nun geprüft, bis zu welchem Grad die beschriebenen Orientierungen ausgeprägt sind. Eine geeignete Möglichkeit Prozessmanagement zu strukturieren und greifbar zu machen, ist der Geschäftsprozessmanagementkreislauf von Allweyer. Er vereint die Betrachtungsweisen aus Projektsicht und die Sicht der Geschäftsführung, welche bestrebt ist, mit dem Prozessmanagement eine Unternehmensstrategie umzusetzen. [vgl. All09 S. 89]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11 Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf nach Allweyer [All09 S.91]

Betrachtet man im Vergleich den Geschäftsprozessmanagementkreislauf von Allweyer mit der Confecta GmbH, ist zu erkennen, dass im Unternehmen nur punktuelle Aspekte dieses Kreislaufs umgesetzt wurden. In Tabelle 5 soll der Erfüllungsgrad genauer untersucht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5 Grad der Prozessorientierung in der Confecta GmbH

Der Erfüllungsgrad wird anhand der von Allweyer erwähnten Kriterien bewertet. In folgendem Abschnitt wird die vorgenommene Bewertung näher erläutert.

Strategisches Prozessmanagement:

Der erste Bereich im Prozessmanagementkreislauf beinhaltet das strategische Prozessmanagement. Die Kernprozesse sind zentral in der Prozesslandschaft implementiert und festgelegt. Die Ziele werden als Dokumente bereitgestellt und jährlich aktualisiert.

Prozessorientierung etablieren bedeutet nach Allweyer, dass alle Kernprozesse zu definieren sind und diese bereitgestellt werden. Von den fünf Kernprozessen sind derzeit nur vier definiert. [vgl. All09 S.159] Im Unternehmen ist das Controlling-Instrument "Balanced Scorecard" nicht etabliert. Die Prozesse Buchhaltung und Rechnungswesen befinden sich nicht im Unternehmen. Ebenfalls ist der IT-Support ausgelagert. Da Outsourcing betrieben wird, resultiert der Erfüllungsgrad aus der nicht vorhandenen Dokumentation innerhalb des Prozessmanagements.

Prozessentwurf:

Eine Analyse aller Prozesse durch das Erstellen einer Prozessliste hat ergeben, dass 85% der Führungsprozesse, 57% der wertschöpfenden Prozesse und 58% der unterstützenden Prozesse modelliert sind. Daraus ergibt sich ein Erfüllungsgrad von 67% für die gesamte Modellierung. In der Confecta GmbH wird keine Prozesskostenrechnung oder Prozesssimulation durchgeführt. Von den 48 definierten Prozessen wurde nur für zwei eine Dokumentation gefunden, die sich auf eine Optimierung und Analyse zurückführen lässt. Dieser Punkt ist somit zu 4% erfüllt. Für die Gesamtkategorie macht die Prozessanalyse nur 33% der Bewertung aus. Die Kategorie ist mit einem Erfüllungsgrad von 1% zu bewerten. Für den Prozess Anfragenbearbeitung wurde im Jahr 2008 ein Sollprozess entworfen. Es gibt keinen kontinuierlichen Prozess, welcher dafür zuständig ist, dass Sollprozesse entworfen und umgesetzt werden.

Prozessimplementierung:

Zurzeit erfolgen weder eine Prozessimplementierung im ERP-System noch die Erstellung von Workflows. Im Vertrieb werden externe Informationssysteme der Kunden genutzt, um Informationen zu beschaffen. Interne Informationssysteme werden bisher neben dem ERPSystem nicht genutzt. Prozessdokumente werden in nicht digitalisierter Form weitergereicht und Fortschritte in Excel-Listen dokumentiert.

Prozesscontrolling:

Innerhalb der QM-Oberfläche werden keine Prozesskennzahlen erhoben und bereitgestellt. Es ist jedoch ein Bereich für KPIs eingerichtet, welcher noch erweitert werden muss. Aus diesem Grund werden hier 10% erreicht. Das KVP ist implementiert, wird aber nicht entsprechend der Forderungen des Kreislaufes nach Allweyer gelebt und ist daher mit 50% Erfüllung bewertet.

3.10.2 Prozessdokumentation

Die Dokumentation der Prozesse setzt sich aus mehreren Teilen zusammen. Das zentrale Dokumentationsmedium ist die bereits beschriebene Prozessoberfläche des Qualitätsmanagements. Dort sind die Informationen für die Prozesse in verschiedenen Dokumenten enthalten:

1. Die Prozessmodelle und zusätzliche Informationen, die als Beschreibungstexte an den Aktivitäten eingepflegt sind. Die Informationen werden für den Betrachter nur beim Öffnen der einzelnen Aktivitäten sichtbar.

2. Die durch das Qualitätsmanagement bereitgestellten Dokumente:

a. VA - Verfahrensanweisungen
b. AA - Arbeitsanweisungen
c. FB - Formblätter
d. PP - Prüfpläne / Prüfanweisungen
e. VV - Verpackungsvorschriften
f. BA - Betriebsanweisungen

Das Dokument, welches einer verbalen Prozessbeschreibung am nächsten kommt, ist die Verfahrensanweisung. Diese beschreibt verbal oder als Visio-Prozessmodell den gesamten Ablauf und regelt die Zuständigkeiten.

3.10.3 Prozessmodellierung

Die Prozesse wurden mit dem Tool ViFlow, einem Visio Add-In, erstellt. Für dieses Tool hat die Confecta GmbH eine Lizenz und den dazugehörigen Service erworben.

Die Software ViFlow ist seit dem Jahr 2000 auf dem Markt und wird durch die Firma Vicon GmbH vertrieben. Heute wird sie bei über 4800 Kunden eingesetzt, welche mehr als 32000 Lizenzen im Einsatz haben. Die Vicon GmbH hat sich als „Microsoft Premier Visio Partner“ etabliert. Es ist davon auszugehen, dass diese Partnerschaft dafür sorgt, dass ViFlow auch in einem sich ändernden Unternehmen mit neuen Microsoft Produkten zukünftig ohne Probleme eingesetzt werden kann. [vgl. Vif12]

Der Anstoß für die Prozessmodellierung wurde durch die Zertifizierungen im Bereich ISO 9001:2008 und IRIS² gegeben.

Modellierungskonventionen Ist-Stand:

In folgendem Kapitel wird die aktuell verwendete Modellierungskonvention analysiert. Es gibt für die Modellierung keine festgeschriebene Vorschrift oder Dokumentation. Aus diesem Grund erfolgt die Analyse direkt aus den Prozessmodellen, wo einzelne Elemente als Beispiele heran gezogen werden. Technisch wird mit der Standard-Notation von ViFlow gearbeitet.

Folgendes ungeschriebenes Regelwerk konnte aus der Prozessoberfläche analysiert werden. In allen Prozessmodellen konnte ein Eingang ermittelt werden. Nicht jeder Prozess verfügt über einen Output. In einigen Modellen enden Aktivitäten mitten im Prozess, ohne einen Output zu definieren. Dies ist aus Sicht der Prozessmodellierung als kritisch zu betrachten, da so die Prozessergebnisse nicht eindeutig definiert werden. Die Tabelle 6 stellt die Ergebnisse der Analyse dar.

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¹ Kunden, mit denen im Geschäftsjahr Umsatz generiert wurde

² IRIS - International Railway Industry Standard