Moral Hazard im Controlling


Bachelorarbeit, 2011

31 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1. Einleitung

2. Das Grundproblem des Moral Hazard

3. Anreizsysteme zur Vermeidung von opportunistischem Verhalten
3.1 Anreizkompatible Entlohnungssysteme bei Hidden Action
3.2 Entlohnungs- und Budgetsysteme bei Hidden Information

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zeitstruktur Hidden Action Quelle: Macho-Stadler/Pérez-Castrillo, 2001, S. 38

Abbildung 2: Zeitstruktur Hidden Information

Quelle: Macho-Stadler/Pérez-Castrillo, 2001, S. 52

Abbildung 3: Zeitstruktur bei Kosteninformationsvorsprung

Quelle: Ewert/Wagenhofer, 2008, S. 431

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Wahrscheinlichkeitsstruktur im PA-Modell Quelle: Ewert/Wagenhofer, 2008, S. 369

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Struktur dezentraler Unternehmen ist durch Hierarchie- und Delegationsverhältnisse geprägt, bei denen Entscheidungen nicht immer von der Unternehmensleitung, sondern auch von unteren Hierarchieebenen getroffen werden.[1]

Bei dieser Organisationsstruktur kann es jedoch vorkommen, dass nicht alle Personenim Unternehmen gleiche Ziele verfolgen, so dass es zu Zielkonflikten zwischen Leitungund auf unterer Hierarchieebene zur Entscheidung beauftragten Managern kommen kann. Verstärkt wird dieser Zielkonflikt durch eine asymmetrische Informationsverteilung[2], also unterschiedliche Informationsstände auf beiden Seiten,[3] welche aufgrund unterschiedlicher Nähen zum operativen Leistungsprozess entstehenkönnen.[4] Je stärker die Dezentralisierung und die Delegation der Aufgaben auf untereHierarchieebenen in einem Unternehmen ist, desto negativer wirken sich Zielkonflikteund Informationsasymmetrien auf die Durchführung einheitlicher Handlungen imUnternehmen aus.[5]

Das Controllingsystem mit seiner koordinierenden Funktion muss diese Interdependenzen bezüglich des Verhaltens der beteiligten Personen berücksichtigen.[6] Dies geschieht, neben im Unternehmensprozess implementierten Planungs-, Kontrolloder Informationssystemen[7], durch Schaffung von Anreizsystemen im Unternehmen. Diese Anreizsysteme können „z.B. in Form von anreizkompatiblen Entlohnungs-, Budget- oder Verrechnungspreissystemen“[8] ausgestaltet sein.

Ziel der Arbeit ist es, aufzuzeigen, wie durch das Controlling Anreizsysteme gestaltetwerden können, die zur Vermeidung von opportunistischem Verhalten beiInformationsasymmetrien innerhalb des Unternehmens beitragen. Gemäß des eher weitgefassten Arbeitstitels „Moral Hazard im Controlling“ soll eine kompakte grundlegendetheoretische Betrachtung der Problemsituationen des Moral Hazard im Prinzipal- Agenten-Kontext betrachtet werden, wobei eine Übertragung auf controllingspezifische Problemstellungen erfolgen wird.

Dazu wird nach einer einführenden Darstellung des Grundproblems des Moral Hazard, ein Entlohnungssystem bei Hidden Action und darauffolgend eine Problemsituation der Hidden Information näher beleuchtet und eine mögliche Lösung anhand einer praxisnahen Betrachtung erläutert.

2. Das Grundproblem des Moral Hazard

Originär kommt der Terminus „Moral Hazard“ (Moralisches Risiko) aus derVersicherungsindustrie, wo er das zusätzliche Risiko für die Versicherung nachVersicherungsabschluss durch geringere Bereitschaft zur Schadensvermeidung meint.Aber auch für Unternehmensbetrachtungen spielt Moral Hazard eine zentrale Rolle,wobei in der Regel die Betrachtung dieses Problems im Zusammenhang mit einerPrinzipal-Agenten-Situation erfolgt.[9] Im Unternehmen kann dieses Prinzipal-Agenten-Verhältnis in allen Unternehmensbereichen und auf jeglichen Hierarchieebenenauftreten. Man kann z.B. die Unternehmensleitung oder die Unternehmenseigentümerals Prinzipal betrachten und der Agent könnte in diesem Fall der Bereichsmanager sein.Genauso kann der Bereichsmanager die Rolle des Prinzipals einnehmen.[10] Um deutlichzu machen, dass die im Folgenden zum Moral Hazard-Problem betrachteten PA-Verhältnisse sich auf kein spezielles Hierarchieverhältnis im Unternehmensprozessbeziehen, werden die allgemeingültigen Begriffe Prinzipal und Agent im weiterenVerlauf der Arbeit verwendet.

Moral Hazard entsteht bei einer auftretenden Informationsasymmetrie zwischenPrinzipal und Agent nach Vertragsabschluss (ex post). Vor Vertragsabschluss (ex ante)sind die Informationsstände auf beiden Seiten symmetrisch verteilt, d.h. Prinzipal undAgent haben den gleichen Informationsstand.[11] Der Agent stellt in den hier betrachtetenFällen die informierte Seite, der Prinzipal hingegen die uninformierte Seite dar.[12]

Ein Großteil der Prinzipal Agenten-Modelle bezieht sich auf das Problem der Hidden Action, in dessen Fall die Handlungen bzw. die Arbeitsanstrengungen des Agenten für den Prinzipal nicht mehr beobachtbar sind.[13] Jedoch beeinflusst genau diese Wahl das angestrebte Ergebnis prägend.[14] Der Prinzipal kann hierbei nur die Handlungsresultate bzw. die Ergebnisse beobachten. Ob die dann erzielten Ergebnisse aus Aktionen des Agenten resultieren oder ob günstige oder ungünstige Umwelteinflüsse prägend waren, ist für den Prinzipal nicht identifizierbar.[15] Er kann also auch aus dem Ergebnis nicht auf die gewählte Anstrengung des Agenten schließen.[16]

Bei einer anderen Variante der Hidden Action wird davon ausgegangen, dass die Handlungen des Agenten für den Prinzipal wohl ersichtlich, aber vor einem Gericht oder einem anderen Dritten nicht verifizierbar sind. Hiermit ist gemeint, dass die gewünschte Anstrengung nicht im Vertrag festgehalten werden kann und selbst wenn dies gemacht würde, kein Gericht bei Vertragsbruch wirklich wissen könnte, ob der Vertrag wirklich gebrochen wurde.[17] Moral Hazard entsteht hier durch individuelle Zielverfolgung des Agenten zum Nachteil des Prinzipals.[18]

Es folgt für die zeitliche Struktur in der Hidden Action-Situation:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zeitstruktur Hidden Action, Quelle: Macho-Stadler/Pérez-Castrillo.[19]

Besitzt der Agent Informationen über den Zustand der Umwelt, die der Prinzipal nicht besitzt, so spricht man von Hidden Information. Diese Informationen beeinflussen natürlich die Handlungen bzw. die Wahl der Arbeitsanstrengung des Agenten, weil er anders als in der Situation der Hidden Action, die Wahl seiner Anstrengung erst nach Erhalt der Information über den Umweltzustand trifft.[20]

Der Prinzipal kann infolgedessen die Effektivität der Handlungen des Agenten nicht beurteilen, weil er nicht weiß, ob mit dem Informationsstand des Agenten die Möglichkeit zur Verbesserung des letztlich realisierten Ergebnisses gegeben wäre. Moral Hazard besteht in dieser Problemsituation, weil der Agent eine Alternative wählen kann, die für den Prinzipal nicht optimal ist.[21]

Die Zeitstruktur in diesem Fall lässt sich wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zeitstruktur Hidden Information, Quelle: Macho-Stadler/Pérez-Castrillo.[22]

Die Gefahr des Moral Hazard ist also in den beiden Problemsituationen, Hidden Action und Hidden Information, existent, wobei in der Unternehmensrealität beide Situationen oft in Verbindung miteinander auftreten.[23]

Von einer first best-Lösung spricht man, wenn die gewünschte Arbeitsleistung durchden Prinzipal unmittelbar durchsetzbar ist, weil die Arbeitsleistung oder derUmweltzustand direkt beobachtbar ist. Das Ergebnis unter asymmetrischerInformationsverteilung wird dagegen als second best-Lösung bezeichnet.[24] Vergleichtman nun die first best- mit der second best-Lösung, so wird der Differenzbetrag derbeiden Lösungen als Agency-Kosten bezeichnet.[25] Die Agency-Kosten sind, da manhier ja das Ergebnis bei symmetrischer mit dem Ergebnis bei asymmetrischerInformation vergleicht, der für fehlende Informationen zu zahlende Preis.[26]

Aufgabe des Controlling und aller anderen am Unternehmensführungsprozess beteiligten Instanzen sollte es nun sein, diese Agency-Kosten zu minimieren.[27]

3. Anreizsysteme zur Vermeidung von opportunistischem Verhalten

3.1 Anreizkompatible Entlohnungssysteme bei Hidden Action

An dieser Stelle wird nun näher auf Entlohnungsmöglichkeiten unter Problemstellungenbei Hidden Action eingegangen. Das Grundproblem hierbei gestaltet sich wie folgt:Der Agent wählt nach Vertragsabschluss ein Anstrengungsniveau , das der Prinzipalnicht beobachten kann. Die Möglichkeit durch eine kostspielige Elektronikanlage dieAktionen des Agenten überwachen zu lassen, wird hierbei nicht berücksichtigt.[28] Danach treten andere Größen auf, die in diesem Fall zusammen als eintretende Umweltsituationen beschrieben werden. unterliegt hierbei einer Wahrscheinlichkeitsverteilung. Während die Wahl von durch den Agenten steuerbar ist, ist das Eintreten von weder durch Agent noch durch Prinzipal beeinflussbar und auch der Agent besitzt bei Wahl von keine genaue Kenntnis über . Die Produktionstechnologie generiert aus dieser Umweltsituation zusammen mit ein Ergebnis = ( , ).[29] Dabei ergeben sich vielfältige Interpretationsmöglichkeiten für , so dass situationsabhängig Interpretationen als Output, Gewinne, Net-Present-Value,Erlöse oder als negative Größe auch Kosten möglich sind. Die Interpretation von alsfinanzielle Größe ist jedoch die in der Literatur vorherrschende Variante.[30] DasErgebnis stellt hierbei das sog. Kontrollobjekt dar, weil es beobachtbar undkontrahierbar ist, d.h. ein Dritter, wie ein Gericht, kann die Information auchbeobachten. Aufgrund dieser Kontrahierbarkeit könnte man eine von dem Ergebnisabhängige Entlohnung (∙) im Vertrag zwischen Prinzipal und Agent festsetzen.[31]

Die Anstrengung kann jedoch aufgrund der Nicht-Beobachtbarkeit bzw. der Nicht-Verifizierbarkeit vor Gericht nicht im Vertrag festgeschrieben werden, womit auchkeine daran anknüpfende Entlohnung festgelegt werden kann. Dem Agenten steht esnach Vertragsabschluss frei, seine Arbeitsanstrengung zu wählen. Deswegen muss derPrinzipal bei der Vertragsgestaltung also bedenken, dass der Agent dasjenigeAnstrengungsniveau wählt, welches ihm den größten persönlichen Nutzen bringt.[32] Aber auch der Prinzipal will seinen individuellen Nutzen maximieren. Zu einem Zielkonflikt kommt es, weil der individuelle Nutzen des Agenten sich gegenläufig zu dem des Prinzipals verhält.[33]

Der Nutzen ( , ) des Prinzipals steigt mit dem Ergebnis und wird durch die zu zahlende Entlohnung bzw. Kompensation an den Agenten gemindert. Die Nutzenfunktion des Agenten sei ( , ). Sie ist in der Entlohnung strikt konkav und in der Aktion strikt konvex. Eine wachsende Entlohnung bedeutet deswegen fürihn einen steigenden Nutzen, eine zunehmende Arbeitsanstrengung und damitverbundenes Arbeitsleid dagegen einen steigenden Disnutzen. Der Agent möchte alsoeine möglichst geringe Arbeitsanstrengung erbringen, da eine höhereArbeitsanstrengung einen steigenden Disnutzen für diesen bedeutet und er willgleichzeitig von dem Prinzipal eine möglichst hohe Entlohnung bzw. Kompensationfür seine Anstrengung bekommen. Der Prinzipal profitiert hingegen von einem hohenErgebnis und will dem Agenten möglichst wenig für seine Anstrengungen zurErgebniserreichung zahlen.

Es sei nun für die folgende Betrachtung unterstellt, dass der Prinzipal risikoneutral und der Agent risikoavers eingestellt ist.

Eine größer werdende Risikoübernahme wäre somit für den risikoneutralen Prinzipal ohne Verringerung seines individuellen Nutzens verbunden. Für den risikoaversen Agenten bedeutet eine steigende Risikoübernahme einen wachsenden Nutzenverlust. Es geht bei den im Kontext des Moral Hazard betrachteten Problemstellungen auch immer um Fragen der Aufteilung des Risikos unter Berücksichtigung der einzelnen Risikoneigungen von Prinzipal und Agent.[34]

Die Zahlung einer fixen Entlohnung an den Agenten wäre deswegen aus Sicht derRisikoteilung die vielversprechendste Lösung, um diesen vor jeglichen Risiken, die mitder Entlohnung verbunden sind, zu schützen.[35] Nachdem der Agent den Vertrag jedochunterzeichnet hat, wird er aufgrund seines Bestrebens zur eigenen Nutzenmaximierungimmer die geringstmögliche Arbeitsanstrengung wählen, da die Entlohnung indiesem Fall von der Wahl von unabhängig ist und immer in der gleichen Höhe ausfallen würde. Hierbei sei angemerkt, dass die Anstrengung jedoch immer noch größer ist, als überhaupt nicht zu arbeiten.[36]

Es kann natürlich auch sein, dass der Prinzipal genau dieses Ziel verfolgt und er die Wahl der niedrigsten Arbeitsanstrengung veranlassen will.[37]

Indem der Prinzipal veranlasst, dass die Zahlungen, die der Agent erhält, abhängig vomletztlich realisierten Ergebnis sind, kann er diesen dazu bringen, sich für seineVerhaltenskonsequenzen zu interessieren.[38] So könnte der Prinzipal dieProduktionstechnologie an den Agenten verpachten. Er erhält vom Agenten dann einefixe Pacht und der Agent wählt darauf für sich selbst seine optimale Anstrengung . Fürden Prinzipal spielt die Wahl der Arbeitsanstrengung hierbei keine Rolle mehr. Kommtein solcher Vertrag nicht zustande, dann liegt dies an der Tatsache, dass der Agent nichtbereit war für seine Risikoübernahme eine Pacht in der geforderten Höhe zu zahlen. Einsolches Szenario wird am ehesten realisiert, wenn der Agent risikoneutral ist, so dassdie Risikoteilung keine Bedeutung mehr besitzt.

Wenn der Agent jedoch risikoavers ist und der Prinzipal eine höhere Arbeitsanstrengung als induzieren möchte, dann kann er auch eine Entlohnung vertraglich festsetzen, die abhängig vom kontrahierbaren Ergebnis ist, also in Form einer Entlohnungsfunktion (∙) des Ergebnisses .

Je unmittelbarer nämlich dem Agenten die Auswirkungen seiner Arbeitsleistung zugerechnet werden, desto eher wird ihm der Anreiz gegeben, die für den Prinzipal optimale Arbeitsleistung zu wählen, wobei es um die Problemstellung eines trade-offs zwischen optimaler Risikoteilung und Anreizen geht.[39]

In Anlehnung an die oben beschriebene Beschaffenheit der Nutzenfunktionen, sei für den Agenten die folgende Nutzenfunktion formuliert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]


[1] Vgl. Dahlhaus, 2009, S. 1.

[2] Vgl. für die Bezeichnung „Asymmetrie der Information“ z.B. Holmström, 1979.

[3] Vgl. Küpper, 2005, S. 65.

[4] Vgl. Ewert/Wagenhofer, 2008, S. 313.

[5] Vgl. Küpper, 2005, S. 65.

[6] Vgl. Küpper, 2005, S. 65; Brühl, 2004, S. 35.

[7] Vgl. Brühl, 2004, S. 35.

[8] Vgl. Lange/Schaefer, 2008, S. 145; Küpper, 2005, S. 69.

[9] Vgl. Bannier, 2005, S. 69; Macho-Stadler/Pérez-Castrillo, 2001, S. 37.

[10] Vgl. Ewert/Wagenhofer, 2008, S. 367; Küpper, 2005, S. 66.

[11] Vgl. Küpper, 2005, S. 68f; Bannier, 2005, S. 70.

[12] Vgl. Bannier, 2005, S. 69.

[13] Vgl. Arrow, 1984, S. 2; Küpper, 2005, S. 68f; Bannier, 2005, S. 70.

[14] Vgl. Bannier, 2005, S. 70.

[15] Vgl. Küpper, 2005, S. 69.

[16] Vgl. Alparslan, 2006, S. 49.

[17] Vgl. Bannier, 2005, S. 70; Macho-Stadler/Pérez-Castrillo, 2001, S. 37.

[18] Vgl. Küpper, 2005, S. 69.

[19] Vgl. Macho-Stadler/Pérez-Castrillo, 2001, S. 38.

[20] Vgl. Küpper, 2005, S. 68; Bannier, 2005, S. 70; Macho-Stadler/Pérez-Castrillo, 2001, S. 52.

[21] Vgl. Lange/Schaefer, 2008, S. 145; Küpper, 2005, S. 68f; Bannier, 2005, S. 89.

[22] Vgl. Macho-Stadler/Pérez-Castrillo, 2001, S. 52.

[23] Vgl. Dahlhaus, 2009, S. 92; Küpper, 2005, S. 68f; Lange/Schaefer, 2008, S. 145.

[24] Vgl. Holmström, 1979, S. 76; Ewert/Wagenhofer, 2008, S. 368f, 433ff.

[25] Vgl. Dahlhaus, 2009, S. 121, 153; Ewert/Wagenhofer, 2008, S. 372.

[26] Vgl. Ewert/Wagenhofer, 2008, S. 372.

[27] Vgl. Lange/Schaefer, 2008, S. 145; Dahlhaus, 2009, S. 81.

[28] Vgl. Horngren, 2006, S. 806f.

[29] Vgl. Holmström, 1979, S. 75; Ewert/Wagenhofer, 2008, S. 367f.

[30] Vgl. Ewert/Wagenhofer, 2008, S. 368f; Küpper, 2005, S. 71f.

[31] Vgl. Ewert/Wagenhofer, 2008, S. 368f; Macho-Stadler/Pérez-Castrillo, 2001, S.37ff.

[32] Vgl. Macho-Stadler/Pérez-Castrillo, 2001, S. 38.

[33] Vgl. Küpper, 2005, S. 67.

[34] Vgl. Holmström, 1979, S. 76ff; Macho-Stadler/Pérez-Castrillo, 2001, S. 38; Ewert/Wagenhofer, 2008, S. 368f; Küpper, 2005, S.67ff.

[35] Vgl. Ewert/Wagenhofer, 2008, S. 368f; Macho-Stadler/Pérez-Castrillo, 2001, S. 38.

[36] Vgl. Macho-Stadler/Pérez-Castrillo, 2001, S. 38f.

[37] Vgl. Ewert/Wagenhofer, 2008, S. 369.

[38] Vgl. Macho-Stadler/Pérez-Castrillo, 2001, S. 38f.

[39] Vgl. Ewert/Wagenhofer, 2008, S. 368f; Macho-Stadler/Pérez-Castrillo, 2001, S. 39.

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Moral Hazard im Controlling
Hochschule
Universität Bielefeld
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
31
Katalognummer
V232003
ISBN (eBook)
9783656484097
ISBN (Buch)
9783656484356
Dateigröße
613 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
moral, hazard, controlling
Arbeit zitieren
Thomas Wolfkopf (Autor), 2011, Moral Hazard im Controlling, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/232003

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