Motivation und Kommunikation

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Definition und Begriffserläuterungen

2 Ursprung der Motivation
2.1 Die 3 „ Z´ s“ der intrinsischen Motivation

3 Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow
3.1 Zusammenhang Reifegradmodell / Maslowpyramide
3.2 Kritik an der These von Abraham Maslow
3.3 Was ist ihr Motiv?
3.4 Fordern

4 Zutaten einer guten Motivation

5 Fördern des unternehmerischen Denkens

6 Motivation und Belohnung
6.1 Anreizsysteme Pro/Contra
6.2 Leistung steigern durch Pygmalioneffekt

7 Prozess der Motivation
7.1 Motivation ist ein komplexer und vieldeutiger Begriff.
7.2 Ein Beispiel für den Prozess der Motivation

8 Anerkennung und Wahrnehmung als Form der Motivation
8.1 Motivation - Verhältnis zwischen Manager und Mitarbeitern
8.2 Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern

9 Kommunikation- ein Instrument in der Mitarbeitermotivation
9.1 Regeln der Kommunikation nach Ruth Cohn
9.2 Forderungen an eine gelungene Kommunikation
9.3 Hilfsregeln für die Kommunikation nach Ruth Cohn

10 Die fünf Axiome menschlicher Kommunikation

11 Metakommunikation

12 Fazit

13 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Gute Mitarbeiterführung und die damit verbundene Kommunikation und Mitarbeitermotivation sind in meinen Augen heutzutage die zwei wichtigsten Dinge, die eine Führungskraft beherrschen sollte. Um sich gegen Vorstands- und Geschäftsebene durchsetzen zu können, ist es unerlässlich, dass ich mein „Handwerkszeug“, d.h. meine Instrumente Motivation und Kommunikation einsetzen kann und sie für mich, meinen Pflegedienst und mein Unternehmen nutze.

Nur mit motivierten, engagierten Mitarbeitern, die mit Spaß bei der Arbeit sind, kann ich mein Unternehmen dauerhaft zum Erfolg führen. Mitarbeiter, die durch Herausforderungen gefordert und durch Fortbildungen gefördert werden, erleben ihre Arbeit als erfüllend und sind zufriedener, was sich gut auf das Arbeitsklima auswirkt. Das wiederum wirkt sich positiv auf die Effektivität und Qualität der geleisteten Arbeit aus.^[1]

Außerdem arbeiten motivierte Mitarbeiter selbstständiger, weil sie sich in ihrem Kompetenzbereich entfalten können und dadurch mehr Antrieb erhalten. Dadurch dass die Mitarbeiter in ihrem Bereich ohne Hilfe zurechtkommen, kann ich mich mehr um die eigentlichen Führungsaufgaben kümmern.

Um meine Mitarbeiter gut führen zu können, muss ich die Prinzipien einer guten Kommunikation anwenden können. Ich muss wissen, dass es eine Sach- und eine Beziehungsebene gibt. Und dass man nicht „nicht kommunizieren kann“, d.h. selbst wenn man schweigt, sagt man etwas aus. Damit ich meine Mitarbeiter motivieren und überzeugen kann, muss ich als erstes einmal selbst für eine Sache „brennen“. ansonsten wirke ich schnell unglaubwürdig.

Weil ich als Führungskraft Vorbild bin, muss ich als erstes von einer Sache überzeugt sein. Aber wie funktioniert das genau mit der Motivation und der Kommunika-tion. In meiner folgenden Facharbeit möchte auf dieses Thema genauer eingehen.

1.1 Definition und Begriffserläuterungen

Motivation kommt vom Lateinischen „movere“, „to move“ (englisch) bedeutet bewegen, etwas bewegen. Die Definition von „Motivation“ kann allgemein als aktivierte Verhaltensbereitschaft eines Individuums im Hinblick auf die Erreichung bestimmter Ziele verstanden werden.^[2]

Es gibt die intrinsische Motivation und die extrinsische Motivation. Intrinsische Motivation ist die Motivation, die von „innen“, aus einem selbst heraus kommt z. B. persönliches Interessen, Wünsche und deren Erfüllung. Extrinsische Motivation sind Lob, Beförderung, Belohnung, Prämien, Boni oder ein Dienstwagen etc. Extrinsische Motivation beeinflusst unsere inneren Bedürfnisse, Wünsche und unser dementsprechendes Verhalten.

Eigentlich erfolgt Motivation nicht extrinsisch, sondern immer zuerst intrinsisch. Erst wenn ich „innerlich“ motiviert bin, können extrinsische Motivatoren mich bestärken oder überzeugen etwas zu tun. Die extrinsischen Faktoren der Motivation sind immer den intrinsischen Faktoren untergeordnet.^[3]

Der Begriff der Kommunikation stammt aus dem Lateinischen und heißt übersetzt „teilen, mitteilen, teilnehmen lassen, gemeinsam machen, vereinigen“. Hiermit ist eine Sozialhandlung gemeint, in die mehrere Menschen einbezogen sind. Wesentliche Aspekte dieser Sozialhandlung sind zum einen Anregung und Vollzug von Zeichenprozessen und zum anderen Teilhabe, in der etwas als Gemeinsames entsteht. (lat. communio:„Gemeinschaft“, communis:„gemeinsam“). Kommunikation als Sozialhandlung ist immer situationsbezogen. Sie dient der Problemlösung und zur Bewältigung von Hindernissen, die sich alleine nicht bewältigen lassen. Bei der zwischenmenschlichen Kommunikation gibt es einen Sender, der etwas sagt und einen Empfänger, für den eine Nachricht bestimmt ist.

Nahezu 90% des Sprechens werden durch Gesten begleitet. Nur etwa 7% des eigentlichen Inhaltes und die Wahl der Worte werden z.B. bei Präsentationen wahrgenommen. 23% überzeugt die Stimmlage, 35% der Gesichtsausdruck und zu 35% entscheidet die Körpersprache über eine erfolgreiche, überzeugende Gesprächsführung oder über einen gelungenen Vortrag.^[4] Wer genau beobachtet kann einiges über sein Gegenüber erfahren. Wenn z.B. jemand „sauer ist“ oder ihm etwas „stinkt“ fasst er sich unbewusst während des Gesprächs an die Nase. Oder wenn ein Mensch lügt, verändert sich die Stimmlage oder er kneift den Mund zusammen. Das zeigt, dass die Körpersprache nicht täuschen kann.^[5]

2 Ursprung der Motivation

Zuerst möchte ich auf die Motivation eingehen. Woher kommt sie, und was motiviert überhaupt meine Mitarbeiter?

Motivation, wie ich in der Definition und Begriffserklärung schon erklärt habe, kommt immer von innen (intrinsisch). Da wo keine intrinsische Motivation vorhanden ist, kann ich auch mit äußeren (extrinsisch) Motivatoren wie z.B. Belohnung, Prämien, Dienstfahrzeug etc. nicht wirklich etwas erreichen. Mir wird es nicht gelingen diesen Mitarbeiter zu begeistern, wenn er keinen Antrieb in einer bestimmten Sache hat und für sich keinen Vorteil sieht. Mitarbeiter fragen sich immer: „Was habe ich davon? Was springt für mich dabei heraus? Kann ich mich persönlich weiterentwickeln?“ Geld spielt eher eine untergeordnete Rolle. Zufriedenheit und Spaß an der Arbeit nehmen einen höheren Stellenwert ein.

Motivation und Antrieb haben ihren Ursprung in körperlichen Bedürfnissen wie Hunger oder Sexualtrieb oder in psychologischen Bedürfnissen wie der Wunsch nach Anerkennung und Zuneigung oder den Wunsch ein sinnvolles Leben zu führen.^[6]

2.1 Die 3 „ Z´ s“ der intrinsischen Motivation

Zufriedenheit, Zusammenarbeit und Zuständigkeit sind wichtig, um das Bedürfnis nach Gemeinschaft, Zugehörigkeit, Teamarbeit und Teamgeist zu fördern.

Als PDL bedeutet das für die Zufriedenheit, dass ich Rahmenbedingungen schaffe, d.h. geregelte Arbeitszeiten, regelmäßige Pausen, spannende, fordernde Aufgaben verteile, eine angemessene Bezahlung usw. Die Arbeit sollte Mitarbeiter fordern und Spaß machen. Sie sollte aber nicht überfordern.

Zuständigkeiten sollten eindeutig nach Kompetenzen und nach Stellenbeschreibungen festgelegt sein. Zuständigkeiten heißt im Alltag der PDL, Tätigkeiten werden z.B. durch Stellenbeschreibungen und das Organigramm festgelegt. Die PDL muss jedem Mitarbeiter seine Stellenbeschreibung vorlegen, so dass er genau weiß welche Zuständigkeiten er hat.

Als PDL habe ich die Aufgabe, die Informationen zu „bündeln“ und so zu „kanalisieren“, dass sie die richtigen Mitarbeiter erreichen, für die sie wichtig und bestimmt sind. Ich lenke sozusagen die Kommunikation und schaue, dass Informationen so zeitnah wie möglich weitergegeben werden. Das vermeidet unnötige Missverständnisse im Vorfeld. Informationstransparenz ist ein Muss für ein motiviertes Arbeitsklima. Arbeit muss spannend sein und sollte dem Mitarbeiter die Möglichkeit geben sich persönlich weiterzuentwickeln. Ich kann meinem Mitarbeiter z.B. mehr Verantwortung übertragen in einem Zielvereinbarungsgespräch und ihm so meine Anerkennung über seine gute Arbeit mitteilen.

Zusammenarbeit heißt, ich habe als Führungskraft die Aufgabe die Zusammenarbeit vorzuleben und dafür zu sorgen, dass meine Mitarbeiter in ihrem Team friedlich und effektiv zusammenarbeiten, z. B. durch wöchentliche Teambesprechungen, regelmäßige Mitarbeitergespräche und durch gut organisierte Abläufe wie z.B.: Bezugspflege, Pflegestandards etc. Wichtig ist auch ein Leitbild, das alle Mitarbeiter kennen und von ihnen nach innen und außen gelebt wird. Das betrifft das Verhalten der Mitarbeiter untereinander und den Kunden gegenüber, anderen Arbeitsgruppen gegenüber, Lieferanten gegenüber, in der Öffentlichkeit usw.

Regelmäßige anonyme, schriftliche Mitarbeiterbefragungen können helfen, mögliche Schwachstellen in der Ablauforganisation, in den Kernprozessen, in Managementprozessen oder Begleitprozessen aufzudecken. Denn manchmal haben die Mitarbeiter gute Ideen, weil sie ja an der „ Front“ arbeiten und wertvolle Informationen zur Lösung bieten können. Das bedeutet für mich Zusammenarbeit und kann meiner Meinung nach wahre Synergieeffekte freisetzen. Das Beispiel der Firma „Trigema“ zeigt, dass so etwas in Deutschland möglich ist. Hier interessiert sich der Geschäftsführer für die Meinung des „einfachen“ Arbeiters und die Erfolgszahlen der Textilfirma sprechen für sich.

3 Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Bedürfnispyramide nach Maslow zeigt die menschlichen Bedürfnisse, die von unten nach oben erfüllt werden müssen, damit ein Mitarbeiter seine Arbeit als sinnvoll und befriedigend empfindet. Die Pyramide ist eine Art Anleitung, wenn ich das Arbeitsverhalten meiner Mitarbeiter verstehen will, und wenn ich wissen möchte was meine Mitarbeiter gerade antreibt. Um sie zu motivieren, muss ich das Arbeitsverhalten mit Erfüllung ihrer Bedürfnisse verknüpfen. Sehen die Mitarbeiter ihre Bedürfnisse, wie z.B. eine angemessene Bezahlung, gutes Arbeitsklima, sicherer Arbeitsplatz, eine sinnvolle, herausfordernde, spannende Arbeit etc., befriedigt, zeigen die Mitarbeiter ihr höchstes Arbeitspotential. Sie sehen einen Sinn in ihrer Arbeit und identifizieren sich mit ihren Aufgaben. Sie fühlen sich mitverantwortlich für den Erfolg des Unternehmens. Als Führungskraft hilft die Maslow-Pyramide meinen Mitarbeiter „dort abzuholen, wo er steht“.

3.1 Zusammenhang Reifegradmodell / Maslowpyramide

^[7]Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um meinen Mitarbeiter adäquat motivieren zu können, muss ich wissen, über welche Kompetenzen und über welches Engagement meine Mitarbeiter verfügen. Das bedeutet zu wissen, welche Bedürfnisse bei dem jeweiligen Mitarbeiter befriedigt werden müssen, so dass er sich in den Entwicklungsstufen weiter nach oben entwickeln kann.

Bedürfnisse nach Maslow sind immer an die jeweiligen Entwicklungsstufen nach Blanchard von E1, E2, E3 und E4 angeknüpft. E1 bedeutet hohes Engagement, wenige Kompetenzen. E2 heißt wenig Engagement, einige Kompetenzen. Der „E3er“-Mitarbeiter besitzt ein schwankendes Engagement und hohe Kompetenzen. Der Mitarbeiter mit dem Reifegrad E4 hat ein hohes Engagement und hohe Kompetenzen. Das bedeutet, dass ich je nach Reifegrad meiner Mitarbeiter, E1 bis E4, Bedürfnisse versuche zu erfüllen, sie nach ihren Kompetenzen fordere und fördere.

E1 ist die Hilfskraft mit geringen Kompetenzen und hohem Engagement. Hier befinden wir uns eher im unteren Sektor der Pyramide, was besagt, dieser Mitarbeiter ist eher auf Sicherheit und Schutz (sicherer Arbeitsplatz) sowie körperliche Bedürfnisse ausgerichtet (er ist damit beschäftigt, genug Geld für Essen zu verdienen). Diesen Mitarbeiter muss ich dirigieren, ihm genau sagen, was er wie zu erledigen hat und Ergebnisse kontrollieren. Bei Fortbildungsmaßnahmen darf dieser Mitarbeiter nicht vergessen werden.

E2 ist der Krankenpfleger im Mittelkurs mit Durchhänger, d.h. er verfügt über einige Kompetenzen und hat wenig Engagement. Sein Motiv könnte sein, die soziale Sicherheit (Zugehörigkeit in eine Gruppe) zu haben und Anerkennung (Bedürfnis nach Anerkennung, Status) z. B. über seine Arbeit zu bekommen. Hier kann ich den Mitarbeiter einfach aufmuntern, indem ich frage „wo der Schuh denn drückt“ und ihn als Person wahrnehme und ernst nehme. Eventuell könnte ich mit seinem Mentor absprechen, ob ihm vielleicht im Rahmen des Ausbildungsplans mehr Kompetenzen zugesprochen werden können. Eine Förderung dieses Mitarbeiters kann ebenfalls eine interessante Fortbildungsmaßnahme sein. Diesen Mitarbeiter muss ich teilweise dirigieren und sekundieren (anerkennen, zuhören und fördern).

Der „E3er – Mitarbeiter“ ist eine Intensivkrankenschwester mit hohen Kompetenzen und schwankendem Engagement, die jahrelange Erfahrung, aber wenig Selbstbewusstsein hat und nach all` den Berufsjahren desillusioniert ist. Hier muss ich als PDL sekundieren und den Mitarbeiter Mut zusprechen und ihm ggf. mehr Kompetenzen einräumen, ihm so zeigen wie wichtig er für meinen Betrieb ist. Fortbildungen sind hier auch unerlässlich, um ihr Wissen zu aktualisieren und zu verfestigen. Dieser Mitarbeiter befindet sich in der Stufe Anerkennung, Prestige, Status. Hier ist auch zu überlegen denjenigen zu befördern, wenn er möchte, und sich so dann das Engagement wieder voll einstellt.

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^[1] BRUCE, Anne., Mitarbeiter motivieren, 1.Auflage Frankfurt am Main 2001

^[2] Joachim Hentze, Andreas Kammel, Klaus Lindert, Andrea Graf, Personalführungslehre, 4. Auflage, Verlag UTB, Stuttgart 2005, S.104

^[3] [3] Bruce, Anne, Mitarbeiter motivieren , 1. Auflage, Frankfurt am Main 2001, S.15

^[4] Skript Dr. Achim Boden, „Kommunikation und Teamarbeit“;S.2

^[5] http://arhttbeitsblaetter.stangler-taller.at/KOMMUNIKATION, TV-Sendung „Punkt 12“ auf RTL, Moderation Katja Burkhard, 22.03.`10 von 12-14h

^[6] Bruce, Mitarbeiter motivieren, S. 13

^[7] Blanchard, Führungsstile, S.58/59