Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Definition und qualitative Kriterien von Hidden Champions
3. Kriterien zur Bestimmung von Hidden Champions
3.1. Kriterien für Wachstum und Marktführerschaft
3.2. Kriterien für Markt und Fokus
3.3. Kriterien für Innovation
3.4. Kriterium für Finanzierung, Organisation und Umfeld
4. Fazit und Ausblick
5. Literaturverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 - Gewinnkennzahlen der Hidden Champions (Zehnjahreszeitraum)
1. Einleitung
Inspiriert durch ein Gespräch mit dem berühmten Marketingprofessor Theodore Levitt - ei- nem der damals bahnbrechenden Autoren zur Globalisierung von Unternehmen - veröffent- lichte Hermann Simon erstmals 1990 einen Artikel über Hidden Champions.1 Seither sind weitere Publikationen von Simon zu diesem Thema erschienen, Basis ist jedoch immer der Ursprungsartikel und die damals betrachteten Unternehmen. Simon passt nur stets den For- schungsrahmen den aktuellen Marktgegebenheiten an - z. B. bezog sich der erste Artikel sehr stark auf deutschsprachige Unternehmen, Hidden Champions lassen sich jedoch inter- national finden.2 Zentraler Blickwinkel seiner Veröffentlichungen ist die Analyse von Unter- nehmen, die in ihrer Branche besonderen Erfolg haben, um festzustellen, was diese von anderen Unternehmen unterscheidet und somit der Grund ihres Erfolgs ist. Simon wurde dabei von der Tatsache inspiriert, dass zahlreiche große Unternehmen stets in der Wahr- nehmung der Öffentlichkeit und der Journalisten stehen, während andere Unternehmen - fast unbemerkt - die Weltmarktführerschaft in ihrem Segment inne haben, deren Namen aber dem größten Teil der Gesellschaft unbekannt ist.3
Ebenso ist in der Presse immer wieder die Rede von Hidden Champions, doch wie lassen sich diese objektiv definieren?4
Diese Studienarbeit untersucht die Forschungsfrage, welche objektiven Kriterien einen Hidden Champion auszeichnen. Hierzu gibt Kapitel 2 einen Überblick zu den in der Literatur vorhandenen Definitionen, bevor vier ausgewählte Kriterien in den folgenden Kapiteln einzeln analysiert und hinsichtlich ihrer Objektivität bewertet werden.
Kapitel 4 fasst die Erkenntnisse aus der Analyse zusammen und zeigt weiteren Forschungsbedarf auf.
2. Definition und qualitative Kriterien von Hidden Champions
Diese Studienarbeit beschäftigt sich mit den im wörtlichen Sinne versteckten oder nicht be- kannten Unternehmens-Champions. An dieser Übersetzung erkennt man bereits ein Kriteri- um, nämlich das Unbekanntsein. Simon definiert als Hidden Champions Unternehmen, wel- che in ihrem Marktsegment Marktführer oder mind. die Nr. 2 bzw. 3 im globalen Vergleich sind. Als Marktanteil wird hier der vom Unternehmen erhobene Wert zugrunde gelegt. Ist dieser nicht bekannt, wird der relative Marktanteil (= eigener Marktanteil/Marktanteil des stärksten Konkurrenten) verwendet.5 Liegt der Umsatz unter 3 Mrd. €, wobei ca. 5 % der betrachteten Unternehmen diesen Umsatz überschreiten, jedoch die anderen Kriterien für einen Hidden Champion erfüllt sind, spricht Simon in diesem Fall von Big Champions. Als drittes Kriterium beschreibt er den meist geringen Bekanntheitsgrad der Firmen. Zusammen- fassend sind es Unternehmen, die hoch erfolgreich sind, aber kaum in der Wahrnehmung der Öffentlichkeit stehen. Um die Erfolgsfaktoren dieser Unternehmen qualifizierter zu be- stimmen, untersucht Simon neun Handlungsfelder, welche im Folgenden kurz beschrieben werden.6
Qualitatives Kriterium: Wachstum und Marktführerschaft
Betrachtet man Hidden Champions, so verfolgen diese sehr ambitionierte Ziele, im Wesentli- chen sind die Unternehmensziele auf klare Marktführerschaft und hohes Wachstum ausge- legt.7 Sämtliche Ziele sind langfristig ausgerichtet und wirken zum Zeitpunkt ihrer Formulie- rung visionär. Vielen der Hidden Champions steht eine einzelne treibende Person als Ge- schäftsführer oder Vorstand vor, welche diese Ziele formuliert und die Identifikation der Mit- arbeiter mit den Zielen in das Unternehmen trägt. Das diesen Zielen zugrunde liegende enorme Wachstum lässt einen Hidden Champion oft langfristig zu einem Big Champion - einem Marktführer mit hoher Bekanntheit - wachsen. Simon beschreibt diese Entwicklung als „…das Mantra: Wachse oder gehe unter“.8
Qualitatives Kriterium: Markt und Fokus
Hidden Champions fokussieren sich mit dem Ziel der Marktführerschaft sehr stark auf enge Märkte.9 Dabei hat die jeweilige Abgrenzung des Markts einen entscheidenden Einfluss auf den Marktanteil, da je nach Abgrenzung des Markts ein größerer oder kleinerer Marktanteil entsteht, aus dem sich keine betriebswirtschaftlichen Aussagen ableiten lassen können. Die- ser Umstand birgt die Gefahr für Fehldefinitionen bezüglich des Marktanteils, da ein Hidden Champion mit zu eng definiertem Markt sich als Monopolist und Marktführer wahrnehmen kann, was aber nur an der falschen Marktdefinition (wegen fehlender Transparenz bezüglich anderer Marktteilnehmer) liegt und nicht auf herausragenden betriebswirtschaftlichen Erfolg zurückzuführen ist. Aus diesem Grund ist die ständige Informationsbeschaffung über den jeweiligen Markt von entscheidender Bedeutung. Hidden Champions sind meist als EinProdukt- oder Ein-Markt-Unternehmen mit hoher Leistungstiefe positioniert, dies macht sie zu Nischenanbietern in hoch spezialisierten Marktsegmenten. Dieser klare Fokus bezieht sich nicht nur auf die Definition des Markts, sondern ebenso auf die Kundenzielgruppe. Verbunden mit der oben genannten langfristig ausgelegten Strategie, entsteht hier für die Kunden eine hohe Kontinuität in der Geschäftsbeziehung zum Hidden Champion. Die klare Marktabgrenzung und strikte Fokussierung birgt jedoch auch Risiken, da dadurch eine hohe Abhängigkeit von der Entwicklung des jeweiligen Markts besteht.
Qualitatives Kriterium: Globalisierung
Durch die oben beschriebene starke strategische Fokussierung der Hidden Champions auf einen eng definierten Markt sind die regionalen Wachstumschancen langfristig begrenzt.10 Simon beschreibt dies als die zweite Säule der Wachstumsstrategie, da aufgrund der hohen Leistungstiefe, bei enger Fokussierung auf einen Markt, erst durch die Globalisierung die Möglichkeit zum ambitionierten Wachstum gegeben ist. Dabei setzen sie auf Dezentralität und sind in den wichtigsten Ländern mit Tochtergesellschaften vertreten, um die Kundenverantwortung nicht zu delegieren. Durch die Globalisierung erreichen Hidden Champions trotz der Bearbeitung von Nischenmärkten „Economies of Scales“.
Qualitatives Kriterium: Kunden und Leistungsangebote
Kundenbeziehung zeichnet ebenso Hidden Champions aus. Zu den Top-Kunden wird in der Regel ein enger Kontakt gepflegt, möglichst über alle Funktionen und Ebenen hinaus.11 Die meisten Produkte sind stark individualisierte Einzellösungen für die entsprechenden Kunden, die Abstimmprozesse auslösen - diese große Kundennähe lässt sich auch an der Kunden- kontaktquote der Mitarbeiter mit 25 %-50 % und an der Nutzung des Direktvertriebs als Ver- triebsweg mit 75 % der betrachteten Hidden Champions erkennen. Ebenso sehen sich die Hidden Champions mit hohen Anforderungen an die Produktqualität konfrontiert, deren Ein- haltung stets oberste Priorität genießt, um den Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden oder gar von ihm abhängig zu machen. Die große Kundennähe durch eine Vielzahl an Mitarbeitern verhilft zu einer hohen Aufmerksamkeitswirkung bei den Zielkunden, trotz eines gegenüber Großunternehmen oftmals nicht so professionellen Marketings. Das Leis- tungsangebot wird meist z. B. durch Servicevereinbarungen oder Service-Levels ergänzt, um zusätzliche Einstiegshürden für Wettbewerber aufzubauen. Fokus der Hidden Champions ist die Qualitäts- und nicht die Preisführerschaft.
Qualitatives Kriterium: Innovation
Das Ziel der globalen Marktführerschaft bei gleichzeitigem Premiumanspruch an die Pro- duktqualität unter der Ausnutzung von Preisspielräumen ist ohne innovative Produkte oder Lösungen nicht möglich.12 Innovationen können ein höherer Kundennutzen und/oder niedrige Fertigungskosten für den Hidden Champion sein, dabei werden nicht nur Durchbruchsinno- vationen angestrebt, sondern auch kleine, stetige Innovationen, die zur Verbesserung beitra- gen. Hier kommt dem Topmanagement stets eine wichtige Rolle als Impulsgeber zu.
Qualitatives Kriterium: Wettbewerb
Ziel der Hidden Champions ist es, durch Produktqualität und Service Wettbewerbsvorteile zu erzielen.13 Dabei versuchen sie den Wettbewerb zur stetigen Verbesserung oder Innovation zu nutzen und diese für Wettbewerber schwer kopierbar zu machen. Wie oben beschrieben, verschafft die große Kundennähe zusätzliche Eintrittsbarrieren für Wettbewerber. Entscheidendes Kriterium für den Kundenwechsel ist nicht der Preis, sondern stets die Qualität (aufgrund des auf die Kundenbedürfnisse abgestimmten Leistungsangebots) - dieses Spannungsfeld zwischen hoher Produktqualität und der richtigen Preisfindung ist strategisch aber gleichzeitig eine der größten Herausforderungen. Hierbei kommt der Kostenorientierung eine große Bedeutung zu, da Hidden Champions darauf achten, sich aufgrund einer ungünstigen Kostensituation nicht aus dem Markt zu kalkulieren.
Qualitatives Kriterium: Finanzierung, Organisation und Umfeld
Hidden Champions weisen auch in der Art und Form ihrer Kapitalstruktur Besonderheiten auf: Die durchschnittliche Eigenkapitalquote beläuft sich auf 41,9 %.14 Das Institut für Mittel- standsforschung ermittelte für kleinere und mittlere Unternehmen im selben Betrachtungs- zeitraum eine Eigenkapitalquote von 24,5 %.15 Diese Tatsache wirkt sich positiv auf die Kapi- talkosten der Unternehmen aus, zeigt aber auch gleichzeitig die Notwendigkeit einer hohen Profitabilität auf. Die Finanzierung über die Börse wird von den meisten der betrachteten Hidden Champions ausgeschlossen.
[...]
1 Vgl. Bailey (2006), S. 49; Simon (1990), S. 876.
2 Vgl. Simon (1996); Simon (2007); Simon (2012).
3 Vgl. Simon (2007), S. 15.
4 Vgl. Euro am Sonntag (2013); Preuß (2013); FAZ (2012). 1
5 Vgl. hierzu und zum folgenden: Simon (2007), S. 16 ff.
6 Vgl. zum Folgenden: Simon (2007), S. 46 ff.
7 Vgl. hierzu und zum folgenden: Simon (2007), S. 46 ff.
8 Simon (2007), S. 64.
9 Vgl. hierzu und zum folgenden: Simon (2007), S. 85 ff. 2
10 Vgl. hierzu und zum folgenden: Simon (2007), S. 118 ff.
11 Vgl. hierzu und zum folgenden: Simon (2007), S. 159 ff. 3
12 Vgl. hierzu und zum folgenden: Simon (2007), S. 190 ff.
13 Vgl. hierzu und zum folgenden: Simon (2007), S. 224 ff.
14 Vgl. hierzu und zum folgenden: Simon (2007), S. 256 ff.
15 http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=537.