Nerven aus Stahl. Eine gescheiterte Internationalisierung am Beispiel des ThyssenKrupp Stahlwerks in Brasilien

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Abstract

2 Einführung in die Problemstellung

3 Analyse - Ein Stahlwerk in Brasilien entsteht
3.1 Gründe für ThyssenKrupp zur Internationalisierung in Brasilien
3.2 Auftretende Probleme beim Bau der Anlage
3.3 Kritische Reflexion zum Umgang mit den Problemen

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Entwicklung der ThyssenKrupp Aktie im Vergleich zum DAX

1 Abstract

Der kontinuierliche, rasche Wandel von Märkten und Branchen in einer globalisierten Welt veranlasst Unternehmen, etablierte Geschäftsmodelle zu überprüfen und innovative Anpassungen vorzunehmen. Daraus ergeben sich komplexe Entscheidungen, die den Unternehmenserfolg auch in Zukunft sicherstellen sollen.

Diese Ausarbeitung behandelt beispielhaft den Bau eines Stahlwerks in Brasilien, den das Unternehmen ThyssenKrupp im Rahmen einer Internationalisierung 2006 in Auf- trag gegeben hatte. Das Vorhaben war eine mit Anfangs 3,2 Mrd. EUR kalkulierte Großinvestition für das Unternehmen und als solche ein wichtiger Teil der globalen Wachstumsstrategie. Seit Mitte der achtziger Jahre war es das erste große Stahlwerk, das in Brasilien gebaut wurde und zugleich die größte industrielle Investition der voran- gegangenen zehn Jahre in diesem Land.¹ Von der Errichtung eines zentralen Produktionsstandortes in Südamerika versprach sich der Konzern die kostengünstige Herstellung von Vorprodukten. Diese sollten z.B. in Deutschland und den USA zu hochwertigen Endprodukten weiterverarbeitet werden. Die generierten Wettbewerbs- vorteile in Form niedrigerer Produktionskosten sollten den Absatz im Hyperwettbewerb auf dem Stahlmarkt sicherstellen und so einen Beitrag zur nachhaltigen Unternehmens- wertsteigerung leisten. In der Realisierung des Projektes zeichnete sich ab, dass der ursprünglich gesetzte Investitionsrahmen nicht ausreichen würde. Probleme bei der Konstruktion ließen die Baukosten schlussendlich um ein Vielfaches steigen. Nachbes- serungen wurden erforderlich. Bei der Einweihung des Stahlwerks 2010 stellten sich die vorherrschenden Rahmenbedingen zudem abweichend von den ursprünglichen Planun- gen des Managements dar. Die erhofften Effekte aus dem Bau der Anlage trafen nicht ein, sondern - im Gegenteil - belasteten die Bilanz ThyssenKrupps zunehmend negativ. Der Aktienkurs des Unternehmens sank, Ratingagenturen stellten aufgrund der durch das Projekt gestiegenen Schuldenlast die Kreditwürdigkeit des Unternehmens in Frage und der Vorstandsvorsitzende trat zurück. Schließlich gestaltete sich das Internationali- sierungsprojekt in Brasilien derart problematisch, dass seit 2012 ein Verkauf des neu errichteten Werks angestrebt wird. Antwort auf die Frage, wo die Ursachen für diese Entwicklung zu suchen sind, soll die Analyse in dieser Arbeit geben.

2 Einführung in die Problemstellung

Im Volksmund ist die Weisheit bekannt, das ein Ende mit Schrecken einem Schrecken ohne Ende vorzuziehen ist. Dies mag unter anderem auch ein Motiv für die Entscheidung des ThyssenKrupp Managements gewesen sein, als 2012 die strategische Prüfung der Optionen für das neu gebaute Stahlwerk in Brasilien verkündet wurde.² Konkret bedeutet dies: Der Verkauf des Werkes wird nicht ausgeschlossen. Hieraus erwächst die Frage, warum die Unternehmensführung in einem Zeitraum von 2006 - 2012 zu einer solchen Neubewertung der Situation kommt.

Der bereits Eingangs in dieser Arbeit erwähnte kontinuierliche, rasche und tief greifen- de Wandel von Märkten und Branchen in einer vernetzten, globalisierten Welt stellt eine Herausforderung für das Management aller Unternehmen dar. Die Veränderungen sind geprägt durch Dynamik, Unsicherheit bezüglich mangelnder Vorhersagbarkeiten und einer zunehmenden Komplexität.³ Folglich erscheint es zweckmäßig, getroffene Entscheidungen und Positionierungen regelmäßig zu überprüfen und anzupassen. Aus- gehend von diesem Ansatz kann bei Unternehmen beispielsweise der Entschluss einer grenzüberschreitenden Tätigkeit gefasst werden. Dabei ist eine umfassende strategische Analyse notwendig, um Wettbewerbsvorteile aus dem Internationalisierungsvorhaben⁴ zu erlangen.⁵ Andernfalls besteht die Gefahr, dass aufgrund der Komplexität das Ziel eines solchen Projektes verfehlt wird.

Ziel dieser Arbeit ist die nähere Analyse der Abläufe anhand eines Internationalisie- rungsprojektes von ThyssenKrupp in Brasilien. Hierzu wird sich das Kapitel drei eingangs mit den Gründen des Konzerns für die Realisierung des Projektes beschäfti- gen. Neben der Zielbetrachtung erfolgt anschließend die Untersuchung von Fehlentwicklungen in der Umsetzung des Vorhabens. Warum ergaben sich aus der internationalen Investition nicht die erhofften Effekte? Welche Faktoren führten zu Beeinträchtigungen und wie reagierte das Management auf diese? Schlussendlich er- folgt zum Ende des dritten Kapitels anhand der herausgestellten Probleme eine kritische Reflexion der Vorkommnisse, die Optimierungspotenziale dieses Internationalisie- rungsvorhabens aufzeigt. Den Abschluss der Ausarbeitung bildet das Fazit.

3 Analyse - Ein Stahlwerk in Brasilien entsteht

3.1 Gründe für ThyssenKrupp zur Internationalisierung in Brasilien

Um den Ablauf der Ereignisse rund um den Bau des neuen Stahlwerks in Brasilien - der ThyssenKrupp Companhia Siderúrgica do Atlântico (TKCSA) - nachvollziehen zu können, sollen an dieser Stelle einleitend die Motive für diesen Schritt erläutert werden. Zur nachhaltigen Sicherung des Unternehmenserfolgs, sind regelmäßige Kontrollen und Anpassungen, auch der etablierten Geschäftsmodelle, Arbeitsweisen und Grundmei- nungen notwendig. Vor diesem Hintergrund erfolgte 2006 die Planung der TKCSA, die nach den Worten des damaligen Vorsitzenden des Vorstands, Ekkehard Schulz, als zentraler Bestandteil der globalen Wachstumsstrategie ThyssenKrupps galt.⁶ Eine IBM- Studie bestätigt, dass ein wichtiger Erfolgsfaktor für Unternehmen in einer vernetzten Welt vor allem die Umsatzsteigerung in neuen Wachstumsfeldern sei. Diese fänden sich z.B. in den rasch entwickelnden Märkten von Schwellenländern.⁷ Brasilien bietet als sechstgrößte Volkswirtschaft der Welt einen großen Absatzmarkt für Stahlerzeugnisse z.B. für Infrastruktur wie Brücken, Schienen oder Gebäude.⁸ Die Planung der TKCSA trug dieser Bedeutung Brasiliens Rechnung. Aktuell wird die Wichtigkeit einer Markt- erweiterung für den Unternehmenserfolg vor dem Hintergrund der schwierigen Entwicklung in Europa durch die Schuldenkrise und einem höheren Marktsättigungs- grad deutlich. Im Sinne einer Internationalisierung ist das Vordringen ins Ausland jedoch nicht nur als Erschließung eines neuen Absatzmarktes zu verstehen. Vielmehr geht es bei internationalen Unternehmungen wie der TKCSA um das Einbinden des Auslands in die Wertschöpfungsaktivitäten. So kann die erstmalige, dauerhafte Auf- nahme des Auslandsgeschäfts z.B. im Fertigungsbereich als Internationalisierung verstanden werden.⁹ Auch wenn die Felder Vertrieb oder Produktion oftmals herausge- stellt werden, um ein Unternehmen als international einzustufen, sind sie keine zwingenden Kriterien. Vielmehr kann eine Internationalisierung ebenfalls an den im Ausland angesiedelten Unternehmensbereichen Forschung und Entwicklung, Beschaf- fung, Finanzierung oder Distribution festgemacht werden.¹⁰ Die TKCSA ist als Ferti- gungsanlage konzipiert worden. Der Komplex umfasst einen Hafen, Kokerei, Sinteran- lagen, zwei Hochöfen, ein Oxygenstahlwerk und ein Kraftwerk. 3.500 Mitarbeiter sollen pro Jahr bis zu fünf Mio. Tonnen Stahlbrammen¹¹ produzieren, von denen zwei Mio. für die Weiterverarbeitung im Europäischen Markt nach Deutschland geliefert und drei Mio. zur Veredelung in die USA verbracht werden zwecks späterem Absatz z.B. in der US-Autoindustrie, in Kanada oder Mexiko. Zentrales Kriterium für die Standort- wahl in Brasilien waren erhoffte Kostenvorteile.¹² Logistische Vorzüge garantierten der Hafen als Versorgungspunkt über den Atlantik und die Eisenbahnlinien nahe liegender Eisenerzminen zur Sicherstellung des Rohstoffnachschubs. In Kombination mit den günstigen Lohnkosten ergab sich nach einer Machbarkeitsstudie von McKinsey ein Einsparpotenzial von 55 Dollar pro erzeugter Tonne gegenüber der Deutschen Produk- tion.¹³ Laut Porter kann die Strategie der Kostenführerschaft einen Wettbewerbsvorteil als Unterscheidungsmerkmal im hart umkämpften Märkten darstellen. Bei entsprechen- den Produktionsmengen sinken die Gesamtkosten durch die Verteilung der fixen Kosten auf eine größere Ausbringungsmenge. Als Folge hieraus und durch Beseitigung von Ineffizienzen in der Produktion kann ein gleichwertiges Produkt zu einem niedrigeren Preis angeboten werden.¹⁴ Die Etablierung der Kostenführerschaft ist jedoch auch mit Risiken verbunden. Daher werden im sich anschließenden Abschnitt Schwierigkeiten behandelt, die bei der Realisierung des Baus von TKCSA auftraten.

3.2 Auftretende Probleme beim Bau der Anlage

Im September 2006 erfolgte die Grundsteinlegung der TKCSA. Die Aufsichtsräte hatten für das Investitionsvorhaben 2,4 Mrd. EUR freigegeben. Als Produktionsbeginn wurde der Anfang des Jahres 2009 angesteuert.¹⁵ Im November 2006 wurde das Investitions- budget durch Integration von Hafen, Kokerei und Kraftwerk in die Kalkulation auf 3,2 Mrd. EUR erhöht und vom Aufsichtsrat bestätigt.¹⁶ Bis hierhin zeigte sich das Mana- gement zufrieden mit der Entwicklung. Die Arbeiten zur Grundstücksvorbereitung seien abgeschlossen und der Bau schreite zügig voran.¹⁷ Es zeigte sich jedoch auch, dass mit dem gewählten Standort der Anlage nicht nur logistische Vorteile verbunden waren.

[...]

¹ Vgl. ThyssenKrupp AG (2010B), o. S.

² Vgl. ThyssenKrupp AG (2012A), o. S.

³ Vgl. IBM Institute for Business Value (2010), S. 14 f.

⁴ Der Begriff der Internationalisierung wird in Kapitel 3.1 noch genauer erläutert.

⁵ Vgl. Schmid, Stefan (2006), S. 9

⁶ Vgl. ThyssenKrupp AG (2010A), o. S.

⁷ Vgl. IBM Institute for Business Value (2010), S. 14 f.

⁸ Vgl. Zeit Online (2011), o. S.

⁹ Vgl. Dülfer, Eberhard / Jöstingmeier, Bernd (2008), S. 111

¹⁰ Vgl. Kutschker, Michael / Schmid, Stefan (2008), S. 245

¹¹ Brammen sind gut handhabbare Vorprodukt-Stahlblöcke, die z.B. zu Blechen weiterverarbeitet werden

¹² Vgl. ThyssenKrupp AG (2006), o. S. sowie ThyssenKrupp AG (2010B), o. S.

¹³ Vgl. Zeit Online (2012), o. S.

¹⁴ Vgl. Porter, Michael Eugene (1996), S. 62 f.

¹⁵ Vgl. ThyssenKrupp AG (2006), o. S.

¹⁶ Vgl. Handelsblatt GmbH (2012A), o. S.

¹⁷ Vgl. ThyssenKrupp AG (2007), S. 53