Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen
2.1 Bullwhip-Effekt
2.2 Supply Chain Management
3. Ursachen des Bullwhip-Effektes
3.1 Lokale Informationsverarbeitung
3.2 Auftragsbündelung
3.3 Preisschwankungen
3.4 Engpasspoker
4. Auswirkungen des Bullwhip-Effektes
5. Lösungsansätze
5.1 Vermeidung von lokaler Informationsverarbeitung
5.2 Vermeidung von Auftragsbündelung
5.3 Vermeidung von Preisschwankungen
5.4 Vermeidung von Engpasspoker
6. Fazit
Literaturverzeichnis
Anhang
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Die zunehmende Globalisierung und die damit einhergehende Zunahme an Komplexität und Dynamik führen dazu, dass Wettbewerb nicht mehr zwischen einzelnen Unternehmen, sondern zwischen ganzen Wertschöpfungsketten ent- schieden wird. Marktführerschaft erfordert maximale Wettbewerbsfähigkeit durch das Management der Supply Chain. Strategische Vorteile müssen durch Unternehmenskooperationen vom Rohmaterial bis zum Konsumenten genutzt werden, um die Gesamtkosten zu senken und mit Flexibilität den Kundenbe- dürfnissen gerecht zu werden. In diesem Zusammenhang beschreibt der Bull- whip-Effekt das zentrale Phänomen im Rahmen des Supply Chain Manage- ments.1 Durch den Bullwhip-Effekt kommt es zu einer Vielzahl von Problemen, wie ungleichmäßige Kapazitätsauslastung und Bestandsaufbau, die sich nega- tiv auf die Performance und Wettbewerbsfähigkeit der Supply Chain auswirken.
In der Literatur ist der Bullwhip-Effekt erstmals bei Forrester zu finden. Er unter- suchte in den 50er und 60er Jahren am Massachusetts Institute of Technology (MIT) das Verhalten von dynamischen Systemen in Supply Chains und konnte eine Zunahme der Schwankungen von Bestellmengen entlang der Supply Chain nachweisen.2 Weitere Untersuchungen basieren auf dem von Sterman entwickelten Beer Distribution Game3, in dem die von Forrester entdeckten Ef- fekte in ein Planspiel übertragen wurden. Dabei handelt es sich um ein Ma- nagementspiel, in dem vier Spieler die Rolle des Händlers, Großhändlers, Pro- duzenten und Zulieferers einnehmen und versuchen, lediglich auf Basis der Nachfrage der jeweiligen Vorstufe, kostenoptimal zu handeln.4 Die Ergebnisse dieses Spiels zeigen, dass kleine Nachfrageänderungen der Konsumenten zu größeren Abweichungen der Bestellmenge führen, je weiter die Teilnehmer von der Marktnachfrage entfernt sind. Dieser Effekt ist auf die begrenzten lokalen Informationen und auf das Verhalten der einzelnen Teilnehmer zurückzuführen. Die durchschnittlichen Gesamtkosten der Unternehmen lagen bei dem fünf- bis zehnfachen einer optimalen Bestellpolitik.5
In der Praxis wurde dieses Phänomen erstmals bei dem Rennerprodukt Pampers des Konsumgüterherstellers Procter&Gamble in den 90er Jahren entdeckt. Obwohl die Marktnachfrage der Babys konstant war, bestellte der Großhändler, der von Procter&Gamble beliefert wurde, unterschiedliche Mengen, was zu unzutreffenden Kapazitäts- und Bedarfsplanungen und somit zum Aufbau von hohen Beständen führte. Ferner waren die Schwankungen der Bestellmengen, die Procter&Gamble bei seinen Zulieferern tätigte, noch größer, als die der Vorstufe. Untersuchungen ergaben, dass die Bestellmengen der Marktteilnehmer nicht mehr mit der realen Marktnachfrage korrelieren.6
Zurückzuführen ist dies auf vier Hauptursachen, die den Bullwhip-Effekt auslö- sen: Lokale Verarbeitung der Nachfrageinformationen, Auftragsbündelung, Preisschwankungen und Engpasspoker bei Mengenkontigentierungen. Die Auswirkungen des Bullwhip-Effekts auf die gesamte Supply Chain sind verzö- gerte Reaktionsfähigkeit auf Änderungen der Kundenbedarfe, Überbestände in den Lägern und schlecht ausgelastete bzw. zeitweise überlastete Kapazitäten durch stark schwankende Nachfrage und unzureichende Planungssicherheit.7
In dieser Seminararbeit werden die Hauptursachen, die den Bullwhip-Effekt auslösen, analysiert, die Auswirkungen der steigenden Varianz auf die gesamte Supply Chain dargestellt und Lösungsansätze, die den Bullwhip-Effekt vermeiden bzw. reduzieren vorgestellt. Im Fazit werden die Ergebnisse zusammengefasst und kritisch gewürdigt.
2. Grundlagen
2.1 Bullwhip-Effekt
Der Bullwhip-Effekt beschreibt die zunehmende Varianz der Bestellmengen in Richtung der Zulieferer, ausgelöst durch begrenzte Informationen und lokale Entscheidungen auf den einzelnen Stufen der Wertschöpfungskette. Durch mi- nimale Schwankungen der Nachfrage seitens der Konsumenten ergeben sich zunehmende Schwankungen auf der Ebene der Händler, Großhändler, Produ- zenten und Zulieferer.8 Da sich die steigende Entwicklung der Varianz entlang der gesamten Wertschöpfungskette bildlich wie ein „Peitschenknall“ darstellen lässt, wird dieses Phänomen in der Literatur auch „Peitschenschlageffekt“, „whiplash effect“ oder „whipsaw effect“ genannt.9
2.2 Supply Chain Management
Der Begriff Supply Chain Management bedeutet zu Deutsch auch Versorgungskettenmanagement und beschreibt den Aufbau und die Verwaltung von Wertschöpfungsketten. Dieses umfasst die aktive Gestaltung der physischen und monetären Prozesse von der Rohstoffgewinnung bis zum Konsumenten. Ziel des Supply Chain Managements ist es, Kunden oder Märkte wirtschaftlich mit Produkten, Gütern oder Dienstleistungen zu versorgen.10
3. Ursachen des Bullwhip-Effektes
3.1 Lokale Informationsverarbeitung
Jedes, in einer Supply Chain agierende Unternehmen, muss je nach Ebene und Funktion für seine Produkte eine mittelfristige Planung für die erforderliche Pro- duktionsmenge, die benötigten Rohstoffe oder Vorprodukte, die benötigten Ka- pazitäten und die erforderlichen Lagerbestände vornehmen. Als Basis für diese Planung dienen historische Daten der Nachfrage, also die in der Vergangenheit getätigten Bestellungen des unmittelbaren Kunden.11 Diese Daten stehen den Unternehmen als Zeitreihen in aggregierter Form zur Verfügung und werden mit Hilfe von Planungs- und Prognosesystemen aktualisiert.12 Das an dieser Stelle auftretende Problem ist, dass die vergangenen Bestellungen des direkten Kun- den nicht die reale Marktnachfrage wiederspiegeln, sondern durch Planungs- und Prognosesysteme der Vorstufe bearbeitet und angepasst wurden. So bein- halten diese Informationen zum Beispiel bereits Bestandsanpassungen, welche aufgrund von Trends oder saisonalen Einflüssen von der Vorstufe eingeplant wurden.
Auch lange Lieferzeiten können dazu führen, dass der Lieferbestand in der Be- stellung der Vorstufe nicht berücksichtigt wurde und somit die Bestellmenge vom tatsächlichen Bedarf des Unternehmens stark abweicht. Da alle nachfol- genden Ebenen der Supply Chain Ihre Planungen auch mit diesen „marktfrem- den“ Bedarfsinformationen erstellen und somit die Abweichungen der Bestell- mengen in Richtung der Zulieferer steigen, kommt es zu einem Überschwingen bzw. Unterschwingen der Bestellmengen.13
Ein Überschwingen der Bestellmenge, bedingt durch eine suggerierte Steige- rung der Nachfrage des Endverbrauchers hat zur Folge, dass entlang der Ge- samten Supply Chain Lagerbestände aufgebaut werden, da jede Ebene ihre Bestände an die neue Nachfrage anpassen wird. In der Produktion kommt es zu Kapazitätsspitzen, um die gestiegene Marktnachfrage zu befriedigen. Sinkt die Marktnachfrage, werden wiederum die Unternehmen ihre Bestellungen kür- zen, die Lagerbestände herunterfahren und die Produktion an den verringerten Bedarf anpassen.14
Die Anpassungsmechanismen der einzelnen Unternehmen einer Supply Chain basieren auf verzögerten bzw. marktfemden Informationen und haben neben steigenden Kosten aufgrund von Überbeständen und Kapazitätsspitzen auch zur Folge, dass es zu Perioden mit überfüllten Lägern, gefolgt von Perioden der Knappheit kommt.15
3.2 Auftragsbündelung
Unternehmen bündeln ihre Bestellungen, um bestellfixe Kosten optimal zu ver- teilen und Mindermengenzuschläge zu vermeiden. Ein kontinuierliches Bestell- prozedere ist seitens der Lieferanten häufig nicht möglich, da für jede Bestel- lung Tätigkeiten wie Faktura, Kommissionierung und Transport anfallen, die unwirtschaftliche Kosten nach sich ziehen würden. Deshalb werden Bestellun- gen oftmals zu fixen Zeitpunkten abgegeben, wie zum Beispiel wöchentlich oder monatlich.16 Dazu führen Unternehmen zu den vorgegebenen Zeitpunkten eine Abfrage durch ihr material requirement planning - System (MRP) durch, um die aktuellen Bedarfe zu ermitteln und die Bestellung auszulösen. Dadurch kommt zu dem Zeitpunkt der Bestellung zu Bedarfsspitzen beim Lieferanten, die nicht die tatsächliche Marktnachfrage widerspiegeln, gefolgt von einem Zeitraum ohne Bedarf bis zum nächsten Bestellzeitpunkt.17
Anfallende Transportkosten bewegen Unternehmen ebenfalls ihre Bestellungen zu bündeln, um eine Komplettladung (FTL) bestellen zu können. Der Grund ist hierbei die erhebliche Differenz der Transportkosten zwischen einer FTL- Bestellung und Teilmengenbestellungen (LTL). Die Konsequenz einer FTL- Bestellung liegt darin, dass diese Bestellmenge für die meisten Güter mehr als einen ganzen Monatsbedarf darstellt und somit eine FTL-Bestellung nicht die reale Nachfrage darstellt, sondern stark verzerrt ist.18
Bestellungen, die getätigt werden um Einkaufs- bzw. Verkaufsziele zu erreichen sind an dieser Stelle ebenfalls zu nennen. Werden Abteilungen wie Einkauf und Vertrieb an Kennzahlen wie Umsatz oder Einkaufsvolumen gemessen, werden zum Ende von Berichtsperioden wie Quartal, Halbjahr, Geschäftsjahr oder Ka- lenderjahr Bestellungen aufgegeben um diese Ziele zu erreichen. Bei dieser Art der Bestellung, den sog. Push-orders, handelt es sich um Bestellungen ohne Kundennachfrage. Für den Lieferanten ist diese Art der Nachfrage unberechen- bar, da sie nicht vorhersehbar ist und auch keine Marktnachfrage wiederspie- gelt.19
3.3 Preisschwankungen
Die Preispolitik spielt im Bereich des Marketings eines Unternehmens eine wichtige Rolle. Durch sie wird versucht, mit Preisnachlässen, Mengenstaffelungen, Umsatzboni, verlängerten Zahlungszielen, etc. den Kunden zu größeren Bestellungen zu bewegen. Die dadurch entstehenden Preisschwankungen stellen eine weitere Quelle zur Entstehung des Bullwhip-Effektes dar.20
Schwankende Preise und Preisänderungen animieren Unternehmen zu einer spekulativen Lagerhaltung. Bei verhältnismäßig niedrigen Einkaufspreisen werden höhere Mengen bestellt, als der aktuelle Bedarf es vorsieht. Sind die Einkaufspreise verhältnismäßig hoch, wird der Lagerbestand bis auf ein Minimum abgebaut, um die Bestellung auf Zeiten niedriger Preise zu schieben.21 Dieses Einkaufsverhalten hat zur Folge, dass getätigten Bestellungen nicht die reale Nachfrage reflektieren und auch in Branchen mit gleichmäßigem Bedarfsverlauf die Variation der Bestellmenge steigt.22
[...]
1 Vgl. Alicke (2005), S.7.
2 Vgl. Forrester (1972), S. 22.
3 Vgl. Sterman (1989), o.S.
4 Vgl. ebd. o.S.
5 Vgl. ebd. o.S.
6 Vgl. Lee et al. (1997), S. 93.
7 Vgl. ebd. S. 95.
8 Vgl. Forrester (1972), S. 22.
9 Vgl. Corsten, et al. (2002), o.S.
10 Vgl. Krieger, et al. (18.11.2012).
11 Vgl. Lee et al. (1997), S. 95.
12 Vgl. Alicke (2005), S. 102.
13 Vgl. Lee et al. (1997), S.95.
14 Vgl. Alicke (2005), S. 102.
15 Vgl. ebd. S.102.
16 Vgl. Lee et al. (1997), S. 95-97.
17 Vgl. Alicke (2005), S. 106.
18 Vgl. Lee et al. (1997), S. 95-97.
19 Vgl. ebd. S. 95-97.
20 Vgl. ebd. S. 95-97.
21 Vgl. Faißt (2003), S. 16-17.
22 Vgl. ebd. S. 16-17.