Target Costing und die Rolle des Controllings im Zielkostenmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis I

1. Interviewleitfaden

2. Interview – Experte A

3. Interview – Experte B

4. Interview – Experte C

5. Interview – Experte D

6. Interview – Experte E

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Daten zum Interview mit Experte A

Abb. 2: Daten zum Interview mit Experte B

Abb. 3: Daten zum Interview mit Experte C

Abb. 4: Daten zum Interview mit Experte D

Abb. 5: Daten zum Interview mit Experte E

1. Interviewleitfaden

(A) Informationen zum Interviewpartner

1. Welche Position nehmen Sie in Ihrem Unternehmen ein und was ist Ihr Aufgabenbereich?
(B) Daten zum Unternehmen
2. In welcher Branche ist Ihr Unternehmen tätig?
3. Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihr Unternehmen insgesamt?
4. In welchen Ländern beschäftigt Ihr Unternehmen diese Mitarbeiter?
5. Wie viele Mitarbeiter werden davon in dieser Niederlassung beschäftigt?
6. Wie viele eigene Tochtergesellschaften hat die Niederlassung, in der Sie beschäftigt sind?
7. In welchen Ländern befinden sich diese Tochtergesellschaften?
8. Wie ist Ihr Unternehmen auf Ebene Ihrer Niederlassung organisiert?
(C) Teil zum Target Costing
9. Was verstehen Sie bzw. Ihr Unternehmen unter Target Costing?
10. Wie intensiv wenden Sie Target Costing in Ihrem Unternehmen an?
11. Welche Kostenmanagementmethode(n) wird/werden in Ihrem Unternehmen primär angewendet?
12. Was denken Sie, sind deren Unzulänglichkeiten, sodass die Einführung von Target Costing notwendig ist/wurde?
13. Wer hat in Ihrem Unternehmen die Entscheidung zur Einführung von Target Costing getroffen?
14. Was war der/waren die Auslöser für die Einführung von Target Costing in Ihrem Unternehmen?
15. Welche primären Ziele verfolgen Sie mit dem Einsatz von Target Costing?
16. Wie bewerten Sie die Effektivität des Target Costing im Hinblick auf diese Ziele?
17. Welche Abteilungen und wie viele Mitarbeiter sind in Ihrem Unternehmen in den Target Costing Prozess involviert?
18. Bitte erläutern Sie den Target Costing Prozess, wie er in Ihrem Unternehmen durchgeführt wird, anhand eines logischen Beispiels. Gehen Sie dabei besonders auf Aktivitäten an den Schnittstellen zu den zuvor genannten Abteilungen ein.
(D) Teil zur Rolle des Controllings im Zielkostenmanagement
19. Welche Rolle nimmt das Controlling in Ihrem Unternehmen ein und welche Aufgaben fallen dem Controlling zu?
20. Gibt es in Ihrer Controlling-Abteilung eine eigene Position, welche sich mit dem Zielkostenmanagement beschäftigt? Wie sieht deren Aufgabenbeschreibung aus?
21. Welche konkreten Controlling-Instrumente und Methoden kommen im Rahmen des Target Costing – ins besondere an den Schnittstellen zu den zuvor genannten Abteilungen – zum Einsatz?
22. Bitte gehen Sie näher auf die Rolle des Controllings bei der Anwendung der genannten Instrumente und Methoden ein: Welche Prozesse werden seitens des Controllings in Gang gesetzt und welche Funktionen nimmt das Controlling innerhalb dieser Prozesse wahr?

2. Interview – Experte A

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Interviewverlauf:

I: Herr [Name], meine erste Frage lautet: Was verstehen Sie beziehungsweise Ihr Unternehmen unter Target Costing?

A: Da haben wir eine ganz klare Philosophie: Es geht darum, die vom Markt erlaubten Kosten Bottom-Up zu bestimmen, sodass das Unternehmen sich zu jeder Zeit hinsichtlich Qualität und Preis mit anderen Unternehmen am Markt messen kann und gleichzeitig die Gewinnmarge ausgebaut wird. Target Costing ist nötig, um ein kompetitives Produkt herstellen zu können. Das fängt in der frühen Phase der Produktentwicklung an; Target Costing ermöglicht es erst, in diesen frühen Phasen Kostentransparenz zu schaffen. Vor allem bei der Neuproduktentwicklung ist das für uns interessant.

I: Danke! Dann würde ich gerne zur nächsten Frage übergehen, welche lautet: Wie intensiv wenden Sie Target Costing in Ihrem Unternehmen an? Sie sagten ja gerade, dass ein Hauptaugenmerk auf der Neuproduktentwicklung liegt. Gibt es für andere Bereiche auch eine primäre Methode, die eventuell gemeinsam mit Target Costing angewandt wird?

A: Wenn man den gesamten [Produkt] betrachtet, dann konzentrieren wir uns auf die Neuproduktentwicklung; es kann aber durchaus sein, dass bei bestehenden Produkten ebenso Target Costing oder Should-Costing angewendet wird – hier aber dann meistens auf Komponentenebene. In diesem Fall würden wir uns wirklich dezidiert einzelne Kostentreiber im Sinne von Komponenten heraussuchen und diese im Detail ansehen; was verbraucht das Teil an Kosten? Um ein Beispiel zu nennen: Was darf eine [Komponente] im [Produkt] X, und was im [Produkt] Y Kosten. Hier stellen wir auch durchaus Vergleiche mit der Konkurrenz an, um festzustellen, ob wir die Komponente noch kompetitiv fertigen beziehungsweise verbauen können.

I: Also gibt es neben Target Costing vermutlich noch eine andere Methode, welche im Unternehmen standardmäßig angewandt wird?

A: Also was die Kostenstruktur im Unternehmen angeht, da machen wir sehr viel Datenanalyse; das ist ein sehr wichtiges Thema. Weiters steigen wir auch immer stärker in den Bereich Should-Costing ein.

I: Und wenn man an die traditionellen Kostenrechnungsmethoden denkt, also Vollkosten- und Teilkostenmethoden, wo würden Sie sich zuordnen?

A: Also ich sag mal, [Unternehmen] ist bekannt dafür immer alles zu analysieren und auf verschiedenste Arten und Weisen aufzubereiten. Wir verfügen also über ein sehr sehr umfangreiches und detailliertes Controlling. Ich sag mal, die klassische Plankostenrechnung gehört natürlich dazu. Es kommt dann auch auf die Komponenten darauf an, wie viele Methoden kombiniert werden. Sehr oft Normalkostenrechnung und Istkostenrechnung. Aber auch ein Prozesskostenrechnungssystem gibt es.

I: Und das Target Costing verbinden Sie dann mit den übrigen Methoden, sofern das Sinn macht. Verstehe ich das richtig?

A: Ja genau. Das Target Costing ist als ein Untersegment zu sehen.

I: Bestens. Dann würde ich schon wieder weiter gehen: Was waren Ihrer Meinung nach die Unzulänglichkeiten der traditionellen Methoden, wie Sie sie gerade genannt haben, sodass das Target Costing für Sie interessant wurde?

A: Also Target Costing ist natürlich Zukunftsorientiert. Es geht darum, wie das Produkt kostenmäßig aussehen soll in der Zukunft. Alle anderen Methoden sind vergangenheitsorientiert. Eine Deckungsbeitragsrechnung zu haben ist gut und schön. Das gibt mir tolle Auskunft darüber, wie der Deckungsbeitrag sich entwickelt hat, ob das Produkt einen guten oder nicht so guten DB abwirft und ob das Produkt zur Zeit zu viel kostet. Aber das hilft einem relativ wenig, da ja die eigentlichen Kostenpositionen des Produkts in der Entwicklungsphase, in der Design Phase – der frühen Phase – entstehen; hier wird schon festgelegt, wie viel ein Produkt schlussendlich kosten wird. Und wenn das Design erst einmal steht, dann bieten sich nur noch geringfügig Möglichkeiten an, die Kostenstruktur des Produkts noch aktiv zu beeinflussen. Das ist der Vorteil des Target Costings gegenüber anderen Methoden; die kosten werden frühzeitig zukunftsorientiert betrachtet.

I: Und die Time-to-Market wird zudem verkürzt, da die Kosten früher auf ein marktfähiges Niveau gebracht werden können.

A: Das ist ein erwünschter Nebeneffekt, richtig.

I: Bei meiner nächsten Frage geht es darum, wer in Ihrem Unternehmen die Entscheidung zur Einführung von Target Costing getroffen hat. Können Sie mir dazu etwas sagen?

A: Also Target Costing und solche Themen, das sind sicherlich konzernweite Themen, welche dann halt in jeder Business Unit etwas anders aussehen. Grundsätzlich kommen aber solche Prozesse schon von der obersten Konzernebene.

I: Und gab es einen konkreten Auslöser für die Einführung von Target Costing bei Ihnen? Oft werden organisatorische, leistungsbezogene und personelle Gründe genannt.

A: Nein also das sind für uns keine naheliegenden Gründe. Jedes Unternehmen im produzierenden Gewerbe muss sich dies Frage stellen, vor allem bei uns Automotive-Zulieferern. Ich mein es gibt zwei Hebel für die Marge; der eine sind die Kosten der andere ist der Preis. Als Unternehmen muss ich mich für ein Instrument entscheiden, welches an diesen Hebeln ansetzt. Ich kann dadurch ja auch einen Wettbewerbsvorteil begründen. Eine Organisationsänderung oder eine personelle Änderung kann da nicht als Grund durchgehen.

I: Und es kann auch nicht gesagt werden, dass [Unternehmen] durch die Eröffnung neuer Marktsegmente das Target Costing für sich entdeckt hat?

A: Nein das kann man auf keinen Fall so sehen; hier haben wir schon aktiv nach Möglichkeiten gesucht. Das ist unvermeidbar.

I: Auf die Gefahr hin, dass wir uns in einigen Punkten wiederholen; dennoch: Welche konkreten Ziele verfolgen Sie mit Target Costing? Können Sie mir da einige Punkte nennen?

A: Das hauptsächliche Ziel ist, dass man ein wettbewerbsfähiges Produkt bekommt und zwar, was die Kosten angeht. Das kann man als Hauptziel bezeichnen: Von Anfang an zu wissen, was das Produkt können muss, um damit Erfolg zu haben; und zu wissen, ob in das mit meinen Möglichkeiten, die mir zur Verfügung stehen, realisierbar ist. Ich will Geld verdienen und ein kompetitives Produkt haben. Und darum muss ich mir natürlich sehr früh schon darüber im Klaren sein: Schaff ich das, oder eher nicht? Wenn nicht, habe ich die Möglichkeit, das Projekt noch in dieser frühen Phase abzubrechen und zu sagen, es ist technisch nicht möglich zu diesen Kosten zu produzieren. Ziel ist also eine totale Kostentransparenz schon am Anfang der Produktentstehungsphase.

I: Konkret lässt sich also die Zielsetzung „Erfolgsverbesserung durch Kostentransparenz“ feststellen. Erreichen Sie durch Target Costing diese Zielsetzung?

A: Nein also nicht immer. Man kommt sehr oft zur Erkenntnis, dass man die Ziele zu sportlich gesetzt hat und nicht ganz das erreicht, was man sich vorgenommen hat. Vor allem bei den langjährigen Entwicklungszyklen, die wir durchlaufen. Da kann man über die Jahre hinweg durchaus mal die Vorzeichen ändern; man denke an die gestiegenen Rohstoffpreise, die teureren Arbeitskräfte und so weiter. Man muss das Ziel eigentlich laufend adaptieren und auf seine Erreichbarkeit überprüfen, ganz klar. Dass Zielsetzungen von heute in fünf Jahren auch noch gelten, wenn das Produkt fertig entwickelt ist, das ist unwahrscheinlich.

I: Und wie würden Sie die Effektivität auf einer Skala von eins bis zehn bewerten?

A: Ja also Target Costing ist unabdingbar für uns und demnach sicher relativ hoch zu bewerten; so im Raum 7 bis 8, also eher am oberen Ende.

I: Wenn Sie an den Gesamtprozess des Target Costing denken: Wie viele Abteilungen und Mitarbeiter sind in diesen involviert?

A: Also die Mitarbeiter kann man nicht bestimmen; das variiert. Aber was man mit Sicherheit sagen kann, sind die Abteilungen: Das ist einmal das Product Line Management, meine Abteilung, welche bei uns dem Produktmanagement nahekommt. Dann das Engineering; Sourcing, also der Einkauf; und das Global Supply Chain Management. Aus diesen Abteilungen werden nach Bedarf Mitarbeiter in den Prozess mit einbezogen.

I: Und würden Sie mir jetzt bitte den Prozess an sich noch erläutern?

A: Also bei einer Neuproduktentwicklung ist es zum Beispiel so, dass das Produktmanagement mit der Entwicklung einen Vertrag abschließt, in dem genau festgelegt ist, was seitens des Produktmanagements erwartet wird. Und ein Teil davon sind eben die Kosten. In diesem Vertrag ist also schon definiert, wie die Kosten auszusehen haben. Dies Kostenplanung entsprich der Bottom-Up Vorgehensweise, wie wir eingangs schon besprochen haben; mit der Stimme des Kunden als Ausganspunkt. Bei gewissen Projektreviews oder Meilensteinmeetings wird dann in regelmäßigen Abständen der aktuelle Status zu diesem Vertrag abgefragt. Das Tracking zieht sich über den gesamten Prozess auf diese Art hin. Hier ist die Vorgangsweise sehr stark instrumentalisiert; in bestimmten Tools wird die Zielerreichung laufend verfolgt.

I: Die nächste Frage bezieht sich auf die Rolle des Controllings in diesem Prozess. Wie würden Sie die Rolle des Controllings definieren?

A: Also das Controlling als Unternehmensfunktion übernimmt bei uns eine sehr konservative Rolle. Es ist ein klassisches Finance-Controlling und hat mit dem Target Costing Prozess an sich nichts zu tun. Die Zielsetzung erfolgt also nicht im Controlling, sondern im Product Line Management, konkret von der Gruppe Costing and Pricing, das ist dann mein Verantwortungsbereich.

I: Und wenn Sie die Rolle des Controllings dennoch beschreiben müssten? Wie sieht diese im Unternehmen insgesamt aus?

A: Also klar hat das Controlling bei uns eine sehr starke Funktion – wenn auch nicht in den Bereichen Costing und Pricing. Bei der Unternehmenssteuerung ist das Controlling aber sicher eine sehr mächtige Abteilung.

I: Würden Sie so weit gehen, dem Controlling eine Rolle als Change Agent zuzusprechen?

A: Ja ganz klar, vor allem im Bereich der Strategieformulierung; da ist das Controlling sehr wichtig. In Bezug auf das Zielkostenmanagement ist das Controlling jedoch höchstens als Datenlieferant zu bezeichnen.

I: Das ist sehr interessant, da man davon ausgeht, dass das Kostenmanagement in den meisten Unternehmen Sache des Controllings ist, was ja auch irgendwie naheliegend ist.

A: Nein das ist bei uns überhaupt nicht der Fall und ich kann mir durchaus vorstellen, dass das in der gesamten verarbeitenden Industrie sehr ähnlich ist.

I: Sie sagten auch, das Controlling sei bei Ihnen eine sehr mächtige Abteilung. Was heißt das in Bezug auf die Tätigkeiten des Controllings?

A: Das heißt, dass das Controlling zwar grundsätzlich Finance Tätigkeiten wahrnimmt, wie das klassische Rechnungswesen, Berichterstattung an die Geschäftsleitung und so weiter; es jedoch auch in Entscheidungsprozesse involviert wird. Die Daten werden also nicht nur gesammelt, sondern auch analysiert und Handlungsempfehlungen daraus abgeleitet.

I: Die folgende Frage denke ich, erübrigt sich, da das Controlling nicht in die Target Costing Prozesse involviert ist: Es geht darum, ob es in der Controlling Abteilung eine eigene Stelle gibt, welche sich mit dem Zielkostenmanagement beschäftigt.

A: Im Bereich der Produktkalkulation gibt es keinen Ansprechpartner im Controlling, nein. Da bin ich der erste Ansprechpartner.

I: Gut. Ich habe da aber eine Ersatzfrage: Ihre Abteilung, Costing and Pricing, aus wie vielen Mitarbeitern besteht diese?

A: Aus vier Mitarbeitern.

I: Und wie sieht das Tätigkeitsprofil von einem Ihrer Mitarbeiter aus, der sich mit dem Target Costing beschäftigt?

A: Also das ist erstens die Zielsetzung. Man überlegt, welche Zielsetzung sinnvoll ist. Der zweite wichtige Bestandteil ist die Zielüberprüfung, das Tracking, wie wir es schon einmal erwähnt haben. Und hier nicht nur Überprüfung, sondern auch aktives Mitgestalten von Verbesserungsprozessen. Wie schon gesagt, kommt es durchaus öfter vor, dass Ziele nicht erreicht werden. In diesen Fällen werden von uns dann korrektive Maßnahmen gesetzt.

I: Sind Ihre Mitarbeiter also auch Teil von interdisziplinären Arbeitsgruppen? Für korrektive Maßnahmen braucht man ja immer auch andere Unternehmensbereiche.

A: Ja also das bringt der Target Costing Ansatz und natürlich unser Produkt, welches ja sehr komplex ist, von vornherein mit sich. Da kann man ohne die Meinung und die Kompetenzen anderer Abteilungen wenig bis gar nichts erreichen.

I: Und um welche konkreten Instrumente und Methoden handelt es sich bei diesen korrektiven Maßnahmen? Welche Prozesse zur Kostenbeeinflussung gibt es?

A: Also in den Fertigungsbereichen werden quer durch die Bank alle aktuellen Ansätze angewandt, wie zum Beispiel Simultaneous Engineering, Wertanalyse, Design-to-Cost oder Product Reverse Engineering. Seitens des Marketing ist eigentlich nur die Portfolioanalyse und die direkte Kundenbefragung, also die „Voice of the Customer“-Methodik, interessant. Im Bereich Kostenmanagement treffen Prozesskostenrechnung, Benchmarking, Life-Cycle-Costing, Kaizen Costing und konstruktionsbegleitende Kalkulation zu.

I: Das wundert mich ein wenig, dass bei den marketingbasierten Ansätzen die Conjoint-Analyse nicht angewandt wird, da durch diese ja der Grundgedanke des Target Costing, die Kundenbedürfnisse umfassend festzustellen, verkörpert wird.

A: Nein in unserem Fall ist das nicht so anwendbar, da unser Produkt, so sag ich mal, nicht wirklich standardisierbar ist. Erstens sieht also jeder [Produkt] den wir bauen anders aus, weshalb solche umfassenden Erhebungen für jedes einzelne [Produkt] gemacht werden müssten, was ja nicht Zielführend ist; zweitens ist für den Kunden der Nutzenbeitrag einer [Komponente] zum Gesamtnutzen des [Produkt] ohnehin nicht bewertbar. Darum ist für uns die einzelne Kundenmeinung viel wichtiger.

I: Der Vollständigkeit halber würde ich gerne nochmal darauf eingehen, welche Prozesse nun bei der Anwendung dieser Instrumente vom Controlling ausgehen. Welche Funktionen nimmt das Controlling in diesen Prozessen wahr?

A: Tatsächlich ist diese Frage nicht wirklich relevant, da das Controlling im Zielkostenmanagement ausschließlich als Datenlieferant agiert. Das können zum Beispiel Informationen zu Stundensätzen sein, Gemeinkostenauswertungen und so weiter; also eigentlich das was aus dem Produktionscontrolling hervorgeht.

I: Und demnach nehme ich auch an, dass die Anforderungen, welche an die anderen Abteilungen gestellt werden, eher von Ihrer Abteilung und eher weniger vom Controlling ausgehen?

A: Genau, das Produktmanagement stellt das Regelwerk für den gesamten Target Costing Prozess zur Verfügung. Das oberste Gebot ist natürlich die Erreichung der Zielkosten; da übernehmen wir das Monitoring. Wenn man sich da jetzt auf einzelne Verbesserungsmaßnahmen beziehungsweise den laufenden Prozess der Zielkostenbeeinflussung bezieht, dann kontrollieren wir auch hier den Fortschritt. In Bezug auf den Erfolg solcher Maßnahmen, haben die Abteilungen an uns zu berichten. Hier bei uns laufen also die Informationen zusammen; wir koordinieren dann die Maßnahmen und die Zusammenarbeit der Abteilungen. Die Kontrolle findet dann über eine laufende Evaluierung statt, aber das haben wir ja eh schon besprochen.

3. Interview – Experte B

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Interviewverlauf:

I: Was verstehen Sie bzw. Ihr Unternehmen unter Target Costing?

B: Target Costing ist für mich, dass ich den Preis, den ich maximal für ein Produkt verlangen kann, kenne und mich dann frage, was mich das Produkt maximal kosten darf, damit meine Gewinnmarge meinen Vorstellungen entspricht. Vom Verkaufspreis aus retrograd nach hinten. Die Kalkulation geht also nicht von den aktuellen Kosten aus. Ich weiß was ich verlangen kann, und richte meine Prozesse danach aus. Nicht umgekehrt.

I: Also eine Bottom-Up Rechnung als Grundgedanke.

B: Ja genau.

I: Der große Unterschied, der da immer wieder erwähnt wird ist, dass die traditionelle Kostenrechnung sich, wie der Name schon sagt, nur auf die Rechnung bezieht und nicht auf das Kostenmanagement. Sehen Sie das auch so, dass durch Target Costing die Kosten eher beeinflusst werden können und nicht nur nachvollzogen?

B: Naja, ob man sie besser beeinflussen kann, weiß ich nicht. Man wird genötigt seine Kosten im Griff zu haben, weil man ja weiß was man maximal verlangen kann und somit die Kosten viel besser kennen muss und dann wissen wir wo man vielleicht sparen könnte.

I: Das heißt, dass die Marktorientierung und die Kundenorientierung automatisch dazu führen, dass die Produkte schlanker kalkuliert werden und dass dies im Endeffekt bedeutet, dass die Rentabilität eines Produktes besser bewertet werden kann.

B: Ja das ist natürlich das Kernthema: Normalerweise verlangt man vom Kunden 30 % Aufschlag, also Deckungsbeitrag. Dann kommt aber der Kunde und sagt, dass er nur einen bestimmten Preis bezahlt, welcher z. B. nur einen DB von 5 % entsprechen würde. Und dann wird man natürlich schauen, dass man die 30 % wieder erreicht , in dem man irgendwelche Kosteneinsparungen macht, aber natürlich nur insofern, sodass die Qualität und das was das Unternehmen darstellt oder darstellen will, nicht extrem darunter leiden. Wenn jetzt unsere Premiumprodukte unter Druck kommen würden, würde man sich dann sehr wohl überlegen, ob man den Kunden noch beliefert oder nicht.

I: Und ist das Thema Qualität da auch relevant? Oft wird ja gesagt, dass durch diese Kundenorientierung einerseits die Kosten reduziert werden können, andererseits wird aber auch scharf darauf geachtet, dass die Qualität hoch bleibt; dass also nicht an den falschen Stellen gespart wird, eben weil man die Präferenzen des Kunden kennt und auf Basis dessen die Kostenreduktionen vornimmt.

B: Also das würde ich sogar noch darüber stellen. Nach dem Preis kommt sofort die Qualität, weil wenn ich die Qualität dann nicht liefern kann, dann leidet ja meine Reputation darunter und die Kunden springen ab. Das heißt wir können zwar günstig liefern, dafür aber eher schlecht. Genau das wollen wir vermeiden. Das Versprechen wir ja mit unseren Produkten: dass eine sehr hohe Qualität auch einen sehr hohen Preis hat, das muss übereinstimmen zu 100 %.

I: Welche Produkte sind in Ihrem Unternehmen vom Zielkostenmanagement betroffen?

B: Ja eine Produktsparte betrifft das. Konkret die Sparte [Produkt]. Das ist Kunststoff[produkt], das wir mit bestimmten Eigenschaften ausstatten, sodass es der Kunde dann in seinen Produkten verwenden kann.

I: Und in dieser Produktsparte werden dann alle Abteilungen miteinbezogen in den Target Costing Prozess? Das ist ja auch eine wichtige Eigenschaft des Target Costing, dass Einkauf, Verkauf, Produktion und Entwicklung eng zusammenarbeiten und die Kosten in Richtung des Ziels gemeinsam beeinflussen. Ist das bei euch der Fall, oder ist der Prozess eher Entwicklungs- oder Produktionslastig?

B: Da muss man dazu sagen, dass die Rezepturen, wie man diesen Kunststoff herstellt in der Entwicklung liegen. Es gibt einen eigenen Mitarbeiter, der sich nur um des Thema Rezepturen kümmert, ein Chemiker, der schaut, ob man andere, günstigere Rezepturen verwenden könnte mit denselben Eigenschaften; oder ob man günstigere Rohstoffe einsetzen kann, womit wir dann im Einkauf wären. Aber insgesamt ist das ist ein Regelkreis, der läuft zwischen Entwicklung, Einkauf und Vertriebsmitarbeitern. Die stimmen sich untereinander ab. Der Vertriebsmitarbeiter stimmt gemeinsam mit der Geschäftsleitung den endgültigen Preis ab, um den verkauft werden kann.

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