„Wer nichts verändern will,
wird auch das verlieren,
was er bewahren möchte.“
Gustav Heinemann (1899-1976), dt. Politiker
Exposé
EHEC, Dioxinskandal, Finanz- und Wirtschaftskrise – um nur einige Schlagwörter zu nennen – könnten durchaus auch als Unwörter des Jahres 2011 bezeichnet werden, denn sie haben zu massiven Umsatzeinbrüchen geführt und dem Handel viel abverlangt. Dennoch stehen diesen Schlagzeilen auch Meldungen von Rekordgewinnen einiger renommierter Unternehmen wie Daimler oder Rheinmetall gegenüber (O. V. http://www.handelsblatt.com/unternehmen /industrie/bilanz-daimler-praesentiert-rekordgewinn/6188392.html und O. V. http://www.derwesten.de/nachrichten/rheinmetall-verbucht-rekordgewinn-id6388970.html).
„Handel ist Wandel“. Dieses gefällige Sprichwort wird von Führungskräften allzu gerne benutzt, wenn es darum geht, die andauernd notwendige Veränderungsbereitschaft in Handelsunternehmen zum Ausdruck zu bringen. Die Anpassung an die Dynamik des Käufer- und Konsumentenverhaltens stellte zu allen Zeiten die zentrale Herausforderung des Handels dar. Die Entwicklungen des Käufer- und Konsumentenverhaltens lassen sich im Wesentlichen in soziodemographische (z. B. „alternde“ Gesellschaft), psychographische (z. B. High-Tech- versus High-Touch-Gesellschaft) und verhaltensspezifische (Abwechslungsneigung z. B. Marke bzw. Anbieter zu wechseln) Kategorien unterteilen (O. V. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/handel-ist-wandel-entwicklungen-in-der-handelsstruktur.html).
Auch die verfügbaren Einkommen, die heutzutage stagnieren, lassen den finanziellen Spielraum vieler Konsumenten eher gering ausfallen, was wiederum zu zurückhaltendem Kaufverhalten führt. Gleichzeitig wird der Kunde von immer mehr Unternehmen umworben. Die leistungsstarken Mitbewerber aus dem Ausland und die wachsende Globalisierung erhöhen den Druck auf die Unternehmen.
Der Handel wird zunehmend mit schwierigen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen konfrontiert. Um erfolgreich zu bleiben, müssen moderne Handelsunternehmen neuartige Strategien entwickeln und umsetzen. Die Voraussetzungen dafür sind Innovationskraft und technologischer Fortschritt. Zudem müssen die Unternehmen die Erfolg versprechenden Ideen schnell umsetzen und moderne Technologien frühzeitig nutzen. (vgl.Kotler et al. 2011: 242). Dabei ist ein zuverlässiges Controlling selbst für Kleinbetriebe unabdingbar geworden. Controller verstehen sich als Unternehmensberater im eigenen Unternehmen...
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Klassische Budgetierung als zentraler Bestandteil der Unternehmensführung
2.1 Begriffliche Grundlegung
2.1.1 Begriffe „Controlling“ und „Planung“
2.1.2 Begriffe „Budget“ und „Budgetierung“
2.2 Klassische Budgetierung im Überblick
2.2.1 Funktionen der herkömmlichen Budgetierung
2.2.2 Koordination der Budgetierung
2.3 Grenzen der klassischen Budgetierung
3 Beyond Budgeting
3.1 Entstehung des Beyond Budgeting Konzepts
3.2 Definition und Ziele
3.3 Prinzipien
3.3.1 Struktur und Kultur der Dezentralisation und Delegation
3.3.1.1 Steuerungsrahmen
3.3.1.2 Hochleistungsklima
3.3.1.3 Entscheidungsfreiheit
3.3.1.4 Verantwortlichkeit der Teams
3.3.1.5 Verantwortlichkeit für die Kunden
3.3.1.6 Offene und ethische Informationsstruktur
3.3.2 Anpassungsfähiger Managementprozess
3.3.2.1 Strategie und Aktionsplanung
3.3.2.2 Zieldefinition
3.3.2.3 Motivation und Vergütung
3.3.2.4 Ressourcenmanagement
3.3.2.5 Koordination
3.3.2.6 Leistungsbemessung und Kontrolle
3.4 Managementinstrumente
3.4.1 Benchmarking
3.4.2 Balanced Scorecard (BSC)
3.4.3 Customer Relationship Management (CRM)
4. Anwendungen von Beyond Budgeting in der betrieblichen Praxis
4.1 Vorstellung des Unternehmens
4.2 praktische Umsetzbarkeit des Beyond Budgeting Modell
4.2.1 Herausforderungen vor der Umsetzung
4.2.1.1 Träger des Wandels identifizieren
4.2.1.2 Management überzeugen
4.2.1.3 Ausgangssituation beschreiben
4.2.1.4 Implementierungsvision formulieren
4.2.1.5 Projektumfang bestimmen
4.2.2 Implementierungsphase
4.2.2.1 Beginn der Modellumsetzung
4.2.2.2 Ablauf der Implementierung
4.2.2.3 Umsetzung der Prinzipien
4.2.2.4 Anwendung von Instrumenten
4.2.2.4.1 Benchmarking
4.2.2.4.2 Balanced Scorecard (BSC)
4.2.2.4.3 Customer Relationship Management (CRM)
4.3 Kritische Schlussbetrachtung der Modellumsetzung
5 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Eignung des "Beyond Budgeting"-Konzepts als zweckmäßige Alternative zum traditionellen Budgetierungsmodell, insbesondere für Handelsunternehmen, um in einem dynamischen Marktumfeld flexibler und effizienter steuern zu können.
- Grundlagen der klassischen Budgetierung und deren Grenzen
- Konzeptionelle Grundlagen und Prinzipien des Beyond Budgeting
- Methoden und Instrumente zur Implementierung von Beyond Budgeting
- Analyse der praktischen Anwendbarkeit am Beispiel eines Lebensmittel-Konzerns
Auszug aus dem Buch
3.3.1 Struktur und Kultur der Dezentralisation und Delegation
Der herkömmliche Budgetierungsprozess weist aufgrund seines starren Reglements die Entscheidungsfreiheit der Führungskräfte immer wieder in ihre Grenzen. Mangelndes Vertrauen in die Führungsqualität der Mitarbeiter behindert nicht nur die freie Entscheidungsfindung, sondern lässt eine Übertragung von Verantwortung kaum zu. Mit der Schaffung klarer Richtlinien und Begrenzungen kann ein Ansatz für Delegation gefunden werden. Das Management kann in Form des couch and support-Führungsstils dazu beitragen, dass sich diese Vorgaben im Unternehmen manifestieren (vgl. Hope, Fraser 2003: 126).
Die Grundlage des Steuerungsrahmens ist das Vertrauen in die dezentralen Organisationseinheiten. Gemeinsame Werte und eindeutige Handlungsgrenzen helfen Bürokratie auf ein Maß zu reduzieren, welches dem operativen Management ermöglicht, schnell auf das Marktgeschehen reagieren zu können und effektiv Entscheidungen zu treffen. Das oberste und auch mittlere Management treten dabei als Mentoren und Trainer und nicht wie Kommandeure und Kontrolleure auf (vgl. Leyk, Kopp 2004: 41). Wenn beispielsweise ein Fehler auf der operativen Ebene von einer Führungskraft entdeckt wird, wird nur Kontakt zum Mitarbeiter aufgenommen. Darauf zu reagieren ist dann die Aufgabe des Mitarbeiters selbst. Als Führungskraft nicht einzugreifen gilt als eines der schwierigsten Elemente im neuen Führungsprozess (vgl. Hope, Fraser 2003: 128).
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die Herausforderungen im modernen Handel und stellt die Kritik an der klassischen Budgetierung sowie die Motivation für die Untersuchung des Beyond Budgeting Modells dar.
2 Klassische Budgetierung als zentraler Bestandteil der Unternehmensführung: Dieses Kapitel erläutert die theoretischen Grundlagen, Funktionen und Verfahren der Budgetierung sowie deren Grenzen in einem dynamischen Marktumfeld.
3 Beyond Budgeting: Hier werden die Entstehung, Definition, die zwölf Prinzipien sowie die relevanten Managementinstrumente des Beyond Budgeting Konzepts detailliert beschrieben.
4 Anwendungen von Beyond Budgeting in der betrieblichen Praxis: Dieses Kapitel stellt die konkrete Implementierung des Modells bei einer Lebensmittel-Unternehmensgruppe dar, unterteilt in Voraussetzungen, Herausforderungen und die Anwendung spezifischer Instrumente.
5 Fazit: Das Fazit fasst die Erkenntnisse zusammen und bewertet die Eignung des Modells für die Unternehmenssteuerung unter kritischer Würdigung des hohen Implementierungsaufwands.
Schlüsselwörter
Beyond Budgeting, Klassische Budgetierung, Unternehmenssteuerung, Controlling, Dezentralisierung, Delegation, Leistungsmanagement, Benchmarking, Balanced Scorecard, Customer Relationship Management, Handelsmanagement, Strategische Planung, Adaptive Prozesse, Führungskultur, Effizienzsteigerung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert Beyond Budgeting als alternatives Steuerungsmodell zur klassischen Budgetierung, um Unternehmen in dynamischen Märkten handlungsfähiger zu machen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zu den Kernbereichen gehören die Kritik am Budgetierungsmodell, die Prinzipien von Beyond Budgeting und die praktische Umsetzung dezentraler Steuerungsansätze im Handel.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es zu untersuchen, ob und unter welchen Voraussetzungen Beyond Budgeting eine zweckmäßige Alternative zur Budgetierung darstellt, um Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Literaturanalyse sowie einer Untersuchung der praktischen Anwendbarkeit anhand eines konkreten Fallbeispiels eines Lebensmittel-Konzerns.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt die theoretischen Grundlagen beider Ansätze, die detaillierten Prinzipien von Beyond Budgeting und die praxisorientierte Implementierung des Modells im Handelskontext.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Beyond Budgeting, Unternehmenssteuerung, Dezentralisierung, Benchmarking, Balanced Scorecard und strategische Unternehmensführung.
Wie unterscheidet sich die "N-Form" von der "M-Form"?
Die N-Form steht für eine netzwerkartige, dezentrale Struktur, während die M-Form eine klassische, multidivisionale Struktur mit zentraler Entscheidungs- und Informationsgewalt beschreibt.
Warum spielt die Kundenzufriedenheit im Beyond Budgeting eine so große Rolle?
Im Beyond Budgeting ist der Kunde der kritische Faktor, da eine dezentrale Organisation schnell auf individuelle Kundenwünsche reagieren muss, um profitabel zu wachsen.
- Quote paper
- Natalie Heck (Author), 2012, Beyond Budgeting: Von der Theorie zur Praxis, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/233322
