Der sozio-kulturelle Wandel vertieft die Kluft zwischen Arbeits- und Freizeitwelt. Arbeit ist zunehmend negativ besetzt und wird mit Begriffen wie Stress, Zwang,Abhängigkeit und Belastung verbunden. „Freizeit“ wird hingegen mit Lust,Entspannung und Selbstverwirklichung assoziiert.
In der heutigen Zeit ist die Personalführung schwieriger geworden, da die
Mitarbeiter höhere Ansprüche an ihre Vorgesetzten bzw. Führungskräfte
hinsichtlich Verhalten und Sozialkompetenz haben.
Um diesen Schwierigkeiten entgegen zu wirken und die Mitarbeiter einiger OBIMärkte auf die neuesten Verkaufstechniken vorzubereiten, wurde ein
Coachingkonzept entwickelt, welches in dieser Arbeit vorgestellt wird.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
1.1 Motivation
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung
2 Grundlagen des Coachings
2.1 Definitionen von Coaching
2.2 Ursprung und Entwicklung von Coaching
2.3 Varianten des Coachings im Personalentwicklungsbereich
2.3.1 Coaching durch den organisationsexternen Coach
2.3.2 Coaching durch den organisationsinternen Coach
2.3.3 Der Vorgesetzte als Coach
2.3.4 Einzel-Coaching
2.3.5 Gruppen-Coaching
2.4 Abgrenzung des Instrumentes „Coaching“ zu anderen Interventionen
2.4.1 Coaching vs. Supervision
2.4.2 Coaching vs. Mentoring
2.4.3 Coaching vs. Psychotherapie
3 Motivierende Arbeitsgestaltung
3.1 Job-Enrichment
3.2 Job-Enlargement
3.3 Job-Rotation
3.4 Teilautonome Gruppen
4 Ist-Situation im OBI-Rheinbach
4.1 OBI-Masterverkäufer
4.1.1 Definition des Begriffs „OBI-Masterverkäufer“
4.1.2 Zielgruppe des Fernlehrgangs
4.1.3 Ziel des Fernlehrgangs
4.1.4 Inhalte des Fernlehrgangs
4.1.5 Funktionale Gliederung des OBI-Masterverkäufers
4.2 IT-Führerscheine
4.2.1 Definition des Begriffs „IT-Führerschein“
4.2.2 Inhalte der IT-Führerscheine
4.2.3 Funktionale Gliederung der IT-Führerscheine
4.3 Zusätzliche Weiterbildungsmaßnahmen im OBI Rheinbach
4.3.1 Weiterbildung der Fachkompetenzen
4.3.2 Managemententwicklung
4.3.3 Zusätzliche Weiterbildungsangebote
4.4 Interne Zuständigkeit für Mitarbeiterentwicklung
5 Kritische Betrachtung des bestehenden Systems
6 Soll-Zustand des Verkaufsprozesses im OBI-Rheinbach
6.1 Aktive Kundenansprache
6.2 Bedarfsermittlung
6.3 Warenpräsentation
6.4 Einwandbehandlung
6.5 Verkaufsabschluss
6.6 Zusatzverkauf
6.7 Kundenverabschiedung
7 Konzept des Verkaufscoachings im OBI-Rheinbach
7.1 Programmprinzipien
7.2 Programmstruktur
7.3 Programmablauf
7.4 Programmtransfer
7.5 Programmaufwendungen
8 Vorab-Analyse-Phase des Verkaufscoachings
8.1 Organisatorische Elemente der Vorab-Analyse-Phase
8.2 Die Vorabinterviews
8.2.1 Ziele der Vorabinterviews
8.2.2 Inhalte der Vorabinterviews
8.2.3 Ergebnisse der Vorabinterviews
8.3 Kick-off-Phase des Verkaufscoachings
8.3.1 Ziele der Kick-off-Phase
8.3.2 Inhalt des Kick-off-Termins
8.3.3 Ergebnisse der Kick-off-Phase
9 Ausblick für das Verkaufscoaching
Zielsetzung & Themen
Das primäre Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung und Vorstellung eines Coachingkonzepts, um die Effektivität des Verkaufsprozesses in den OBI-Märkten nachhaltig zu steigern und die Mitarbeiter auf moderne Verkaufstechniken vorzubereiten.
- Theoretische Grundlagen des Coachings und Abgrenzung zu anderen Interventionsformen
- Analyse der Ist-Situation der Personalentwicklung bei OBI
- Konzeption eines spezifischen Verkaufscoachings unter Einbeziehung kollegialer Coaches
- Systematische Vorabanalyse der Mitarbeiterbedarfe mittels Interviews
Auszug aus dem Buch
2.1 Definitionen von Coaching
Coaching ist eine absichtsvoll herbeigeführte Beratungsbeziehung, deren Qualität durch Freiwilligkeit, gegenseitige Akzeptanz, Vertrauen und Diskretion zwischen den beteiligten Personen bestimmt wird.3
Der Begriff „Coaching“ kann anhand der folgenden Eigenschaften definiert werden:
Coaching ist ein interaktiver, personenzentrierter Beratungs- und Begleitungsprozess, der berufliche und private Inhalte umfassen kann. Im Vordergrund steht die berufliche Rolle bzw. damit zusammenhängende aktuelle Anliegen des Coachees4. Es umfasst ebenfalls die individuelle Beratung auf der Prozessebene, d.h. der Coach liefert keine direkten Lösungsvorschläge, sondern begleitet den Coachee und regt dabei an, eigene Lösungen zu entwickeln. Es findet auf der Basis einer tragfähigen und durch gegenseitige Akzeptanz und Vertrauen gekennzeichneten, freiwillig gewünschten Beratungsbeziehung statt, d.h. der Coachee geht das Coaching freiwillig ein und der Coach sichert ihm Diskretion zu.5
Ziel ist immer eine (auch präventive) Förderung von Selbstreflexion und -wahrnehmung, Bewusstsein und Verantwortung, um so Hilfe zur Selbsthilfe zu geben. Hier arbeitet man mit transparenten Interventionen und erlaubt keine manipulativen Techniken, da ein derartiges Vorgehen der Förderung von Bewusstsein prinzipiell entgegenstehen würde.6
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung: Die Arbeit beleuchtet die Herausforderungen in der Personalführung und motiviert die Entwicklung eines Coachingkonzepts zur Steigerung der Verkaufseffektivität.
2 Grundlagen des Coachings: Dieses Kapitel definiert Coaching als interaktiven Beratungsprozess und grenzt ihn methodisch von Supervision, Mentoring und Psychotherapie ab.
3 Motivierende Arbeitsgestaltung: Hier werden Ansätze wie Job-Enrichment und Job-Rotation erläutert, die als Basis für die Einbindung in das Coaching dienen.
4 Ist-Situation im OBI-Rheinbach: Das Kapitel beschreibt das bestehende, vielfältige Weiterbildungsangebot bei OBI und die interne Zuständigkeit.
5 Kritische Betrachtung des bestehenden Systems: Es wird die Notwendigkeit eines strukturierten Coachings begründet, da bisherige Maßnahmen keine kontinuierliche Wissensverfestigung gewährleisten.
6 Soll-Zustand des Verkaufsprozesses im OBI-Rheinbach: Dieses Kapitel definiert die sieben Phasen des idealen Verkaufsprozesses, von der Kundenansprache bis zur Verabschiedung.
7 Konzept des Verkaufscoachings im OBI-Rheinbach: Das Kernstück der Arbeit stellt das entwickelte Programm vor, welches auf internen kollegialen Coaches basiert.
8 Vorab-Analyse-Phase des Verkaufscoachings: Detaillierte Beschreibung der Vorbereitungsphase, inklusive der Durchführung von Interviews zur Bedarfsermittlung.
9 Ausblick für das Verkaufscoaching: Ein Ausblick auf die Implementierung und Fortführung des Projekts nach Abschluss der Vorbereitungsphase.
Schlüsselwörter
Coaching, Verkaufsprozess, Personalentwicklung, OBI, Verkaufscoaching, Mitarbeiterführung, Kundenzufriedenheit, Selbstreflexion, Qualifizierung, Vorabanalyse, Training, interne Coaches, Unternehmensperformance, Fachkompetenz, Kundenbindung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit befasst sich mit der Implementierung eines kollegialen Verkaufscoachings zur Steigerung der Unternehmensperformance am Beispiel der OBI-Märkte der Fassbender Tenten GmbH.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Themenfelder umfassen die theoretischen Grundlagen des Coachings, die Analyse des Ist-Zustands der Weiterbildung bei OBI, die Gestaltung effizienter Verkaufsprozesse und die praktische Konzeption eines Coachingprogramms.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Hauptziel ist es, durch ein auf interne Coaches gestütztes Konzept die Effektivität der Mitarbeiter im Verkauf zu steigern und somit eine höhere Kundenbindung und einen gesteigerten Durchschnittskauf zu erreichen.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Neben der theoretischen Literaturarbeit wurde eine empirische Vorabanalyse mittels qualitativer Interviews durchgeführt, um Defizite im Verkaufsprozess zu identifizieren und die Coachinginhalte zielgerichtet zu planen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die bestehenden Qualifizierungsmaßnahmen, definiert einen Soll-Verkaufsprozess und leitet daraus ein strukturiertes Programm zur Qualifizierung und zum Coaching der Mitarbeiter ab.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Coaching, Verkaufsprozess, Personalentwicklung, OBI, Verkaufscoaching, Mitarbeiterführung, Kundenzufriedenheit und Training sind zentrale Begriffe der Arbeit.
Warum spielen interne "kollegiale Coaches" eine so zentrale Rolle?
Sie ermöglichen eine kontinuierliche Begleitung am Arbeitsplatz, erhöhen die Selbstverantwortung der Mitarbeiter und machen das Unternehmen weitgehend unabhängig von externen Kosten für ständige Weiterbildungen.
Wie wurden die Defizite der Mitarbeiter ermittelt?
Durch Vorabinterviews mit Mitarbeitern (direkt und indirekt) wurde eine Selbst- und Fremdbewertung erhoben, um spezifische Trainingsbedarfe in den sieben Phasen des Verkaufsprozesses zu identifizieren.
- Quote paper
- Andreas Koller (Author), 2007, Personalentwicklung durch kollegiales Verkaufscoaching zur Steigerung der Unternehmensperformance, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/233401
