Salutogenese und Führungsstile. Organisationsentwicklung durch Gesundheitsförderung


Hausarbeit, 2011
28 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Problemlage: Notwendigkeit modernen Führens (Badura)

3 Führungsstile und das Instrument der Moderation

4 Definition von Gesundheitsförderung – Unterteilung in Prävention und Gesundheitsförderung

5 Salutogenese – Allgemein
5.1 Stärken von Mitarbeitern (Sense of Coherence)
5.2 Stärken von Teams (Gruppen-SoC)

6 Berufliche Konsequenzen für Führungskräfte (Gesundheitsförderung und situative Führung)

7 Schluss

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

„Hohe Qualität der Arbeitsergebnisse und hohe Produktivität sind in jedem Wirtschaftsunternehmen erstrebenswerte Ergebnisse“ (Badura et al. 2008: 40). Zu den Wirtschaftsunternehmen gehören auch Sozial- und Gesundheitseinrichtungen. In Unternehmen wie Krankenhäusern werden die meisten Produkte durch den Menschen erbracht, sogenannte Dienstleistungen. Der Mensch ist demnach ein Produktionsfaktor mit Stärken und Schwächen. Seine Stärken sind seine Emotionen. Im Vergleich zur Maschine verfügt der Mensch über derartige Fähigkeiten. Seine Schwächen sind seine Anfälligkeiten für Krankheiten. Dadurch entstehen in einem Unternehmen personelle Ausfälle, die mit Kosten verbunden sind (vgl. Badura et al. 2008: 40). Es gilt vor allen Dingen die Kosten zu senken.

Heutzutage sind es mehr und mehr chronisch-degenerative Erkrankungen (vgl. Kämmer 2008: 345) wie Herz-Kreislauf-Erkrankungen oder Depressionen, die nicht nur bei den Unternehmen, sondern auch bei den Sozialversicherungsträgern hohe Kosten verursachen (vgl. Badura et al. 2007: V). Aber es sind nicht nur organische Krankheiten, die zu Fehlzeiten führen. Organisationspathologien wie „Innere Kündigung“ oder „Burnout“[1], die auf Führungsmangel oder Kommunikationsprobleme zurückzuführen sind, verursachen Fehlzeiten (vgl. Badura et al. 2007: VI). Insgesamt müssen sich die Unternehmen heutzutage immer mehr mit dem Aspekt der Gesundheitsförderung auseinander setzen und fragen, ob sich eine Investition in die Gesundheit der Mitarbeiter, beispielsweise durch kostenlose Impfungen usw., auszahlt oder personelle Ausfälle, die vielleicht sogar mit höheren Kosten verbunden sind, in Kauf genommen werden sollten. Deshalb werden unter Kapitel 4 die Aspekte der Gesundheitsförderung aufgegriffen und der Prävention gegenübergestellt.

An dieser Stelle soll die Abhängigkeit des Unternehmens vom Menschen verdeutlicht werden. Fehlt der Mitarbeiter aufgrund von Krankheit, kann nichts produziert werden, sofern nicht für Ersatz gesorgt wird. Umso wichtiger erscheint es, die Mitarbeiter in einem Unternehmen so zu führen, dass sie wenigstens durch adäquate Strukturen, die Organisationspathologien verhindern, nicht krank (gemacht) werden (vgl. Badura et al. 2008: 129). Welche Konsequenzen das im Einzelnen für die Führungskräfte mit sich bringt, wird unter Kapitel 6 eingehend erläutert werden. Auch der Zusammenhang zwischen Organisationsentwicklung durch Gesundheitsförderung wird in Kapitel 6 näher erläutert.

Um gesundheitsförderliche Führung besser darstellen zu können, muss die Gesundheit der Mitarbeiter aus Sicht der Unternehmensführung betrachtet werden. Für die Unternehmensführung sollte klar sein, dass Führung Einfluss auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter haben kann (vgl. Badura et al. 2008: 34). Sie spielt eine enorme Rolle, denn die Führungskraft „ist mitverantwortlich für das soziale Klima in einer Abteilung, die Arbeitsbedingungen, den Arbeitseinsatz, die faire Beurteilung der Untergebenen und die Anerkennung ihrer Leistungen“ (Badura et al. 2008: 133). Die Art und Weise von Führung und die damit einhergehenden verschiedenen Führungsstile werden in Kapitel 3 näher erläutert sowie das Hilfsinstrument der Führung „Moderation“.

Wachsende Komplexität der Arbeit und die dadurch entstehenden erhöhten Arbeitsanforderungen mit einhergehender Zunahme an Verantwortung kann Stress auslösen, der die Gesundheit des Mitarbeiters beeinträchtigt und bei lang anhaltender Dauer auch zu chronischen Krankheiten führt (vgl. Waller (Studenbrief 3): 12; Brieskorn-Zinke 2006: 80). Unter Kapitel 5 werden deshalb der Begriff der „Salutogenese“ und die „generalisierten Widerstandsressourcen“ charakterisiert. In den Abschnitten 5.1 und 5.2 wird näher auf das Kohärenzgefühl von Mitarbeitern und Teams eingegangen und inwiefern das Kohärenzgefühl durch Führungskräfte beeinflussbar ist.

Demzufolge werden Führungskräfte richtig gefordert sein, denn es hängt von ihnen ab, inwiefern Strategien zu gesundheitsförderlichen Strukturen umgesetzt werden. Des Weiteren tragen sie die Verantwortung für die Gestaltung von adäquaten Strukturen (vgl. Badura et al. 2010: 51). Ziel ist eine mitarbeiterorientierte Unternehmenspolitik, die nicht um vertrauensbildende Maßnahmen umher kommt. Pathologische Strukturen müssen jedoch zuvor von den Führungskräften erkannt werden, um so entsprechend eingreifen zu können (vgl. Badura et al. 2008: 133, 138). In dieser Arbeit wird in Kapitel 2 die Notwendigkeit modernen Führens erläutert und der Zusammenhang mit der Gesundheit der Mitarbeiter hergestellt.

2 Problemlage: Notwendigkeit modernen Führens (Badura)

Dass Führung von Menschen in Organisationen notwendig ist, leuchtet zunächst einmal jedem ein. Was aber macht denn „modernes Führen“ in Organisationen notwendig?

Es versteht sich von selbst, dass technische Gerätschaften im Alltag aber auch in der Medizin und in der Pflege stets moderner, meist schneller werden und uns mit ihrer Multifunktionalität beeindrucken. Warum also nicht auch diese Modernität in der „Menschenführung“? Schließlich geht es doch heute nicht mehr darum „Anweisungen zu erteilen und deren Erfüllung zu überwachen“ (Niermeyer et al. 2008: 21).

Betrachtet unter dem Aspekt des Wertewandels, lassen sich materialistische und postmaterialistische Werte differenzieren. Der Mensch ist moderner geworden (vgl. Niermeyer et al. 2008: 21). „Die wachsende Komplexität der modernen Gesellschaft erfordert zunehmend einen demokratischen, kooperativen, partizipatorischen, partnerschaftlichen und mitarbeiterorientierten Führungsstil“ (Munzinger 2011). Es zählen nicht mehr die materialistischen Werte wie „ Disziplin, Gehorsam, Leistung, Ordnung, Treue, Fleiß, Selbstbeherrschung, Pünktlichkeit, Anpassungsbereitschaft“, sondern die postmaterialistischen Werte wie „Emanzipation, Partizipation, Genuss, Ausleben emotionaler Bedürfnisse, Kreativität, Spontanität“ (Borsi (Studienbrief 5): 14). Hinzu kommen die Suche nach Identität und nach Befriedigung von Wertverwirklichungsbedürfnissen sowie die dadurch resultierende Herausforderung an die Führungskräfte die Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass der Mitarbeiter seine Selbstentfaltungswerte mit den Pflicht- und Akzeptanzwerten der Arbeitswelt vereinbaren kann, der Mitarbeiter motiviert und in der Lage ist, engagiert zu arbeiten (vgl. Borsi (Studienbrief 5): 17[2] ; Niermeyer et al. 2008: 21). Die persönlichen Ziele des Mitarbeiters müssen mehr Berücksichtigung finden, da diese meist durch „die Ausstattung und/oder die Ziele der Pflegeeinrichtung“ eingeschränkt werden (Müller 2008: 39).

Führung muss sich demnach an die Bedürfnisse des Mitarbeiters von heute anpassen, eine so genannte „Mitarbeiterorientierung“, da „der Mensch als Mitarbeiter ein wichtiger Produktionsfaktor ist“ (Hellmann 2007: 28).

Im Zusammenhang mit Gesundheit in Organisationen untersucht Badura die Fragestellung „inwieweit Arbeit und Organisation auf das psychische und körperliche Befinden Einfluss nehmen, mit Folgen für die Leistungsfähigkeit einzelner Mitglieder, einer Abteilung oder eines ganzen Betriebes“ (Badura et al. 2008: 31). Hier kommt es insbesondere auf die Art und Weise des Führens an (siehe Kapitel 3). „Führung wirkt sich – je nach Qualität – entweder salutogen oder pathogen auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus“ (Badura et al. 2008: 34). Mit dieser Aussage soll verdeutlicht werden, dass Führung von Menschen nicht einfach Führung bedeutet, sondern Führung einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Gesundheit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hat. Ziel eines modernen Führungsstils sollte deshalb eine Befähigung der Mitarbeiter zur eigenen Gesunderhaltung „durch Wissensvermittlung, Kompetenzentwicklung und Empowerment“ sein. (Borsi (o. J. c): 44).

„Auch das Kommunikationsverhalten von Führungskräften mit Untergebenen, ihr Umgang mit Konflikten oder Vorschlägen, ist gesundheitsrelevant - wegen der darin stets enthaltenen Signale der Anerkennung und Wertschätzung oder der Missachtung beziehungsweise Ablehnung“ (Badura et al. 2008: 34).

Organisationsmitglieder wollen demnach für ihre Leistungen Anerkennung und Wertschätzung erhalten. So erhalten sie die Motivation, die für weitere Leistungserbringung erforderlich ist. Für den Mitarbeiter findet eine Balance zwischen Arbeit und Privatleben statt, wenn Zeitdruck und beruflicher Stress minimiert sind. Die Organisation kann von einer „Work-Life-Balance“ profitieren (vgl. Badura et al. 2008: 39).

Durch eine angemessene Kommunikation und eine moderne Führung können die Selbstentfaltungswerte der Mitarbeiter Berücksichtigung finden und insgesamt zu einem positiven Betriebsergebnis führen.

3 Führungsstile und das Instrument der Moderation

In jedem Betrieb ist Führung unabdingbar. Dabei unterscheidet man nach der Theorie X und der Theorie Y nach McGregor zum einen die Menschen, die eine angeborene „Abneigung vor der Arbeit…“ haben und aufgrund dessen „die meisten Menschen kontrolliert, geführt und mit Strafandrohung gezwungen werden“ müssen, „einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele zu leisten“ und zum anderen diejenigen, die gegen Arbeit „keine angeborene Abneigung“ haben…, sich mit den „Zielen der Organisation“ identifizieren können… und „bei entsprechender Anleitung eigene Verantwortung“ suchen…(Borsi (Studienbrief 2): 20)[3]. Unterschiedlicher können die Menschen von ihrer Arbeitsweise her nicht sein. Jedoch wäre das Arbeiten für diese Menschen ohne Führung nicht möglich (siehe auch Kapitel 2 „Notwendigkeit modernen Führens“). Die einen benötigen den Druck und die anderen die optimale Unterstützung des Vorgesetzten, um motiviert an die Arbeit zu gehen. Führung schafft die erforderlichen Rahmenbedingungen und Strukturen für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen (vgl. König 2007: 207).

Die Art und Weise, wie Führungskräfte die Mitarbeiter führen, stellt sich in so genannten Führungsstilen dar (vgl. Kelm 2003: 191). Beim Führungsstil handelt es sich um ein ganz bestimmtes Verhaltensmuster einer Führungskraft gegenüber seinen Mitarbeitern (vgl. Hoefert (Studienbrief 5): 7).

„Die Führungsstile lassen sich in die beiden Grundkategorien ›autoritärer Führungsstil‹ und ›demokratischer Führungsstil‹ unterteilen“ (Munzinger 2011). Unter autoritärem (autokratischem) Führungsstil (siehe Kapitel 6) wird eine „dominante, stark leistungsorientierte Führungskraft, die im Team eine zentrale Stellung besitzt und dadurch Kontrolle über jegliche Informationen hat“ (Kelm 2003: 191) verstanden und die „die Entscheidungen ohne Beteiligung der Geführten trifft“ (Munzinger 2011). Die Führungskraft mit einem demokratischen Führungsstil lässt im Gegensatz zum autoritären Führungsstil eine Beteiligung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse zu (vgl. Munzinger 2011). Für die Mitarbeiter besteht die Gegebenheit selbständig und eigenverantwortlich zu arbeiten. Die Führungskraft handelt mitarbeiterorientiert, da bei diesem Führungsstil die Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen. Die Ziele werden gemeinsam mit den Mitarbeitern bestimmt.

Der Führungsstil „Laissez-faire“ (franz. machen lassen) ist gekennzeichnet von vollkommener Verantwortungslosigkeit seitens der Führungskraft. Sie überlässt ihren Mitarbeitern alle Freiheiten für sämtlich anfallende Tätigkeiten und überträgt ihnen folglich die komplette Verantwortung (vgl. Kelm 2003: 191).

Zu erwähnen sei hier noch der charismatische (karitative) Führungsstil. Dieser Führungsstil strebt nach Harmonie und ist sehr mitarbeiterorientiert. Die Führungskraft besitzt wenig Fachkenntnis und ist zu ihren Mitarbeitern stets freundlich. Organisationsziele werden kaum erreicht (vgl. Kelm 2003: 192).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Führungsstile (Hoefert (Studienbrief 2): 9)

In Abbildung 1 sind die Führungsstile „autoritär“, „demokratisch“, „laissez-faire“, „sachorientiert“, „beziehungsorientiert“ und „situativ“ in drei Kategorien eingeteilt. Anhand dieser Abbildung erscheint der situative Führungsstil als der „richtige“ Führungsstil. Dieser beinhaltet Merkmale wie „Lenken bzw. dirigieren“, „Unterstützen bzw. sekundieren“, „Anleiten bzw. trainieren“ sowie „Delegieren“ (vgl. Kelm 2003: 192). Hier wird nicht zwischen richtigem oder falschem Führungsstil unterschieden, sondern das Führungsverhalten passt sich der Situation an (vgl. Kelm 2003: 193)[4]. „Die Führungskraft wird für die verschiedenartigen Bedürfnisse sensibilisiert und kann ihr Verhalten entsprechend ausrichten“ (Niermeyer et al. 2008: 27).

[...]


[1] Übersetzung: „ Ausgebranntsein - Zustand der totalen Erschöpfung“, (Klassifikation nach ICD- 10- WHO Version 2006)

[2] (zitiert nach Klages 1988: 111)

[3] (zitiert nach Probst 1993: 429)

[4] (zitiert nach Wolfgang Fischer, Führungswissen in der Pflege, 1999, Kohlhammer Verlag)

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Salutogenese und Führungsstile. Organisationsentwicklung durch Gesundheitsförderung
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,0
Autor
Jahr
2011
Seiten
28
Katalognummer
V233522
ISBN (eBook)
9783656504504
ISBN (Buch)
9783656505907
Dateigröße
681 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
salutogenese, führungsstile, organisationsentwicklung, gesundheitsförderung
Arbeit zitieren
Annemarie Fajardo (Autor), 2011, Salutogenese und Führungsstile. Organisationsentwicklung durch Gesundheitsförderung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/233522

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Salutogenese und Führungsstile. Organisationsentwicklung durch Gesundheitsförderung


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden