Wertorientierte Steuerungsinstrumente

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Wertorientierte Steuerungskonzepte
2.1 Zur Entwicklung wertorientierter Unternehmenssteuerung
2.2 Anforderungen an Steuerungssysteme
2.3 Überblick über Konzepte zu wertorientierter Steuerung

3 Ausgewählte Konzepte
3.1 Discounted Cash Flow Modelle
3.2 Residualgewinn-Modelle
3.2.1 Zum Konzept
3.2.2 Economic Value Added (EVA)
3.2.3 Cash Value Added (CVA)
3.2.4 Rentabilität und Residualgewinne

4 Ausgewählte Aspekte werteorientierter Steuerung
4.1 Zur Eignung der Konzepte
4.2 Werttreiber und Kostentreiber
4.3 Wertsteigerung und Kostenmanagement

5 Schlussbetrachtung

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die wertorientierte Unternehmenssteuerung gewinnt zunehmenden an Bedeutung. Angesichts dynamischer Entwicklungen auf den globalen Märkten, sich wandelnder politischer und wirtschaftlicher Rahmenbedingungen für Unternehmen und komplexer betrieblicher Abläufe steht die Unternehmensführung vor vielfältigen Herausforderungen. Gerade vor dem Hintergrund des Niederganges der New Economy und zahlreicher Skandale (Enron, WorldCom & Co. und andere) müssen Unternehmen verstärkt versuchen, Vertrauen bei Aktionären und Investoren wiederzugewinnen. Zudem müssen Unternehmen Kundenwünschen gerecht werden und ihre Mitarbeiter motivieren. Um diese Anforderungen bewältigen zu können, bedarf es geeigneter Instrumente. Ein solches Instrumentarium bietet die wertorientierte Unternehmenssteuerung. Sie ist vorwiegend für den externen Gebrauch bei börsennotierten Unternehmen konzipiert worden, eignet sich aber ebenfalls für den internen Gebrauch und wird in diesem Bereich zunehmend eingesetzt. Wertorientierte Unternehmenssteuerung kann sowohl für eine wertorientierte Kontrolle als auch für wertorientierte Planung genutzt werden. Dabei lassen sich die Instrumente in übergreifende Gesamtkonzepte zur Unternehmensführung integrieren.

Eine Auswahl dieser Instrumente und die ihnen zu Grunde liegenden Annahmen darzustellen sowie die Möglichkeiten und Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit aufzuzeigen ist Ziel dieser Arbeit.

1.2 Gang der Untersuchung

Nach einer kurzen Einleitung wird unter Punkt 2 die wertorientierte Steuerung dargestellt. Dazu wird die Kritik am traditionellen Rechnungswesen beschrieben und die historische Entwicklung wertorientierter Konzepte kurz umrissen. Unter Punkt 3 folgt die ausführliche Darstellung einiger ausgewählter Konzepte. Dabei werden sowohl Cash Flow Modelle als auch Residualgewinn Modelle beschrieben. Anschließend werden unter Punkt 4 ausgewählte Aspekte der wertorientierten Steuerung beleuchtet. Die Eignung der betrachteten Konzepte wird diskutiert sowie die besondere Bedeutung von Werttreibern und Kostentreibern herausgestellt. Weiterhin wird die Wertorientierung in Bezug auf das Kostenmanagement betrachtet. Schließlich werden die Ergebnisse der Arbeit in der Schlussbetrachtung zusammengefasst.

2 Wertorientierte Steuerungskonzepte

2.1 Zur Entwicklung wertorientierter Unternehmenssteuerung

Die wertorientierte Unternehmenssteuerung ist maßgeblich aus einer Kritik am traditionellen Rechnungswesen heraus entwickelt worden.^[1] Die wesentlichen Kritikpunkte bestehen darin, dass das traditionelle Rechnungswesen nicht geeignet sei, unternehmerische Entscheidungen wertorientiert zu treffen. Es sei vergangenheitsorientiert, biete aufgrund einperiodiger Kenngrößen nur eine unzureichende Zukunftsorientierung und vernachlässige ökonomische Wirkungen nach dem Betrachtungszeitraum. Zudem würden die traditionellen jahresabschluss- und gewinnorientierten Kennzahlen des internen und externen Rechnungswesens unterschiedliche Risiken in unterschiedlichen Unternehmensbereichen nicht hinreichend berücksichtigen. Der reale Wert des Geldes beziehungsweise die Inflation würde vernachlässigt werden. Der Kapitalbedarf zur Finanzierung von Wachstum werde nicht abgebildet. Erfolgskennzahlen würden bei unterschiedlichen Altersstrukturen des Anlagevermögens verzerrt. Die wirkliche ökonomische Leistung eines Unternehmens werde aufgrund von Ansatz- und Bewertungswahlrechten beim Gewinnausweis erschwert. Es sei zudem manipulierbar. Außerdem gebe es nur eine geringe Korrelation mit der Wertentwicklung auf den Aktienmärkten.^[2]

Zwar lässt sich ein Teil der Kritik (wie beispielsweise die Verzerrung von gewinnorientierten Größen durch die Altersstruktur der Anlagen) mit Hilfe von bereits in den 60er Jahren entwickelten Lösungsansätzen ausräumen.^[3] Die meisten der angeführten Kritikpunkte lassen sich jedoch auf diese Weise nicht entkräften oder erscheinen zumindest diskussionswürdig, so dass aus dieser Kritik heraus, vor allem von Beratungsunternehmen, verschiedene wertorientierte Steuerungskonzepte entwickelt worden sind. So gibt es keine allein anerkannte Form wertorientierter Unternehmenssteuerung, sondern eine Reihe von Konzepten. Diese konkurrieren einerseits miteinander,^[4] andererseits lassen sie sich theoretisch auch ineinander überleiten, da die Ansätze weitgehend auf dem gleichen Zahlenwerk des Finanz- und Rechnungswesens aufbauen. Insofern lassen sich die verschiedenen Konzepte für unterschiedliche Fragestellungen gegebenenfalls kombinieren um dadurch weitere sinnvolle Kenngrößen abzuleiten.^[5]

2.2 Anforderungen an Steuerungssysteme

Bevor auf Konzepte zur wertorientierten Unternehmenssteuerung im Einzelnen eingegangen wird, werden zunächst einige allgemeine Anforderungen an Steuerungssysteme kurz dargestellt, um zu verdeutlichen, was ein sachlich geeignetes, effizientes Steuerungssystem leisten sollte.

Innerhalb eines Unternehmens sind im Rahmen der arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung viele Steuerungsinformationen erforderlich. Gerade bei einer dezentralen Unternehmensführung besteht ein erhöhter Koordinationsbedarf. Zudem können verschiedene Konflikte innerhalb der Organisationsstruktur auftreten (beispielsweise zwischen unterschiedlichen Divisionen oder zwischen Divisionen und der Zentrale). Dezentrale Entscheidungsbefugnisse können zu Zielkonflikten führen (Ressortegoismus etc.). Die Rechnungslegung sollte daher so gestaltet werden, dass die verantwortlichen Mitarbeiter motiviert werden, im Interesse der Unternehmensziele zu handeln. Das Rechnungswesen hat mit der Planungs- und Kontrollrechnung nicht nur entscheidungsbezogenen Informationsaufgaben, sondern auch Motivationsaufgaben Rechnung zu tragen. Daher sollten Informationen als Entscheidungsgrundlage für die Unternehmensführung und für die Bereichsleiter selbst sowie zu deren Beurteilung bereitgestellt werden. Steuerungsfunktionen beziehen sich dabei sowohl auf strategische als auch auf operative Planung und Kontrolle. Dabei bezieht sich die strategische Planung und Kontrolle auf die Unternehmens- und Geschäftsstrategie, während auf der operativen Ebene vorwiegend der Realgüterprozess gesteuert wird, um strategische Ziele möglichst effizient umzusetzen.^[6]

Daraus lassen sich einige grundsätzliche Anforderungen an Steuerungsgrößen ableiten. Aufgrund der Entscheidungsfunktion von Steuerungssystemen sollten die Planungsinformationen die ökonomischen Konsequenzen in Betracht kommender Handlungsalternativen abbilden, sie sollten entscheidungsrelevant sein. Zudem sollten sie Informationen für eine Verhaltenssteuerung liefern und dementsprechend kontrollrelevant sein.

Viele Konflikte lassen sich als Prinzipal-Agenten-Beziehungen (im Sinne Arrows) charakterisieren. Beispielsweise kann der Vorstand eines Unternehmens Agent des Prinzipals Eigentümer sein und als Prinzipal gegenüber hierarchisch nachgeordneten Mitarbeitern auftreten. Im Rahmen solcher Prinzipal-Agenten-Beziehungen können Zielkonflikte zwischen den Zielen des Prinzipals einerseits und denen der Agenten andererseits auftreten (aufgrund opportunistischen Verhaltens, asymmetrischer Informationen, hidden action, hidden information).^[7] Daher sollte ein Steuerungssystem anreizverträglich sein und dabei Zielkongruenz verschiedener Teileinheiten innerhalb eines Unternehmens herstellen sowie Messgenauigkeit gewährleisten, um objektive Informationen zu erhalten. Außerdem sollte das Rechnungswesen auf die Menschen ausgerichtet sein und dementsprechend die Ergebnisse kommunikationsfähig gestalten. Dabei muss die Planungs- und Kontrollrechnung die Ursachen von veränderten Zielwert oder Zielvorgaben erkennen lassen um in diesem Sinne analysefähig und verständlich zu sein. Ferner sollte die Planungs- und Erfolgsrechnung wirtschaftlich sein.^[8]

Bevor ein Steuerungssystem konzipiert wird, sind die Unternehmensziele zu definieren; sie bestimmen den Zielinhalt von Steuerungsinstrumenten. Zielgrößen können die Liquidität, der Erfolg und das Erfolgspotential sein. Aufgrund der zunehmenden Kapitalmarktorientierung ist das Ziel der Unternehmenswertmaximierung aus Sicht der Unternehmenseigner, die Shareholder-Value-Orientierung, zunehmend in den Vordergrund gerückt.^[9]

2.3 Überblick über Konzepte zu wertorientierter Steuerung

Als Reaktion auf die Kritikpunkte am traditionellen Rechnungswesen und an gewinnorientierten Kennzahlen (wie beispielsweise RoI, RoA, RoS) sind von Wissenschaft und Beratungspraxis, teilweise unter Rückgriff auf seit Jahrzehnten bekannte Ansätze, verschiedene unternehmenswertbezogenen Kennzahlen entwickelt worden.^[10] Einige der bekanntesten wertorientierten Erfolgskennzahlen sind der Economic Value Added (EVATM) der Beratungsfirma Stern Stewart & Co.^[11] beziehungsweise Economic Profit (EP) von McKinsey & Company^[12] sowie der Cash Value Added (CVA) der Boston Consulting Group^[13]. Diese werden im Folgenden näher dargestellt.

Weiterhin finden sich gewinnorientierte Maße wie die Verzinsungsspannen des Equity Spread^[14] oder des RoI Spread^[15]. Diese werden wegen ihrer Gewinnorientierung, die bereits bei dem traditionellen Rechnungswesen kritisiert worden ist, ebenfalls in Frage gestellt.^[16] Mehrperiodige Performance Maße sind beispielsweise die M/B-Ratio^[17] oder Tobin's Q^[18], die jedoch durch die Probleme der Prognose zukünftiger freier Cash Flows geprägt sind.^[19]

[...]

^[1] Vgl. Rappaport (1999) S. 15 ff.

^[2] Vgl. Rappaport (1999) S. 15-38; vgl. auch Günther (1999) S. 362 f.; Michel (1999) S. 371 f.

^[3] Vgl. Günther (1999) S. 362 f.

^[4] Vgl. Pfaff/Bärtl (1999) S. 86.

^[5] Vgl. Michel (1999) S. 374.

^[6] Vgl. Coenenberg (2003) S. 571 ff.

^[7] Vgl. Coenenberg (2003) S. 575 ff.; Pfaff/Bärtl (1999) S. 98 f.; vgl. auch grundlegend Arrow (1985) S. 38; Richter/Furubotn (2003) S. 173 ff.

^[8] Vgl. Coenenberg (2003) S. 577 ff.; Fischer (1999) S. 23 f.

^[9] Vgl. Coenenberg (2003) S. 579.

^[10] Vgl. Günther (1999) S. 366 f., S. 362 f.

^[11] Vgl. Stewart (1991); Stewart/Stern/Chew (1995).

^[12] Vgl. Copeland/Koller/Murrin (2000), zur Entsprechung mit EVATM siehe S. 55.

^[13] Vgl. Stelter (1999) S. 233 ff.

^[14] Equity Spread = Eigenkapitalrendite – Eigenkapitalkosten.

^[15] RoI Spread = Gesamtkapitalrendite – Gesamtkapitalkosten.

^[16] Vgl. Günther (1999) S. 366.

^[17] M/B-Ratio = Shareholder Value / Investment.

^[18] Tobin's Q = Shareholder Value / inflationsbereinigtes Investment.

^[19] Vgl. Günther (1999) S. 366 f.