Risikomanagement nach KonTraG und Risikoberichterstattung


Seminararbeit, 2003

23 Seiten, Note: gut (2,3)


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Risikobegriff

3 Das KonTraG und sein Wirkungsbereich

4 Risikomanagement: Spezifizierung des KonTraG und praktische Umsetzung
4.1 Risikomanagementprozess
4.1.1 Risikoidentifizierung
4.1.2 Risikobeurteilung
4.1.3 Risikosteuerung
4.1.4 Risikoüberwachung
4.2 Organisatorische Einbindung

5 Risikokommunikation und Risikoberichterstattung
5.1 Interne Kommunikation und Dokumentation
5.2 Externe Berichterstattung
5.2.1 Inhaltliche Anforderungen
5.2.2 Formale Anforderungen

6 Einordnung des KonTraG in die Corporate Governance

7 Fazit und Ausblick

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Rollenverteilung im Risikomanagementprozess

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das KonTraG und sein Wirkungsbereich

Abbildung 2: Der Risikomanagementprozess

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Große Unternehmenskrisen, wachsender Wettbewerb, die Globalisierung der Märkte, sowie die steigenden Herausforderungen einer Informationsgesellschaft - insbesondere aufgrund der Internationalisierung der Kapitalmärkte - sind nur einige der Faktoren, die die Risikosituation der Unternehmen verändern bzw. verändert haben.[1] Um diesen neuen Rahmenbedingungen und erfolgskritischen Faktoren für die Unternehmen angemessen begegnen zu können, wird gemäß dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) die Einrichtung eines adäquaten Risikomanagements und ein internes Überwachungssystem zur frühzeitigen Erkennung wesentlicher Risiken verlangt. Mit dem KonTraG hat der deutsche Gesetzgeber die bereits existierenden Forderungen nach Systemen zur Überwachung, Früherkennung und Bewältigung aller unternehmerischer Risiken nochmals konkretisiert.

Nach einer begrifflichen Definition (Abschnitt 2) von Risiko bzw. Risikomanagement im Sinne des KonTraG soll die vorliegende Arbeit in einem ersten Schritt die gesetzlichen Bestimmungen kurz zusammenfassen und deren Bedeutung für die betroffenen Adressatengruppen aufzeigen (Abschnitt 3).

Da die Formulierung des Gesetzestextes bewusst recht offen gehalten wurde, um genügend Gestaltungsspielraum für die individuelle Implementierung des geforderten Risikomanagementsystems zu gewähren, soll in Kapitel 4 ein dem KonTraG konformes Vorgehen dargestellt werden. Hierbei sollen Ansatzpunkte für eine mögliche praktische Gestaltung und Einrichtung eines Risikomanagementsystems aufgezeigt werden, wobei auch Aspekte der organisatorischen Einbindung kurz erläutert werden.

Neben Fragen der internen Risikokommunikation und -dokumentation werden in Abschnitt 5 die inhaltlichen und formalen Anforderungen beschrieben, die der Gesetzgeber an die externe Berichterstattung im Rahmen des Jahresabschlusses stellt.

Schließlich soll das KonTraG in den Zusammenhang anderer gesetzlicher Vorschriften und kodifizierter Handlungsempfehlungen eingeordnet und in seiner Funktion für eine Neugestaltung bzw. Etablierung einer deutschen Corporate Governance beurteilt werden (Abschnitt 6).

2 Risikobegriff

Da der Begriff „Risiko“ sowohl in der Literatur als auch in der Praxis vielfältige Verwendung findet, bedarf es einer Spezifizierung im Sinne des KonTraG und für die Bedeutung im weiteren Verlauf dieser Arbeit. Da auch der Wortlaut des KonTraG selbst bzgl. des Verständnisses von Risiko bzw. Risikomanagement keine abschließende und eindeutige Begriffsdefinition enthält, sollen die Begriffe im weiteren Verlauf wie nachfolgend erläutert verstanden werden.

Einen Überblick und eine kurze Erläuterung über die gängigsten Risikobegriffe (extensive, entscheidungsbezogene und informationsorientierte Interpretation) findet man bei Wolf und Runzheimer.[2] Darauf soll an dieser Stelle aber nur verwiesen werden.

Wolbert leitet aus der Gesetzesbegründung und Ausführungen anderer Autoren, folgendes Verständnis für den Begriff „Risiko “ ab: „..., dass unter einem Risiko eine Verlustgefahr, d.h. die Möglichkeit einer ungünstigen, womöglich gefährlichen oder existenzbedrohenden Entwicklung zu verstehen ist.“.[3] Das zentrale Merkmal des Risikobegriffs ist folglich die Gefahr eines Vermögensverlustes oder, Vermögen betrachtet als Wert des Eigenkapitals, die Gefahr einer wesentlichen Wertminderung des Eigenkapitals.

Auch der Begriff „Risikomanagement“ findet sich bei verschiedenen Autoren in unterschiedlicher Verwendung:

So dient ein pro-aktives Risk Management zur Identifikation, Analyse und Bewertung von potentiellen Risiken, die die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines Unternehmens mittel- und langfristig gefährden könnten.[4] Das Ziel besteht in der Sicherung des Unternehmensfortbestandes, der Umsetzung der Unternehmensziele und der Steigerung des Unternehmenswertes.

Der ZDB fasst die Ziele des Risikomanagements in drei Kernaussagen zusammen:

- frühzeitige Identifikation der bestehenden oder drohenden Risiken
- Erkennen und Beeinflussen möglicher Konsequenzen (strategieabhängig)
- oberstes Ziel ist die Verbesserung des Unternehmensergebnisses im Vergleich zum risikomanagementlosen Zustand.[5]

Risikomanagement im Sinne des KonTraG, und somit auch das hier verfolgte Verständnis, formuliert Pritzer wie folgt: „Risikomanagement muss sämtliche Risikobereiche im Unternehmen umfassen und bedeutet, systematisch vorzugehen, um alle als relevant definierten Risiken zu identifizieren und zu bewerten sowie hierauf aufbauend entsprechende Maßnahmen zur Risikohandhabung... auszuwählen und umzusetzen.“.[6]

3 Das KonTraG und sein Wirkungsbereich

Das primäre Ziel und die in zunehmenden Unternehmenskrisen begründete Intention des KonTraG[7] ist es, dem Anspruch des Gesetzgebers, wie auch der internationalen Kapitalmärkte gerecht zu werden und einen besseren Überblick über Wert- und Risikotreiber von Unternehmen zu gewährleisten.[8]

Hierzu schreibt das Gesetz in Bezug auf Risikomanagement und Berichterstattung die Einrichtung eines Überwachungssystems, dessen Prüfung durch Aufsichtsrat und Abschlussprüfer und die Offenlegung von Risiken im Lagebericht vor. Einen Überblick über das Zusammenspiel der verschiedenen Adressatengruppen des KonTraG bietet die nachfolgende Abbildung. Im Anschluss sollen die expliziten Regelungen bzgl. des Risikomanagements für die verschiedenen Adressaten genannt und kurz beschrieben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das KonTraG und sein Wirkungsbereich[9]

Die weitreichendste Neuerung in den Pflichten des Vorstands findet sich in dem durch das KonTraG erweiterten § 91 AktG.[10] So hat der Vorstand gemäß des neuen zweiten Absatzes „geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“. Theisen spricht bzgl. der Pflichten des Vorstandes bezogen auf das Risikomanagementsystem von einer „Einrichtungs- und Überwachungspflicht“.[11] Zu bemerken ist, dass der Vorstand bereits vor der Einführung des KonTraG gem. § 93 Abs.1 S.1 AktG „die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsführers anzuwenden“ hatte und somit die expliziten Anforderungen des KonTraG vielfach nur eine Konkretisierung darstellen und die Beweislast bei möglichen Haftungsfragen auf die Geschäftsleitung übertragen. Aus der Gesetzesbegründung heraus und da auch die Geschäftsführer einer GmbH nach § 43 Abs.1 GmbHG zur „Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes“ verpflichtet sind, leitet sich die Ausstrahlwirkung[12] des KonTraG auf Unternehmen in der Rechtsform der GmbH ab, wobei größenabhängige Differenzierungen selbstverständlich sind.

Um seinen Kontrollpflichten besser gerecht werden zu können und die Unabhängigkeit zwischen Geschäftsleitung und Abschlussprüfer zu unterstreichen, wurde die Vergabe des Prüfungsauftrages an den Aufsichtsrat übertragen (§ 111 Abs.2 S.3 AktG).[13] Zukünftig soll der Aufsichtsrat durch die Intensivierung der Zusammenarbeit mit dem Abschlussprüfer seinen Kontrollauftrag besser wahrnehmen und der nach § 116 AktG geforderten Sorgfaltspflicht leichter nachkommen können.

Für die Wirtschaftsprüfer ergibt sich aus der Erweiterung der §§ 289 und 315 HGB bzgl. der Risikoberichterstattung ein neuer Prüfungsaspekt, der zumindest bei Aktiengesellschaften, deren Aktien im amtlichen Handel notiert sind, verpflichtend ist.[14] Bei anderen Kapitalgesellschaften kann und sollte dieser aus der Verantwortung und Sorgfaltspflicht des Aufsichtsrats heraus als Ergänzung des vorgeschriebenen Prüfungsumfangs beauftragt werden. Demnach hat der Abschlussprüfer neben den bisherigen Prüfungspflichten u.a. gem. § 317 Abs.4 HGB zu beurteilen, ob die nach § 91 AktG vorgeschrieben Maßnahmen getroffen wurden und das danach einzurichtende Überwachungssystem seine Aufgaben erfüllen kann.

Schließlich kommt der Internen Revision in ihrer Funktion als prozessunabhängige, unternehmenseigene Kontrolleinheit, die Gewährleistung der Funktionsfähigkeit des Überwachungssystems zu.[15] Ausgehend von einer eher ex-post-orientierten Prüfung in der Vergangenheit hat und wird sich die Interne Revision speziell im Bereich des Risikomanagements weiter in Richtung eines internen Beraters, mit vorwiegend koordinierenden und dokumentierenden Aufgaben entwickeln. In diesem Zusammenhang ist eine gewisse Ähnlichkeit zur Funktion des Abschlussprüfers zu befürchten. Diese kann jedoch durch eine entsprechende Aufgabenteilung, bei der die Interne Revision zum Prüfungsgegenstand des Abschlussprüfers wird und so auf eine detaillierte Einzelprüfung verzichtet werden kann, relativiert und Doppelarbeiten vermieden werden.

4 Risikomanagement: Spezifizierung des KonTraG und praktische Umsetzung

Der Gesetzgeber hat mit der Ausgestaltung des KonTraG versucht, möglichst wenig Zwang auf die Unternehmen auszuüben und dennoch im Rahmen der individuellen, in der Verantwortung des jeweiligen Unternehmen liegenden Umsetzung, die angestrebten Ziele bzgl. eines verbesserten Risikobewusstseins zu erreichen.

Daher soll und muss im folgenden ein praxistauglicher Ansatz bzw. eine gesetzeskonforme Umsetzung dargestellt werden.

4.1 Risikomanagementprozess

Der Risikomanagementprozess lässt sich grundsätzlich in vier Phasen zerlegen. Ausgangspunkt ist die Identifizierung aller Gefahren, die auf die verschiedenen Unternehmensbereiche wirken. In Phase zwei wird versucht, die identifizierten Risiken qualitativ bzw. quantitativ zu bemessen und ein betriebsweites Risikoportfolio inkl. Korrelationen abzuleiten. Das Portfolio, genauer die darin enthaltenen Einzelrisiken, unterwirft man nun einer aktiven Steuerung (Phase 3), wobei sich unter Berücksichtigung der unternehmensindividuellen Risikoneigung bzw. -strategie verschiedene Steuerungsalternativen unterscheiden lassen. Schließlich implementiert man das Risikomanagementsystem als dauerhaften Prozess zur fortlaufenden Überwachung der auf das Unternehmen wirkenden Gefahren, als auch des Prozesses selbst.[16]

4.1.1 Risikoidentifizierung

Wolf, Runzheimer leiten unter Bezugnahme auf verschiedene Autoren vier Forderungen an den Prozess der Risikoidentifizierung ab:[17]

- Vollständigkeit: Ziel ist lückenlose Aufdeckung aktueller und potentieller Risiken
- Aktualität: entscheidend für Effizienz des Risikomanagements ist schnelle und frühzeitige Risikoerkennung; Dynamik und kontinuierliche Veränderung von internen und externen Bedingungen erfordern revolvierenden Ablauf und kontinuierliche Anpassungen des Systems
- Wirtschaftlichkeit: Präventions- und Schadenskosten haben gegenläufigen Verlauf è Ziel ist optimaler Grad an Sicherheit
- Widerstand: psychologisch und organisatorisch bedingte Widerstände sind zu minimieren, da Risikoerkennung in erheblichem Maße von dem allgemeinen Risikobewusstsein der Organisation(-smitglieder) abhängt

Risikoidentifikation, als die „möglichst strukturierte, detaillierte und vollständige Erfassung aller wesentlichen Risiken... unternehmerischer Aktivitäten einschließlich ihrer Wirkungszusammenhänge“, schafft die Informationsbasis für die weiteren Prozessschritte und kann durch verschiedene Methoden[18] erfolgen.[19]

Eine beispielhafte (Haupt-)Kategorisierung in Externe, Finanzwirtschaftliche und Leistungswirtschaftliche Risiken, sowie Risiken aus Management und Organisation kann dabei als Ausgangspunkt für die Erstellung eines allgemeinen und die Ableitung eines unternehmensspezifischen Risikoprofils dienen. Eine dynamische Anpassung des Profils ist aufgrund sich ständig verändernder Rahmenbedingungen zu gewährleisten.

4.1.2 Risikobeurteilung

Im Rahmen der Beurteilung der identifizierten Gefahren versucht man diese als Risikopotential für das Unternehmen zu analysieren und zu bewerten.[20] Eine vielfach beschriebene und verwendete Darstellung ist die einer Risk-Map bzw. eines Risikoportfolios. Hierzu werden Risiken anhand zweier Parameter, nämlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihres Schadensausmaßes (qualitativ oder quantitativ) bewertet und in einem Diagramm dargestellt. Die unternehmensindividuelle Risikoneigung bestimmt in Form einer Risikoschwelle (Akzeptanzlinie)[21], welche Verlustpotentiale als schwerwiegend einzustufen sind und bei welchen akuter Handlungs- bzw. Steuerungsbedarf besteht.

4.1.3 Risikosteuerung

Die Aufgabe der Risikosteuerung besteht darin, die zuvor identifizierten und bewerteten Gefahren individuell durch geeignete Maßnahmen zu steuern, wobei man vier gängige Strategiealternativen unterscheidet:[22]

- Vermeidung: Verzicht auf Durchführung risikoträchtiger Geschäfte, die unter Umständen existentielle Risiken bergen
- Überwälzung: Abschluss zusätzlicher Geschäfte, um Risiken auf einen Dritten zu übertragen (z.B. Versicherungen, Bürgschaften)
- Verminderung: Ergreifen von Maßnahmen, die das potentielle Schadensausmaß bzw. die Eintrittswahrscheinlichkeit eines bestimmten Risikos vermindern
- Akzeptanz: bewusste Inkaufnahme des Risikos - Geringfügigkeit oder unvermeidbares Geschäftsrisiko - unter Gewährleistung einer permanenten Überwachung

Pritzer differenziert die Strategien weiter in ursachenverhütende (schadensbegrenzend) und wirkungsbezogene (schadensausgleichend) Maßnahmen.[23]

4.1.4 Risikoüberwachung

Im Rahmen der Überwachung kann man zwei Aspekte unterscheiden: Zum einen geht es darum, die zuvor erkannten Risiken und die ihnen zugeordneten Maßnahmen auf Erfolg zu kontrollieren und gegebenenfalls Anpassungen an den Steuermaßnahmen vorzunehmen, um ein Übereinstimmen der gewünschten mit der tatsächlichen Risikoposition zu erreichen.[24] Die Träger des Risikomanagementsystems (vgl. 4.2 Organisatorische Einordnung) überwachen die operativ für die Durchführung der beschlossenen Steuerungsmaßnahmen Verantwortlichen.

Neben der Gewährleistung eines fortlaufenden Risikokontrollprozesses liegt der zweite Aspekt in der Gewährleistung der Funktion des eingerichteten Überwachungssystems.[25] Um als Vorstand der Beweislast gem. § 93 Abs.2 AktG nachzukommen, bedarf es einer kontinuierlichen Prozessüberwachung und soweit notwendig -anpassung. „Es ist nachzuweisen, dass Maßnahmen zur Risikofrüherkennung... und Abwehr getroffen wurden und ein Überwachungssystem implementiert ist, welches die vorgenannten Maßnahmen permanent gewährleistet“. Nach § 317 Abs.4 HGB ist das Überwachungssystem im Rahmen der Jahresabschlussprüfung zu beurteilen.

Abschließend soll der beschriebene Risikomanagementprozess in einer Grafik kurz zusammengefasst und verdeutlicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der Risikomanagementprozess[26]

4.2 Organisatorische Einbindung

Die breite Diskussion über das Thema Risikomanagement darf nicht zu einer Fokussierung und dazu führen, dass „neben der „normalen“ Organisation eine parallele Risikomanagementorganisation eingeführt wird“.[27] Die Integration eines Risikomanagementsystems soll sich daher immer an dem existierenden Führungsinstrumentarium und Berichtswesen orientieren und durch Erweiterung und notwendige Anpassungen erfolgen.

Bei der Zuordnung von Risikomanagementfunktionen bietet sich die Auswahl von Leistungsbereichen mit geringem Risikopotential an, um Interessenkonflikte bei Risikoerhebung und -berichterstattung zu vermeiden.[28] Eine Befragung hat diesbzgl. die häufige Eingliederung in den Finanz-/Controllingbereich oder in den Bereich der Geschäftsführung gezeigt.

Nachfolgend soll ein von Wittmann dargestelltes Mehr-Ebenen-Modell beschrieben werden, das die Aufgaben des Risikomanagements verschiedenen Unternehmenseinheiten zuordnet.[29] Grundlage für ein erfolgreiches Gesamtrisikomanagementsystem ist dabei das reibungslose Zusammenspiel der verschiedenen Ebenen, für das die Unternehmensleitung die übergeordnete Organisationsverantwortung trägt.

Ausgangspunkt für eine organisatorische Einbindung sind grundsätzlich die übergeordneten Unternehmens- und Geschäftsziele, aus denen sich die risikopolitischen Grundsätze ableiten, die über den Umgang mit Risiken im Unternehmen bestimmen.

Auf Grundlage der zuvor erwähnten Rahmenbedingungen teilen sich die Rollen im Risikomanagementprozess wie folgt auf:

Tabelle 1: Rollenverteilung im Risikomanagementprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

An dieser Stelle sei auf die wachsende Bedeutung von Risk Management- Informationssystemen hingewiesen, die jeden der drei Aufgabenträger in Teilaspekten, wie auch den Gesamtprozess unterstützen können.[30] Gerade im Bereich des Risikomanagements bieten sie zahlreiche Simulationsmethoden und -möglichkeiten, die weit über die Möglichkeiten traditioneller Planungs- und Steuerungssysteme hinausgehen.

[...]


[1] Vgl. zu diesem Absatz Pritzer /Risikomanagement/ 146.

[2] Vgl. Wolf, Runzheimer /Risikomanagement/ 22-24.

[3] Vgl. zu diesem Absatz Wolbert /Früherkennung von Risiken/ 102.

[4] Vgl. zu dieser Definition Glossar in: F. Romeike, R. Finke (Hrsg.): Erfolgsfaktor Risiko-Management. 1. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 485.

[5] Vgl. ZDB /Chancen durch Risikomanagement/ 8-10.

[6] Vgl. Pritzer /Risikomanagement/ 148 f.

[7] Vgl. für einen Überblick über alle Änderungen des KonTraG Meyding, Mörsdorf /Neuregelungen/ 31-39 (Anhang).

[8] Vgl. zu diesem und dem nächsten Abschnitt Romeike /Gesetzliche Grundlagen/ 67 und 69.

[9] In Anlehnung an Romeike /Gesetzliche Grundlagen/ 70.

[10] Vgl. zu diesem Absatz Meyding, Mörsdorf /Neuregelungen/ 5-7 und Henselmann /KonTraG/ 32-33.

[11] Vgl. Theisen /Risikomanagement/ 1426.

[12] Vgl. hierzu und expliziten Unterschieden im Anwendungsbereich Meyding, Mörsdorf /Neuregelungen/ 27-29.

[13] Vgl. zu diesem Absatz Dörner /Anforderungen an Abschlussprüfer/ 5-7 und ausführlich zur Tätigkeit des Aufsichtsrats Meyding, Mörsdorf /Neuregelungen/ 11-18.

[14] Vgl. zu diesem Absatz Dörner /Anforderungen an Abschlussprüfer/ 1-5, Eggemann, Konradt /Risikomanagement/ 506-509 und umfassend zur Prüfung des Risikofrüherkennungssystems IDW PS 340

[15] Vgl. zu diesem Absatz Soll, Labes /Interne Revision und Abschlussprüfer/ 196-198, 200-203.

[16] Vgl. o.V. /Infos zum KonTraG/.

[17] Vgl. hierzu Wolf, Runzheimer /Risikomanagement/ 33-34.

[18] Vgl. zu verschiedenen Methoden Romeike /Risikoidentifikation/ 173-178.

[19] Vgl. zu diesem und dem folgenden Absatz Hornung, Reichmann, Diederichs /Risikomanagement/ 320 und für eine umfassende Darstellung zum Thema Romeike /Risikoidentifikation/ 165-180.

[20] Vgl. zu diesem Absatz Hornung, Reichmann, Diederichs /Risikomanagement/ 321.

[21] Romeike unterscheidet hierbei fünf verschieden Risikotypen (Bagatell- bis Katastrophenrisiko) und verwendet individuelle Akzeptanzlinien. Vgl. Romeike /Bewertung von Risiken/ 192-193.

[22] Vgl. hierzu Saitz /Risikomanagement/ 79-80.

[23] Vgl. Pritzer /Risikomanagement/ 160.

[24] Vgl. zu diesem Absatz Hornung, Reichmann, Diederichs /Risikomanagement/ 321-322 und Eggemann, Konradt /Risikomanagement/ 506.

[25] Vgl. zu diesem Absatz Pritzer /Risikomanagement/ 162-163.

[26] In Anlehnung an Pritzer /Risikomanagement/ 157 und Hornung, Reichmann, Diederichs /Risikomanagement/ 321.

[27] Vgl. zu diesem und dem nächsten Satz Wittmann /Organisatorische Einbindung/ 141.

[28] Vgl. bis zu nächstem Absatz Saitz /Risikomanagement/ 87-88.

[29] Vgl. zu folgenden Absätzen einschließlich Tabelle 1 Wittmann /Organisatorische Einbindung/ 131-140.

[30] Vgl. ausführlich zu diesem Absatz Erben, Romeike /Risk Management-Informationssysteme/ 275-297.

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Risikomanagement nach KonTraG und Risikoberichterstattung
Hochschule
Universität zu Köln  (Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät; Seminar für Allg. BWL und Unternehmensgründung)
Note
gut (2,3)
Autor
Jahr
2003
Seiten
23
Katalognummer
V23561
ISBN (eBook)
9783638266628
ISBN (Buch)
9783656620648
Dateigröße
676 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Risikomanagement, KonTraG, Risikoberichterstattung
Arbeit zitieren
Michael Clever (Autor), 2003, Risikomanagement nach KonTraG und Risikoberichterstattung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/23561

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