Konzepte zur Prozessoptimierung. Business Process Reengineering


Diplomarbeit, 2002
60 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise und Aufbau

2. Grundlagen
2.1 Unternehmensorganisation
2.1.1 Definition Unternehmensorganisation
2.1.2 Aufbauorganisation
2.1.3 Ablauforganisation
2.1.4 Prozessorganisation
2.1.5 Stellenbeschreibung
2.2 Prozesse und Prozessmanagement
2.2.1 Definition Geschäftsprozess
2.2.2 Wertschöpfung
2.2.3 Porters Wertkette
2.2.4. Kern- und Supportprozesse
2.2.5 Prozesshierarchie
2.2.6 Effektivität und Effizienz von Prozessen
2.2.7 Prozesskostenrechnung
2.2.8 Prozesscontrolling
2.2.9 Prozessmanagement

3. Konzepte zur Prozessoptimierung
3.1 Grundlagen
3.1.1 Definition Prozessoptimierung
3.1.2 Die Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000 ff.
3.2 Kontinuierliche Veränderung
3.2.1 Total Quality Management (TQM)
3.2.2 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
3.2.3 Kaizen
3.2.4 Qualitätszirkel (QZ)
3.2.5 Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)
3.3 Radikale Veränderung
3.3.1 Business Process Reengineering (BPR)
3.4 KVP versus BPR

4. Prozessoptimierung – Wie vorgehen?
4.1 Selektion zu optimierender Prozesse
4.2 Optimierungsziele festlegen
4.3 Definieren der Prozesse
4.4 Erfassen von Prozessen
4.5 Darstellen und Beschreiben von Prozessen
4.6 Schwachstellenanalyse
4.7 Verbesserungsvorschläge

5. Ausblick
5.1 Umsetzung
5.2 Erfolgskontrolle
5.3 Kontinuierliche Verbesserung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Prozess und seine Elemente nach Carr/Johnsson

Abbildung 2: Wertkette nach Porter

Abbildung 3: „Dach und Säulen“ des Prozessmanagements

Abbildung 4: Zwei Säulen Konzept von TQM

Abbildung 5: Projektziel-Matrix

Abbildung 6: Ansatzpunkte zur Prozessoptimierung

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die zunehmende Globalisierung der Märkte bietet den Unternehmen zwar neue Marktchancen, gleichzeitig steigt aber die Markttransparenz und die Vergleichbarkeit von Produkten. Nationale Märkte sind nicht länger geschützt und die Unternehmen stehen in einem weltweiten Wettbewerb. Neue Produkte und Dienstleistungen werden schnell kopiert und verschaffen nur kurzlebige Vorteile. Die Kunden stellen immer höhere Anforderungen. Qualität und Preis sind als isolierte Wettbewerbs-argumente nicht länger ausreichend. Um sich gegen die Konkurrenz behaupten zu können, müssen die Unternehmen auch bezüglich Service, Liefergeschwindigkeit und Erfüllung spezifischer Kundenwünsche überdurchschnittliche Leistungen erbringen. Unternehmen erzielen dadurch Wettbewerbsvorteile, indem sie ihre Geschäftsprozesse am Kunden ausrichten und effizient gestalten. Dabei müssen die über Jahre gewachsenen Unternehmensstrukturen und Prozesse in Frage gestellt und ständig optimiert werden, um sich den permanent ändernden Marktbedürfnissen anzupassen.

Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich mit den Möglichkeiten zur Optimierung von Prozessen.

Zielsetzung ist es diese Prozesse effektiver (wirksamer) und effizienter (wirt-schaftlicher) zu gestalten. Dabei stehen die Ziele Verkürzung der Durchlaufzeit, Erhöhung der Prozessqualität und Reduzierung von Kosten im Vordergrund. Zunächst soll der gegenwärtige Ist-Zustand festgehalten werden. Dieser Ist-Zustand wird analysiert und Schwachstellen benannt. Aus dieser Schwachstellenanalyse sollen Erkenntnisse zur Verbesserung bzw. Umgestaltung der Prozesse gewonnen und einzelne Verbesserungsvorschläge konkreter erläutert werden. Es ist nicht Gegenstand dieser Arbeit, diese Verbesserungsvorschläge in die Praxis umzusetzen.

1.2 Vorgehensweise und Aufbau

In Teil 2 werden zunächst einige Grundlagen der Unternehmensorganisation erörtert. Besonderes Augenmerk wird hierbei auf die zunehmende Prozessorientierung der Unternehmensorganisation gerichtet. Es folgen Erläuterungen zu weiteren wichtigen Begriffen und Grundlagen zum Thema Prozesse. Abschluss des Kapitels bildet die Erörterung des Prozessmanagements nach Gaitanides.

Teil 3 befasst sich mit einigen Konzepten zur Prozessoptimierung, die in der Literatur diskutiert werden. Oft wird in der Literatur der Begriff Prozessoptimierung mit dem Begriff Business Process Reengineering gleichgesetzt. In dieser Arbeit ist dies nicht der Fall, da Prozessoptimierung nicht nur die von Hammer/Champy entwickelte radikale Methode des Business Process Reengineering, sondern auch ein kontinuierlicher Veränderungsprozess sein kann. Daher werden im Rahmen dieser Arbeit die Konzepte zur Prozessoptimierung in Konzepte zur kontinuierlichen Veränderung und Konzepte zur radikalen Veränderung unterteilt. Am Ende des 3. Teils werden diese beiden Konzepte gegenübergestellt.

Im 4. Teil werden die einzelnen Schritte einer Prozessoptimierung definiert und näher erläutert. Dieser Abschnitt soll sozusagen als „Leitfaden“ für eine Prozessoptimierung dienen.

Das abschließende Kapitel 5 gibt einige Hinweise zur Umsetzung und Erfolgs-kontrolle, damit das Prozessoptimierungsprojekt erfolgreich abgeschlossen werden kann. Des Weiteren werden Möglichkeiten zur Etablierung einer kontinuierlichen Verbesserung erörtert.

2. Grundlagen

2.1 Unternehmensorganisation

2.1.1 Definition Unternehmensorganisation

Durch die Unternehmensorganisation soll der Aufbau und der Ablauf von Arbeitsprogrammen geregelt werden.

„Das gesamte betriebliche Geschehen vollzieht sich in einer bestimmten Ordnung, d.h. nach bestimmten Regelungen. (...) Unter Organisation verstehen wir einerseits den Prozess der Entwicklung dieser Ordnung aller betrieblichen Tätigkeiten (Strukturierung) und andererseits das Ergebnis dieses gestalterischen Prozesses.“[1]

Die anfängliche Entwicklung der deutschen Organisationslehre wurde maßgeblich von Nordsieck in den 30er Jahren geprägt. Er unterteilt die Betriebsorganisation in Aufbau- und Ablauforganisation. Die „Beziehungslehre“ (Aufbauorganisation) beschäftigt sich mit der „Erfassung der Aufbaubeziehungen im Betrieb unter der Vorstellung der Ruhe“.[2] Die „Ablauflehre“ (Ablauforganisation) hingegen umfasst die „Betrachtung der Abläufe des betrieblichen Geschehens unter der Vorstellung der Bewegung“.[3]

In der klassischen Organisationslehre wird davon ausgegangen, dass im Anschluss an die Schaffung einer Aufbauorganisation sich die Struktur der Prozesse an die Organisationsstruktur anpasst (Analyse-Synthese-Konzept von Kosiol). Im Laufe der Zeit wurde die Prozessorientierung immer bedeutsamer und dies führte zu einer Umkehrung des klassischen Prinzips. Der prozessorientierte Ansatz geht von der Gestaltung der Prozesse aus und erst im zweiten Schritt wird die Aufbauorganisation erarbeitet[4] (vgl. dazu Kapitel 2.1.4 Prozessorganisation).

In der angelsächsischen Literatur findet man keine explizite Trennung der Aufbau- und Ablauforganisation. Die angelsächsische Organisationslehre wurde maßgeblich durch den amerikanischen Ingenieur und Betriebswirtschaftler F. W. Taylor (1856-1915) geprägt. Er hat schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts erkannt, dass eine Spezialisierung der Arbeitskräfte auf einen kleinen Teilbereich der im Unternehmen durchzuführenden Arbeiten einen bedeutenden Produktivitätsschub bewirkt, da die spezialisierten Mitarbeiter ihre Arbeitsaufgaben erheblich schneller durchführen können.[5]

2.1.2 Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation beschäftigt sich mit der Aufteilung der Aufgaben eines Betriebes auf diverse Stellen und regelt das Zusammenwirken dieser Stellen. Sie beinhaltet die Grobstruktur eines Betriebes oder Unternehmens und umfasst auch die Zielsetzung, Verantwortungs-, Kompetenz- und Aufgabenverteilung auf den einzelnen Ebenen und Stellen im Betrieb.

„Mit der Aufbauorganisation werden die nötigen Stellen, Strukturen sowie hierarchischen Gliederungen geschaffen, damit in der Folge alle nötigen definierten Abläufe optimale Bedingungen vorfinden.“[6]

Aufgabe der Aufbauorganisation ist also die Analyse und Zerlegung der Gesamtaufgabe des Betriebes in Einzelaufgaben (Aufgabenanalyse) und die anschließende Zusammenfassung der Einzelaufgaben in Stellen (Aufgaben-synthese).[7]

Die Stelle ist die kleinste aufbauorganisatorische Einheit und bildet den Schnittpunkt zwischen Aufbau- und Ablauforganisation. Welche Aufgaben zu einer Stelle zusammengefasst werden ist der Stellenbeschreibung (siehe Kapitel 2.1.5) zu entnehmen. Mehrere Stellen werden wiederum zu einer Abteilung zusammengefasst.

2.1.3 Ablauforganisation

„Die Ablauforganisation betrifft den Vollzug der Aufgaben, d.h. die zur Erfüllung der Aufgaben erforderlichen Arbeitsprozesse, unter Berücksichtigung räumlicher und zeitlicher Gesichtspunkte.“[8]

Die Ablauforganisation legt die Reihenfolge und die Verfahren fest, nach denen die zu erfüllenden Aufgaben ablaufen sollen. Dabei geht es hauptsächlich um die Strukturierung und Steuerung von Material- und Informationsverarbeitung. Mit der Ablauforganisation werden also die nötigen Prozesse bzw. Abläufe optimiert und koordiniert.[9]

2.1.4 Prozessorganisation

Viele Unternehmen leiden unter langen Durchlaufzeiten, aufwendiger Arbeit und unzureichender Flexibilität. Ein Grund dafür ist, dass stellenübergreifende Abläufe vom klassischen Analyse-Synthese-Konzept nicht ausreichend berücksichtigt werden. Die Prozesse werden erst nachträglich in die bestehende Aufbaustruktur hineinorganisiert. Dadurch entstehen oft Doppelarbeiten und unnötige Schnittstellen, die die betrieblichen Abläufe an Effizienz verlieren lassen. Gaitanides spricht in diesem Zusammenhang sogar von einer Strukturkrise, die dazu führt, dass Zeit- und Kostenvorteile nicht zu realisieren sind und die Kundenorientierung leidet.[10]

Anfang der 80er Jahre beschreibt Gaitanides das Konzept einer prozessorientierten Organisation. Im Vordergrund steht der Prozess, die Organisationseinheiten (Stellen etc.) werden aus den Bedürfnissen eines Prozesses abgeleitet. „In diesem Sinn ist unter Prozessorganisation eine ablauforientierte Organisationsgestaltung zu verstehen, in der Stellen- und Abteilungsbildungen (Stelle, Stellenbildung und –besetzung) unter Berücksichtigung spezifischer Erfordernisse des Ablaufs betrieblicher Prozesse konzipiert werden.“[11]

Eine prozessorientierte Organisationsgestaltung hat folgende Vorteile[12]:

- Verringerung der Schnittstellenproblematik: die Gefahr von schnitt-stellenbedingten Fehlern und Doppelarbeit nimmt ab und der erforderliche Koordinationsaufwand geht zurück.
- Ganzheitliche Prozessverantwortung: eine Person ist verantwortlich für den gesamten Prozessablauf. Durch die umfassenderen Aufgabengebiete und die größere Eigenverantwortung werden neue Motivationspotentiale erschlossen.
- Kundenorientierung: interne und externe Kunden stehen im Vordergrund des gesamten betrieblichen Bemühens. Diese Sichtweise unterstützt die ständige Optimierung der Abläufe im Unternehmen.

2.1.5 Stellenbeschreibung

Eine Stellenbeschreibung dient dazu, eine einzelne Stelle im Unternehmen zu beschreiben. Unabhängig von der Person, die die Stelle besetzt, wird festgelegt, welche Funktion die Stelle im Betrieb hat und wo sie in die organisatorische Struktur eines Unternehmens eingegliedert wird.

In der Stellenbeschreibung wird festgelegt, welche Aufgaben an einem bestimmten Arbeitsplatz erledigt werden sollen. Diese Aufgaben werden definiert und anschließend daraus abgeleitet, welche Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Stelle zugewiesen werden. Damit erhält der Mitarbeiter die erforderliche Durchsetzungskraft: was darf und muss er selbständig entscheiden, innerhalb welcher Grenzen hat er sich dabei zu bewegen, an welche Bedingungen oder Auflagen ist die Wahrnehmung der Kompetenzen geknüpft?[13]

Die Aufgaben werden in der Reihenfolge ihrer Bedeutung aufgeführt, indem jede Aufgabe prozentual gewichtet wird. Dabei wird betont, welchen Anteil diese Aufgabe an der Gesamttätigkeit hat. Dies gibt einen guten Überblick über die Gesamtbedeutung der Stelle und hilft z.B. bei der Zeugniserstellung.[14]

Stellenbeschreibungen sind für ein reibungsloses Funktionieren der Aufbau- und Ablauforganisation eine wesentliche Hilfe. Sie vermeiden Überschneidungen bei der Abwicklung der Aufgaben.

Wichtig ist, dass die Inhalte der Stellenbeschreibungen ständig aktualisiert werden. Andernfalls sind sie oft schon nach wenigen Jahren überholt.

2.2 Prozesse und Prozessmanagement

2.2.1 Definition Geschäftsprozess

„Ein Prozess[15] ist die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlichen Objektes notwendig sind.“[16]

Carr/Johansson definieren einen Prozess als „Abfolge von Aktivitäten und Informationsflüssen, die den Input in einen Output mit höherem Nutzen transformieren.“[17] Ein Prozess umfasst inhaltlich abgeschlossene Erfüllungs-vorgänge, die in einem logischen inneren Zusammenhang stehen.[18]

Gemäss Carr/Johansson besteht ein Prozess aus folgenden vier Elementen:[19]

- Input: Unter Input werden Material, Arbeit, Informationen (z.B. eine Bestellung) und Energie verstanden.
- Output: Der Begriff Output enthält materielle und immaterielle Produkte und Dienstleistungen für den Kunden.
- Transformation: Bei der Transformation geht es darum, wie die Aktivitäten innerhalb einer Organisation verknüpft werden, damit ein Resultat erzielt wird.
- Informationsfluss: Über den Informationsfluss werden Rückmeldungen von Seiten der Aktionsträger und Kunden an den Prozess weiter geleitet und fehlende lineare Zusammenhänge zwischen Input und Output zum Ausdruck gebracht.

Der Prozess und seine Elemente nach Carr/Johnsson

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Krüsi Schädle, M.: Unterschiede zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Business Process Reengineering Projekten, Dissertation, Zürich, 2001, S. 54

Abbildung 1: Der Prozess und seine Elemente nach Carr/Johnsson

Der Begriff „Prozess“ bezeichnet also nicht die Tätigkeiten einzelner Personen, sondern eine Abfolge von Tätigkeiten und Aufgaben, die ausgeführt werden, damit ein Produkt oder eine Dienstleistung erstellt werden kann.[20]

Ein Geschäftsprozess ruft sowohl im Unternehmen, als auch beim Kunden einen Nutzen hervor (Prinzip der Wertschöpfungskette). Geschäftsprozesse können abteilungsübergreifend verlaufen, weil sie zweckgebunden und nicht organisationsgebunden sind. Bei der Modellierung von Prozessen können die vorhandenen hierarchischen Grenzen übersprungen werden. Verantwortlich für einen Geschäftsprozess ist ein Prozesseigner.[21]

Man spricht allerdings nur dann von Geschäftsprozessen, wenn es sich um wiederholende Abläufe oder Entscheidungen handelt.[22]

Im Rahmen der Prozessorientierung sind Kunden-Lieferanten Beziehungen sowohl unternehmensextern als auch unternehmensintern zu sehen. So ist z.B. der Fertigungsprozess Kunde des Einkaufabwicklungsprozesses, der die Dienstleistung „Beschaffung aller Roh-, Hilfs-, und Betriebsstoffe“ erstellt. Der Fertigungsprozess ist wiederum Lieferant für den Auftragsabwicklungsprozess.

2.2.2 Wertschöpfung

Innerhalb eines Prozesses erfolgt ein Wertzuwachs, der als Prozessergebnis weitergeleitet wird. Dieser Wertzuwachs (oder Wertschöpfung) ist die Differenz zwischen dem Wert des Outputs (Marktpreis oder interner Verrechnungspreis) und dem Wert des Inputs (Kosten der Wertschöpfungsaktivitäten) und bildet letztlich die vom Unternehmen erzielte Gewinnspanne.[23]

Folglich versteht man unter wertschöpfenden Aktivitäten solche, die den Wert des Prozessoutputs für den Kunden erhöhen. Alle übrigen Aktivitäten werden als nicht wertschöpfend bezeichnet. Klassische nicht wertschöpfende Tätigkeiten sind Kontrollen oder mehrfaches Abzeichen. Aus diesen Aktivitäten resultiert keine Erhöhung des Kundennutzens und sie fügen keinen Wert hinzu, obwohl sie Ressourcen verbrauchen. Sie werden durchgeführt, obwohl der externe Kunde sie nicht nachfragt und wirken somit wertmindernd bzw. wertvernichtend, bestenfalls aber wertneutral.[24]

[...]


[1] Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., München: Vahlen, 1996, S. 179

[2] Nordsieck, F.: Die schaubildliche Untersuchung der Betriebsorganisation, Stuttgart, 1932, S. 9

[3] ebenda, S. 9

[4] vgl. Scholz, R.: Geschäftsprozessoptimierung: crossfunktionale Rationalisierung oder strukturelle Reorganisation, 2. Aufl., Bergisch Gladbach, Köln: Eul, 1995, S. 49 f.

[5] vgl. Schnabel, U.G./Roos, A.W.: Business Reengineering in mittelständischen Unternehmen, 2. Aufl., Frankfurt am Main, Berlin, Bern, New York, Paris, Wien: Lang, 1998, S. 3 f.

[6] Hauser, A.: Grundzüge der Organisationslehre: Projektmanagement, Aufbau- und Ablauforga-nisation im Unternehmen, 1.Aufl., Altstätten CH: Tobler Verlag, 1997, S. 22

[7] vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., München: Vahlen, 1996, S. 183

[8] Hub, H.: Aufbauorganisation, Ablauforganisation: Einführung in die Betriebsorganisation, Auf-gabenanalyse, Zentralisation, Dezentralisation, Darstellungsmittel, Organisationsformen, Arbeits-abläufe, 1.Aufl., Wiesbaden: Gabler, 1994, S. 5

[9] vgl. Hauser, A.: Grundzüge der Organisationslehre: Projektmanagement, Aufbau- und Ablauf-organisation im Unternehmen, 1.Aufl., Altstätten CH: Tobler Verlag, 1997, S. 22

[10] vgl. Gaitanides, M./Scholz, R./Vrohlings, A.: Prozessmanagement – Grundlagen und Ziel-setzungen, in: Gaitanides, M./Scholz, R./Vrohlings, A./Raster, M.: Prozessmanagement: Konzepte, Umsetzungen und Erfahrungen des Reengineering, München, Wien: Hanser, 1994, S. 2 und Vahs, D.: Organisation: Einführung in die Organisationstheorie und –praxis, 2.Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1999, S. 192

[11] Gaitanides, M.: Ablauforganisation; in: Frese, E.(Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation, 3.Aufl., Stuttgart, 1992, S. 10

[12] vgl. Vahs, D.: Organisation: Einführung in die Organisationstheorie und –praxis, 2.Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1999, S. 194 f.

[13] vgl. Berger, R.: Stellenbeschreibungen, München: Heyne Verlag, 1989, S. 17

[14] vgl. Schwarz, H.: Arbeitsplatzbeschreibungen, 13. Aufl., Freiburg i.Br.: Haufe, 1995, S. 31 f.

[15] Die Begriffe „Prozess“ und „Geschäftsprozess“ werden in dieser Arbeit synonym verwendet

[16] Becker, J./Kugeler, M./Rosemann, M.(Hrsg.): Prozessmanagement: Ein Leitfaden zur prozess-orientierten Organisationsgestaltung, 3. Aufl., Berlin, Heidelberg: Springer, 2002, S. 6

[17] vgl. Carr, D./Johansson, H.: Best practices in reengineering: what works and what doesn’t work in the reengineering process, New York: McGraw-Hill, 1995, S. 9

[18] vgl. Gaitanides M.: Prozessorganisation: Entwicklung, Ansätze und Programme prozessorientierter Organisationsgestaltung, München: Vahlen, 1983, S. 65

[19] vgl. Carr, D./Johansson, H.: Best practices in reengineering: what works and what doesn’t work in the reengineering process, New York: McGraw-Hill, 1995, S. 9

[20] vgl. Krüsi Schädle, M.: Unterschiede zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Business Process Reengineering Projekten, Dissertation, Zürich, 2001, S. 54

[21] vgl. Ellringmann, H.: Geschäftsprozesse ganzheitlich managen: Leistungsstarke, kundenorientierte Arbeitsabläufe durch Integration von Qualitätssicherung, Umweltschutz und Arbeitssicherheit, Köln: Dt. Wirtschaftsdienst, 2000, S. 11

[22] vgl. Riekhof, H.-C.(Hrsg.): Beschleunigung von Geschäftsprozessen: Wettbewerbsvorteile durch Lernfähigkeit, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1997, S. 11

[23] vgl. Vahs, D.: Organisation: Einführung in die Organisationstheorie und –praxis, 2.Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1999, S. 196 f.

[24] vgl. Hering, E./Steparsch, W./Linder, M.: Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000, Prozess-optimierung und Steigerung der Wertschöpfung, VDI-Verlag GmbH, Düsseldorf, 1996, S. 96

Ende der Leseprobe aus 60 Seiten

Details

Titel
Konzepte zur Prozessoptimierung. Business Process Reengineering
Hochschule
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg  (Betriebswirtschaft)
Note
1,7
Autor
Jahr
2002
Seiten
60
Katalognummer
V23574
ISBN (eBook)
9783638266734
Dateigröße
1577 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Prozessoptimierung, Business, Process, Reengineering
Arbeit zitieren
Susanna Albarran (Autor), 2002, Konzepte zur Prozessoptimierung. Business Process Reengineering, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/23574

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