Organisatorische Alternativen im modernen Marketing - eine kritische Analyse und Bewertung


Hausarbeit (Hauptseminar), 2004
34 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Management Summary

Abkurzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Der Wandel vom traditionellen zum modernen Marketing

3. Klassische Organisationsformen des Marketing
3.1. Formen
3.1.1 Eindimensionale Formen
3.1.1.1 Funktionsorientierte Marketingorganisation
3.1.1.2 Objektorientierte Marketingorganisation
3.1.1.2.1 Produktorientierung
3.1.1.2.2 Kundenorientierung
3.1.1.2.3 Gebietsorientierung
3.1.2 Mehrdimensionale Formen
3.2. Bewertung

4. Neue Marketingorganisationsformen
4.1. Gedanke der Prozessorientierung
4.2. Projektorganisation
4.3. Virtuelle Marketingorganisation
4.4. Category Management

5. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Abbildungen im Anhang

Anhang

Verpflichtungserklarung

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In einer globalisierten Welt mit immer kurzer werdenden Innovations- und Pro- duktlebenszyklen, grenzenloser Mobilitat, zunehmender Digitalisierung und schnel- lerer Informationsbereitstellung sowie gesellschaftlichen Wandels stoBen altherge- brachte Marketingkonzepte an Grenzen. Den Beschleunigungen und standigen Ver- anderungen stehen alte, statisch und schwerfallig erscheinende Unternehmen sowie Denkweisen gegenuber. Um in Zukunft weiter erfolgreich zu sein, mussen Unter­nehmen ihre bisher auf den Markt ausgerichteten Aufgaben, Funktionen und Organi- sationen uberdenken und an die neuen Marktbedingungen anpassen.

Im Rahmen dieser Hausarbeit werden die klassischen Marketingorganisationen auf ihre Anwendbarkeit im modernen Marketing hin uberpruft und bezuglich einer notwendigen Neuausrichtung bewertet. Es wird dabei zunachst erlautert, was man unter modernem Marketing versteht. Im Anschluss daran werden einzelne Marke- tingorganisationen und mogliche neue Formen betrachtet. Auf die Stellung des Mar­keting in modernen, erfolgreichen Unternehmen wird dabei parallel hingewiesen.

2. Der Wandel vom traditionellen zum modernen Marketing

Das traditionelle Verstandnis des Marketing als isolierte Unternehmensabteilung, welche mit der Forderung des Absatzes betraut ist, ist nicht mehr als aktuell anzuse- hen. Anstelle der alleinigen produktions-, produkt- und verkaufsorientierten Ausrich- tung des Unternehmens treten schwerpunktmaBig kunden- und losungsorientierte Aspekte, um in Zeiten von Marktsattigung, Verdrangungswettbewerb, globalen Markten, Disloyalitat der Kunden und Homogenitat der Produkte Gewinne und Marktanteile zu sichern bzw. zu erhohen.

Die Kunden sind heute selbstbewusster und wenden sich ab von standardisierten Massenprodukten.[1] Sie wollen einzigartige, individuell auf sie zugeschnittene, Dienstleistungen und Produkte.[2] Daruber hinaus entscheiden sie starker emotional und Aspekte wie Verpackung, Design, Service, Erlebnis, Prestige und Image werden daher bei ihren Kaufentscheidungen zunehmend wichtiger.[3] Des Weiteren treten ne- ben lang uberlegten Kaufentscheidungen der Kunden mehr und mehr situative Kauf- entscheidungen auf (z.B. angeregt durch nettes Ambiente im Kaufhaus; Selbstbeloh- nung fur einen erfolgreichen Tag). Um diese differenzierten Kundenbedurfnisse und -wunsche zu erfahren und um auf sie zu reagieren, mussen die Unternehmen immer mehr in Interaktion mit dem Kunden treten und ihn verstarkt in die Produktplanung einbeziehen. Dies bietet jedoch den Unternehmen eine neue Moglichkeit der Wett- bewerbsdifferenzierung in Zeiten immer vergleichbar werdenden Angeboten.[4]

Neben dem Wandel im Kundenverhalten ist kunftig auch der Begriff „Kunde“ selbst erweitert zu definieren. Man unterscheidet den externen Kunden (Konsument, Lieferant) und den internen Kunden (Unternehmensmitarbeiter). Diese mussen indi- viduell betreut und ihren Anspruchen gerecht bedient werden.[5] Das Marketing kann daher nicht mehr nur als Tatigkeit einer einzelnen Abteilung gesehen werden, son- dern wird als Verhaltensmaxime/Denkweise im gesamten Unternehmen betrachtet.[6]

Weiterhin hat der wirtschaftliche und gesellschaftliche Wandel ein solches Tempo erreicht, dass die Veranderungs- und Reaktionsfahigkeit des Unternehmens mittler- weile einen komparativen Wettbewerbsvorteil gegenuber seiner Konkurrenz dar- stellt.[7] Unternehmen mussen mehr denn je flexibel und schnell agieren bzw. reagie­ren, vorausschauend handeln und Markttrends fruhzeitig erkennen, um nicht ins Hin- tertreffen zu geraten. Das erfordert schnelle Informationswege sowie flexible und anpassungsfahige Organisationsstrukturen, die markt- sowie kundenorientiert ausge- richtet sind.

3. Klassische Organisationsformen des Marketing

Allgemein werden organisatorische Strukturen und Ablaufe als Werkzeug angese- hen, mit denen die Unternehmen ihre wirtschaftlichen Ziele verfolgen.[8] Sie stellen auch „ein Instrument zur verbesserten - bspw. kundenfreundlicheren, schnelleren oder kostengunstigeren - Abwicklung von Wertschopfungsaktivitaten dar“[9]. Man un­terscheidet grundsatzlich in eine Ablauf- und Aufbauorganisation, die sich gegensei- tig beeinflussen. Die Aufbauorganisation definiert die hierarchische Gestaltung der

Arbeitsbeziehungen der Mitarbeiter und einzelner Aufgabenbereiche untereinander (Kompetenz-, Verantwortungsbereiche und Informationsregelungen). Die Ablaufor- ganisation regelt hingegen die Arbeitsprozesse (zwischen Stellen), die zur Aufgaben- erfullung notwendig sind (z.B. Absatzplanung).[10]

Die Marketingorganisation ist Bestandteil der Unternehmensorganisation und „be- schreibt den Aufbau und die Ablaufe aller auf den Markt gerichteten Aufgaben und Funktionen innerhalb eines Unternehmens“[11]. Sie legt fest, welche Mitarbeiter der Marketingabteilungen fur die Planung und daran anschlieBend fur die Durchfuhrung der Marketingaktivitaten, wie z.B. Marktforschung, Werbung/Verkaufsforderung zu- standig sind.[12] Mit ihr wird ebenfalls die Stellung des Marketing im Unternehmen und der damit verbundene Einfluss festgelegt.

3.1. Formen

Die Strukturierung der Marketingabteilung und Einordnung in die Unternehmens­organisation kann je nach UnternehmensgroBe, Produkt- bzw. Dienstleitungsvielfalt und ausgewahlten Zielmarkten sehr unterschiedlich sein. Als die bekanntesten For­men sind zu unterschieden: die funktions- und objektorientierte Marketingorganisati­on (eindimensional) sowie die Matrix- und Tensororganisation (mehrdimensional).

3.1.1 Eindimensionale Formen

Eindimensionale Formen der Marketingorganisation beschreiben die Ausrichtung nach einem Bereich. Moglich sind: nach den Funktionen (Verrichtungen) oder Ob- jekten (Produkten, Kunden und Regionen).[13]

3.1.1.1 Funktionsorientierte Marketingorganisation

Bei dieser Form wird die Marketingorganisationsstruktur nach den auszufuhren- den Aufgabenbereichen im Marketing, wie Marktforschung, Webung/Verkaufsfor- derung, Verkauf, Marketinglogistik, etc. gebildet (siehe Anhang 1). Die einzelnen Bereiche unterstehen der Marketingleitung, die fur die Koordination und Abstim- mung intern und extern (mit den restlichen Unternehmensabteilungen z.B. Einkauf, Produktion) zustandig ist.[14] Diese Form weist eine einfache administrative Struktur auf, die in der Marketingleitung einen zentralen Entscheidungs- und Verantwor- tungstrager besitzt. Die Organisation ist durch eine gute Uberschaubarkeit, Einheit- lichkeit der Auftragserteilung und Spezialisierung (Mitarbeiter sind Fachmanner auf ihrem Gebiet) gekennzeichnet.[15] Problemlos anzuwenden ist dies bei einer geringen Produktdifferenzierung und Marktsegmentierung. Probleme treten erst bei vielen un- terschiedlichen Kundengruppen, Markten oder Produktgruppen auf, welches dann einen hohen Koordinationsaufwand bedeutet.[16] Der allgemeine Kundendienst kann sich z.B. bei einer zu groBen Produktpalette uberfordert fuhlen, Qualitatsmangel konnen die Folge sein. Als weitere Nachteile waren Bereichsdenken und schwerfalli- ge Instanzenwege durch starre Hierarchien zu nennen, was zu Unflexibilitat, Igno- ranz bestimmter Sachverhalte und zu Konflikten fuhren kann.[17] Weiterhin ist bei der Form kein Raum fur Kreativitat gegeben, da alles zentral angewiesen und gesteuert wird.[18] Dies birgt die Gefahr der unmotivierten und gleichgultigen Arbeitseinstellung der Mitarbeiter. Obendrein ist der Mitarbeiter der Willkur und moglicherweise veral- teten Ansichten der Marketingleitung ausgesetzt.

Die funktionsorientierte Marketingorganisation ist in der Praxis noch sehr haufig anzutreffen, obwohl sie immer weniger den Anforderungen der heutigen Markte ge- recht wird.[19] Frei nach dem Motto „alt bewahrt und gut“.[20] Schnelle Reaktionen auf Marktveranderungen sind kaum moglich, auch die Abstimmung mit anderen Abtei- lungen, wie z.B. Beschaffung, Produktion oder kaufmannischer Abteilung ist um- standlich. Der auftretende Bereichsegoismus fuhrt dazu, dass Unternehmen viel zu sehr mit sich beschaftigt sind als an ihre Auftraggeber (die Kunden!) zu denken.

3.1.1.2 Objektorientierte Marketingorganisation

Diese Organisationsform richtet sich nicht nach einzelnen Aktivitaten, sondern fasst alle Aktivitaten zusammen, die das gleiche Objekt (Kunde, Produkt, Region) betreffen. Jeder Objektbereich verfugt uber eine gewisse Autonomie (z.B. Produkt- abteilung A abgegrenzt von Produktabteilung B) und kann somit als gewinnverant- wortliches Profit-Center gefuhrt werden. Sie stellen einzeln jeweils eine strategische Geschafteinheit (Business Unit) dar und konnen auch als Sparte bezeichnet werden.[21]

3.1.1.2.1 Produktorientierung

Bei der produktorientierten Marketingorganisationsform erfolgt eine Aufgliede- rung nach Absatzobjekten, d.h. Produkten oder Marken, denen jeweils die einzelnen Marketingaktivitaten zugeordnet werden (siehe Anhang 2). Die Produkt bzw. Brand Manager als zentrale Koordinatoren fur ihr Produkt, unterstehen der Marketinglei- tung und sind fur die Ideenfindung, Konzeptentwicklung sowie die Durchfuhrung der Produkteinfuhrung und gezielten Betreuung zustandig.[22] Dabei erfolgt eine gegensei- tige Abstimmung mit der Beschaffungs- und Produktionsabteilung. Anwendung fin- det diese Struktur bei einem breiten und heterogenen Produktprogramm des Unter- nehmens.[23] Die Produkt Manager haben einen engen Bezug zu „ihrem“ Produkt und kennen den Produktlebenszyklus. Sie konnen individuell reagieren und sich schnell und flexibel an Marktveranderungen anpassen.[24] Als Nachteil sind die Doppelarbeiten zu sehen, da fur jedes Produkt die gleichen Marketingaufgaben, wie z.B. Werbung und Marktforschung betrieben werden. Des Weiteren kann in dieser Form kein ein- heitliches Corporate-Identity (Unternehmenspersonlichkeit) sichergestellt werden, da die Marktauftritte, fur die die verschiedenen Produkt-Manager zustandig sind, von einander abweichen konnten.[25] In der heutigen Zeit mussen die Unternehmen Abstand nehmen von dem Gedanken, selbst zu wissen, was die Kunden mochten. In dieser Marketingorganisationsform fehlt hingegen der Raum fur den Austausch von Ideen und Vorstellungen in Verbindung mit dem Kunden.

3.1.1.2.2 Kundenorientierung

Diese Marketingorganisationsform richtet alle Marketingaktivitaten an den unter- schiedlichen Kunden-/Abnehmergruppen aus (siehe Anhang 3). Der jeweilige Kun- denmanager ist nur fur den ihm anvertrauten Kundenkreis zustandig, und kann eine kundenspezifische Marketingstrategie umsetzen (z.B. gibt es fur Kundengruppe A einen alleinigen Bereich Werbung, Marktforschung, etc.).[26] Diese Untergliederung setzt jedoch eine Kundensegmentierung des Unternehmens voraus.[27] D.h., Bedurfnis- se und Anspruche von verschiedenen Abnehmern/Kunden mussen analysiert und strukturiert werden. Erkennbare gleiche Muster sind dann Grundlage fur die Bildung separater Abnehmergruppen. Anwendung findet diese Form bei Unternehmen mit sehr heterogenen Kundengruppen (z.B. einer Universalbank). Es kann hier eine Auf- teilung nach GroBkunden, Gewerbekunden, vermogenden oder normalen Privatkun- den erfolgen.[28] Die erweiterte Form eines Kundenmanagers ist der Einsatz von einem Key-Account-Manager, der einen sehr bedeutsamen Kundenstamm (Schlusselkunden fur das Unternehmen) intensiv betreut und individuell berat[29] Der Kontakt geht dabei auch uber die vertraglichen Beziehungen hinaus, d.h. personliche Gesprache werden immer wichtiger. Die Kunden fuhlen sich erst dadurch vom Unternehmen personlich angesprochen und ernst genommen. Uber dieses Beziehungsmanagement (Relation­ship-Management) sollen sich Vertrauen und langfristige Bindung aufbauen. Die Mitgas AG hat bspw. die Neuorganisation ihres Marketingressorts in Form des Key- Account-Managements ausgerichtet (siehe Anhang 4).

Generell ermoglicht diese Form der Organisation ein besseres Erkennen und Erful- len individueller Kundenwunsche. Es bietet sich z.B. die Moglichkeit verschiedene Rabattsysteme fur die einzelnen Kundengruppen zu entwerfen.[30] Weiterhin kann das Absatzpotential besser ausgeschopft werden. Als nachteilig ist anzusehen, dass Un­ternehmen sich auf die Betreuung der vorhanden Kunden festlegen, und die Neukun- dengewinnung vernachlassigen. Trotzdem kommt diese Form dem heutigen kunden- orientierten Marketing-Gedanken sehr nah.

3.1.1.2.3 Gebietsorientierung

Die gebietsorientierte Marketingorganisation untergliedert sich in regionale bzw. geografische Einheiten (siehe Anhang 5). Sie kommt daher vorwiegend in Betracht, wenn Unternehmen uber ein groBes Absatzgebiet verfugen.[31] Es kann eine Unterglie­derung nach Kontinenten, Landergruppen, Lander oder Regionen erfolgen, je nach Intemationalisierungsgrad der Unternehmen. Dem Leiter der jeweiligen Gebietsein- heit (Gebietskoordinator) unterstehen die einzelnen Marketingbereiche.[32] Daraus er- geben sich wiederum Doppelarbeiten hinsichtlich des gleichen Produkts in unter- schiedlichen Regionen. Nachteilig wirken sich auch die langen Informationswege aus, wenn es um den Austausch neuer Anregungen bzw. Ideen zwischen den Gebie- ten geht. In dieser Organisationsform besteht jedoch die Moglichkeit, individuell auf regionale Unterschiede im Abnehmerverhalten zu reagieren, d.h. regionale Marktbe- sonderheiten zu berucksichtigen und z.B. Werbekampagnen anzupassen.[33]

3.1.2 Mehrdimensionale Formen

In der mehrdimensionalen Marketingorganisation werden mehrere Strukturie- rungsmerkmale auf derselben Hierarchieebene verwendet.[34]

Erfolgt eine Untergliederung nach zwei Dimensionen (z.B. Funktion und Produkt) spricht man von einer Matrixorganisation (siehe Anhang 6). Es kommt hierbei zu ei- ner Kompetenz- und Aufgabenuberschneidung, da jede Stelle von zwei Instanzen ge- leitet wird (Mehrfachunterstellungen).[35] Als Nachteile sind die hohen Koordinations- aufwendungen, verzogerten Entscheidungsprozesse aufgrund der zwei Entschei- dungstrager zu sehen sowie das sich daraus ergebende starke Konfliktpotential. Vor- teilhaft hingegen sind die umfassenden Absprachen untereinander sowie die hohe Flexibilitat bei Marktveranderungen, da beide Bereiche standig miteinander kommu- nizieren und Losungen suchen.[36]

Bei der Tensororganisation wird die Marketingabteilung anhand drei oder mehre- rer Dimensionen (z.B. Produkt, Region und Kunde) ausgerichtet (siehe Anhang 7). Anwendbar ist dies insbesondere bei GroBunternehmen. Aufgrund der starken Koor- dinationsprobleme, Unubersichtlichkeit und Schwerfalligkeit ist die Praxisrelevanz heute eher gering.[37] Die mehrdimensionalen Marketingorganisationen werden trotz ihrer Moglichkeit sich nach mehreren Merkmalen gleichzeitig auszurichten, den neu- en Marktanforderungen (z.B. dynamisch, schnell agieren) nicht vollstandig gerecht.

Der Vergleich der klassischen Marketingorganisationsformen zeigt, dass die ein- dimensionale kundenorientierte Form den heutigen Marktanforderungen und damit verbundenem Marketing-Gedanken am nachsten kommt. Sie hat die reine Produkt- und Funktionsorientierung abgelost, da nicht mehr das Produkt sondern der individu- elle bzw. potentielle Kunde des Unternehmens im Mittelpunkt stehen muss. Die wei- teren Ausfuhrungen beschaftigen sich mit der Moglichkeit den auf dieser Form ba- sierenden Denkansatz weiter auszubauen und neu zu verankern. Denn trotz der Kun- den-/Marktorientierung ist diese Form von Abstimmungsproblemen (zu viele Schnittstellen), unzureichender Kommunikation, mangelnden gegenseitigen Ver- standnis fur die jeweilige Tatigkeit (Bereichsegoismus), fehlenden Geschlossenheit zwischen Einkauf, Marketing, Entwicklung, Vertrieb, etc. (strikte Aufgabentren- nung) und starren Hierarchien (Schwerfalligkeit) gekennzeichnet, die dem heutigen Unternehmen schaden.[38] Des Weiteren verlangt heute eine konsequente Kundenorien- tierung, dass „alle Funktionen des Unternehmen im Hinblick auf den Kunden ausge- richtet werden“[39]. Der Kundenkontakt darf nicht mehr nur dem Vertrieb, AuBendienst und der Werbung zugewiesen werden.

4. Neue Marketingorganisationsformen

In den letzten Jahren fuhrten die unter Gliederungspunkt 3.2. genannten Sachver- halte zu neuen Denkansatzen. Aus denen sich neue Marketingorganisationsformen entwickelten, die nachfolgend naher vorgestellt werden sollen. Am Wichtigsten schien dabei auch die „Inside-Out“ Orientierung der Organisationsformen durch „Outside-In“ Orientierung zu ersetzen.[40]

4.1. Gedanke der Prozessorientierung

Unter dieser Form ist die organisatorische Gestaltung von Prozessen zu verstehen. Als Prozess wird hier die Gesamtheit aller Tatigkeiten angesehen, die zu einer Auf- tragserfullung fur den Kunden benotigt werden. Dabei wird er in „Prozessabschnitte [...] (untergliedert), da er die externen und internen Kundenbeziehungen sowie die Lieferantenbeziehung umfasst“[41]. Der Output aus einem Prozessabschnitt wird zum Input eines nachfolgenden Abschnittes (siehe Anhang 8). Die internen Stellen, die Leistungen empfangen, werden demnach auch als „Kunde“ verstanden (Folge: integ- riertes Marketing, siehe Anhang 9).[42] Durch die ganzheitliche Betrachtung des Kun- denauftrages als Prozess sollen Schnittstellenprobleme (Abstimmungsfehler[43], Liege- zeiten) unterbunden werden und in der „Gesamtwirkung (mehr) Marktnutzen und Ef- fizienz, (mehr) Qualitat produzieren“[44]. Am Anfang steht der Kunde mit seinen Prob- lemen und Anspruchen, die er zeitlich, preislich und qualitativ perfekt erfullt be- kommen mochte. An ihm werden nun zunehmend die Produktpolitik sowie die Mar- ketingstrategien des Unternehmens ausgerichtet. Der Kunde ruckt somit an Anfangs-, Mittel- und Endpunkt aller Uberlegungen.[45] Das Unternehmen DELL setzt dies schon lange um. Der Kunde kann auf deren Internetseite seinen personlichen Computer zu- sammenstellen (wird zum Koproduzent/Co-Designer) und bestellen. Innerhalb von 24 Stunden ist die Ware ausgeliefert.[46] Diese schnelle Auftragsabwicklung, Lieferzeit und Terminzuverlassigkeit (= Wettbewerbsvorteil) konnen nur erreicht werden, wenn die einzelnen Bereiche abteilungsubergreifend im Unternehmen kooperativ und effi- zient zusammenarbeiten und keine Schnittstellenprobleme auftreten. Dazu leisten moderne Informations- und Kommunikationstechnologien ebenfalls einen positiven Beitrag. Die internen (zwischen Abteilungen) und externen (mit Lieferanten) Vernet- zungen konnen den Informationsaustausch untereinander beschleunigen. Weiterhin besteht die Moglichkeit durch flache Hierarchien schnell einen Ansprechpartner zu erhalten. Dabei kann man jedoch nicht ganz auf die funktionale Arbeitsteilung ver- zichten.[47] Das heutige Marketingziel ist es den einzelnen Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden und somit „den Kunden lebenslang zu begleiten und ihm in den jeweiligen Phasen das entsprechende Produkt anzubieten“[48] (Lifetime value).

Entfernt kann man dies auch als „Prozess“ betrachten. Mit Hilfe modernster Techno- logie konnen Unternehmen Kundendaten speichern (z.B. Welche Produkte werden gekauft? In welchen Abstanden? Zahlungsweise? etc. - Profil erkennbar). Verschie- denste Unternehmensstellen (z.B. AuBendienst, Telefonservice) konnen diese bei Fragen schnell abrufen. Auch die Auftrags-/Bestelldaten werden gespeichert und aufbereitet.[49] Der Kunde besitzt die Moglichkeit, den Stand seiner Bestellung auf der Unternehmenswebsite abzurufen. Dadurch wird die Nahe des Kunden mit seinem Produkt gefordert. AuBerdem wird ihm das Gefuhl vermittelt, dass seine Bestellung im Mittelpunkt steht und nicht in der Masse untergeht. Die nachfolgenden Organisa- tionsformen bauen auf dem prozessorientierten Ansatz auf.

4.2. Projektorganisation

Unternehmen mussen der zunehmenden Komplexitat der Markte und den damit verbundenen Aufgaben begegnen. Die unter Gliederungspunkt 3.1. genannten Orga- nisationsformen werden in ihrer Grundform dem nur noch bedingt gerecht. Durch die Bildung von Projektteams zusatzlich zu bestehenden Strukturen, konnen spezielle Aufgaben, wie die Neuproduktentwicklung eines Autos, gelost werden.[50] Fur das Pro- jektteam werden aus jeder Abteilung (Entwicklung, Produktion, Marketing, etc.) Fachkrafte bzw. Spezialisten zur Verfugung gestellt, die gemeinsam an der Aufga- benstellung und Problemlosung arbeiten.[51] Abteilungsubergreifende Projektteams konnen Uberlastungen der Mitarbeiter verursachen, wenn diese ihre bisherigen Ta- tigkeiten weiterhin zusatzlich ausfuhren mussen.[52] Vorteilhaft ist jedoch, dass durch die gemeinsame Herangehensweise, die Probleme nicht einseitig gesehen werden und eine optimale Losung gefunden werden kann. Durch den Einbezug von Lieferan- ten und Kunden kann ein direkter Marktbezug hergestellt werden. Nach erfolgreicher Erfullung dieser Aufgabe, kann der Projektleiter das Team wieder auflosen und die Mitarbeiter kehren in ihre Abteilungen zuruck.[53] Durch das Projekt-Management be- steht somit die Moglichkeit sich flexibel an verschiedene situativen Bedingungen an- zupassen. Durch die abteilungsubergreifende Teamzusammensetzung wachst bei den Teammitgliedern das Verstandnis fur die jeweils andere Abteilung. Anstelle der rei- nen Innenorientierung tritt zusatzliche AuBenorientierung (Markt und Kunde). Das Unternehmen beschaftigt sich nicht mehr nur mit sich, sondern bietet im „Trialog“ (Mitarbeiter, Konsument, Lieferant) auf den Kunden zugeschnittene Problemlo- sungsvorschlage (Produkte oder Dienstleistungen) an.

4.3. Virtuelle Organisationsform

Um Schwerfalligkeit und Komplexitat in Unternehmen zu entgegnen, besteht die Moglichkeit bestimmte Unternehmensfunktionen auszulagern und sich auf die Kern- kompetenzen zu konzentrieren (Konzept des Lean Management). Mit Hilfe von neu- en Informations- und Kommunikationstechnologien ist eine kooperative, standortu- nabhangige Zusammenarbeit von rechtlich selbststandigen Unternehmen mit spezifi- schen Kernkompetenzen moglich.[54] Diese Struktur bezeichnet die virtuelle Organisa­tionsform. Das Unternehmen PUMA (Stand 1998) hat sich diesem angenommen. und konzentriert sich auf ihre Kernkompetenzen Entwicklung, Design sowie Marke­ting und hat „Produktion, Logistik und Vertrieb nahezu vollstandig in 80 rund um den Globus verteilten, virtuell miteinander verbundenen Partnerfirmen ausgeglie- dert“[55]. Die Prozessgeschwindigkeit in der arbeitsteiligen Wertschopfungskette wird dadurch optimiert. Die gleichzeitige Tatigkeit auf nationalen sowie internationalen Markten wird unterstutzt. Die in der Organisationsform erbrachten Leistungen schei- nen fur den Kunden aus einer Hand zu stammen, wobei die Aufgaben zwischen Unternehmen verteilt werden und nur durch eine Systemzentrale koordiniert werden. Die virtuelle Organisationsform kann sich durch Ein-/Ausgliederungen von Partnern im Unternehmensnetzwerk flexibel an Veranderungen anpassen.[56] Als groBer Kritik- punkt gilt die starke Abhangigkeit von der Technologie und von anderen Unterneh- men im Netzwerk. Obendrein muss Vertrauen bestehen, um optimal, qualitativ und zielgenau miteinander zu arbeiten.

[...]


[1] Vgl. Hanser, P.: Reif fur die Kulturrevolution, in: asw, 05/1994, S. 74.

[2] Die individuelle MaBfertigung bezeichnet man als „Customization“.

[3] Vgl. Wittlage, H.: Unternehmensorganisation, 6. Auflage, Herne/Berlin 1998, S. 210.

[4] Vgl. Harnischfeger, U.: Umziehen in ein House of Relation?, in: asw, Sondernr. 10/1996, S. 15.

[5] Vgl. Merkel, F.: Wenn Kunden und Mitarbeiter aussteigen, in: asw, Sondernr. 10/1996, S. 211.

[6] Vgl. Rominski, D.: In Bestbesetzung?, in: asw, 03/1994, S. 34; vgl. Becker, J.: Marketing- Konzeption, 5. Auflage, Munchen 1993, S. 1.

[7] Vgl. Probst, G. J. B./Buchel, B. S. T.: Organisationales Lernen, 2. Auflage, Wiesbaden 1998, S. 6.

[8] Vgl. Springer, R.: Wettbewerbsfahigkeit durch Innovation, Berlin/Heidelberg 2004, S. 13.

[9] Frese, E.: Organisationsmanagement, Stuttgart 2000, S. 185.

[10] Vgl. van Geldern, M.: Organisation, Frankfurt/Main 1997, S. 17.

[11] http://www.unternehmerinfo.de/Lexikon/M/Marketingorganisation.htm.

[12] Vgl. Homburg, C./Krohmer, H.: Marketingmanagement, Wiesbaden 2003, S. 954.

[13] Vgl. Busch, R./Dogl, R./Unger, F.: Integriertes Marketing, 3. Auflage, Wiesbaden 2001, S. 147.

[14] Vgl. Weber, M. R.: Organisations- und Fuhrungsformen im Marketingbereich, in: Marketing, hrsg. v. Fischer, G., Teil F, S. 6.

[15] Vgl. Becker, J., S. 634; vgl. Homburg, C./Krohmer, H., S. 956.

[16] Vgl. Weber, M. R., S. 6.

[17] Vgl. Kotler, P./Bliemel, F.: Marketing-Management, 9. Auflage, Stuttgart 1999, S. 1155.

[18] Vgl. Meffert, H.: Marketing, 9. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 1072; vgl. Homburg, C./Krohmer, H.,

S. 956.

[19] Vgl. Busch, R./Dogl, R./Unger, F., S. 148.

[20] Diese Form war ideal ausgerichtet fur Verkaufermarkte, in denen der Absatz gesichert war und Mar­keting durch die Verkaufsabteilung nebenher betrieben werden konnte. In den heutigen Kaufermark- ten stoBt dies jedoch immer weniger auf Anwendbarkeit.

[21] Vgl. Frese, E.: Grundlagen der Organisation, 8. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 427; vgl. Homburg, C./Krohmer, H., S. 956 f.

[22] Vgl. Becker, J., S. 202.

[23] Vgl. Homburg, C./Krohmer, H., S. 957.

[24] Vgl. Meffert, H., S. 1075.

[25] Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Horschgen, H.: Marketing, 18. Auflage, Berlin 1997, S. 995.

[26] Vgl. Busch, R./Dogl, R./Unger, F., S. 154.

[27] Vgl. Homburg, C./Krohmer, H., S. 958.

[28] Vgl. ebenda, S. 958.

[29] Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Horschgen, H., S. 999.

[30] Vgl. Ausfuhrungen aus der Unternehmensprasentation der Mitgas AG vom 14.01.2004.

[31] Vgl. Homburg, C./Krohmer, H., S. 958.

[32] Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Horschgen, H., S. 1000.

[33] Vgl. Kotler, P./Bliemel, F., S. 1155; Trotz dieser Vorteile hat das Unternehmen McDonalds im Jahr 2003 seine verschiedenen regionalen Werbekampagnen auf eine einheitliche zentrale Kampagne weltweit umgestellt („I'm lovin' it“). vgl. www.mcdonalds.com/corp/news/copr/cpr09232003.html.

[34] Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Horschgen, H., S. 1000.

[35] Vgl. Busch, R./Dogl, R./Unger, F., S. 156.

[36] Vgl. Weber, M. R., S. 11.

[37] Vgl. ebenda, S. 11.

[38] Vgl. Droege, W. P. J.: Den Weg fur die Zukunft frei machen, in: asw, 05/1994, S. 64.

[39] Wittlage, H., S. 211.

[40] Vgl. Moorman, C./Rust, R. T.: The Role of Marketing, in: Journal of Marketing, Vol. 63, 1999, 183.

[41] Wittlage, H., S. 215.

[42] Vgl. ebenda, S. 215; „marketing becomes everybody's job” Moorman, C./Rust, R. T., 180.

[43] Bspw. beschweren sich Kunden uber erhaltene Lieferzusagen von Verkaufern, die aber nicht von anderen Abteilungen des Unternehmen eingehalten werden.

[44] Sutrich, O.: Prozessmarketing anstelle des Mix, in: Harvard Business Manager, 01/1994, S. 121.

[45] Alle Prozesse, Produkte bzw. Dienstleistungen und Vertriebswege mussen individuell auf die Kun- denbedurfnisse ausgerichtet werden bzw. sind zielgruppenspezifisch.

[46] Vgl. Kotler. P/Dipak C. J./Maesincee S.: Marketing der Zukunft, Frankfurt am Main 2002, S. 123; Es umfasst eine Gemeinschaftsleistung zwischen Lieferanten, Unternehmen und Kunden. Es liegt hier eine „Ein-Stuck-Serie“ sowie One-to-One-Marketing vor. vgl. Meyer, A., S. 99.

[47] Vgl. Meffert, H., S. 1087.

[48] www.absatzwirtschaft.de

[49] Siehe Stichpunkt Vernetzung im gleichen Kapitel.

[50] Tragt den Charakter eines Simultaneous-Engineering-Team, wo „alle an der Entwicklung eines Pro- duktes beteiligten Bereiche eines Unternehmens [...] (, Lieferanten und Kunden) von Anfang an konzeptionell in die Entwicklung einbezogen werden“. van Geldern, M., S. 112.

[51] Vgl. van Geldern, M., S. 115.

[52] Vgl. Meffert, H., S. 1088.

[53] Vgl. Lang, F.: Die Marketing-Konzeption“, Dusseldorf/Regensburg 1998, S. 98.

[54] Vgl. Picot, A./Neuburger, R.: Der Beitrag virtueller Unternehmen zur Marktorientierung, in: Markto- rientierte Unternehmensfuhrung, hrsg. v. Meffert, H., 2. Auflage, Wiesbaden 1998, S. 121 ff.; Unternehmen konnen z.B. Auftrage oder komplexe Studien bei einem Marktforschungsinstitut in Auftrag geben. Auch die Hilfe von externen Werbeagenturen werden immer haufiger in Anspruch genommen.

[55] Picot, A./Neuburger, R., S. 137.

[56] Vgl. Meffert, H., S. 1093.

Ende der Leseprobe aus 34 Seiten

Details

Titel
Organisatorische Alternativen im modernen Marketing - eine kritische Analyse und Bewertung
Hochschule
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig  (FB Wiwi)
Note
1,3
Autor
Jahr
2004
Seiten
34
Katalognummer
V23592
ISBN (eBook)
9783638266871
ISBN (Buch)
9783638684163
Dateigröße
676 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Umfangreicher Anhang enthalten.
Schlagworte
Organisatorische, Alternativen, Marketing, Analyse, Bewertung
Arbeit zitieren
Cindy Budnick (Autor), 2004, Organisatorische Alternativen im modernen Marketing - eine kritische Analyse und Bewertung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/23592

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