Die heutige Zeit erfordert konsequente Ausrichtung der Unternehmen auf den Markt bzw. Kunden, wobei der Begriff „Kunde“ weiter zu definieren ist (interner Kunde: Mitarbeiter; externer Kunde: Konsument, Lieferant), als bisher üblich.
Obendrein werden durch das Tempo des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandels hohe Anforderungen an die Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit der Unternehmen gestellt. Es stellt sich die Frage, wie Unternehmen sich organisatorisch ausrichten können, um markt- und kundenorientierter, flexibler und schneller zu agieren.
Die klassischen ein- sowie mehrdimensionalen Ausrichtungen der Marketingabteilung nach Funktionen (Werbung/Verkaufsförderung, Verkauf, Marktforschung, Marketinglogistik), nach Produkten, nach Kunden oder Regionen des Unternehmens sind heute nur noch bedingt anwendbar, da sie von starren Hierarchien, vielen Instanzen (Schwerfälligkeit, Unflexibilität) und Schnittstellen (Abstimmungsproble-men), Komplexitäten, reinen Abteilungsegoismen und damit mangelndem Verständnis für die jeweilige Tätigkeit der anderen Abteilung geprägt sind. Marketing bzw. Kundennähe wird hier nur von einer einzelnen Abteilung betrieben und „gelebt“. Auf Grund der heutigen neuen Herausforderungen haben sich neue Marketingorganisationen herausgebildet. Zu nennen sind insbesondere die Prozessorganisation, die Projektorganisation, die virtuelle Organisation und das Category Management. Durch die Reduzierung von Hierarchien, Einrichtung von schlagkräftigen autonomen Unternehmenseinheiten, effiziente Spezialisierung auf Kernkompetenzen und Bildung von bereichsübergreifenden Projekteams ermöglichen diese Formen eine schnelle Anpassungs-/Reaktionsfähigkeit und hohe Kundennähe des Unternehmens.
Grundsätzlich gibt es nicht „die“ allgemeingültige Marketingorganisation. Jedes Unternehmen muss sich diejenige auswählen, welche sich am besten an seine individuellen Bedürfnisse anpasst. Die Wahl wird beeinflusst von der Heterogenität und Anzahl ihrer Produkte, Kunden und Märkte. Jedoch ist zu betonen, dass der Kundenkontakt, die Auftragsabwicklung und die Betreuung als ganzheitlicher Prozess be-trachtet werden müssen. Jeder einzelne dafür zuständige Prozessabschnitt muss unter der Maxime der Kundenzufriedenheit stehen. Marketingdenken wird zur Querschnittsfunktion und stellt in modernen zukunftsorientierten Unternehmen einen Bestandteil der Unternehmensphilosophie dar.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Der Wandel vom traditionellen zum modernen Marketing
3. Klassische Organisationsformen des Marketing
3.1. Formen
3.1.1 Eindimensionale Formen
3.1.1.1 Funktionsorientierte Marketingorganisation
3.1.1.2 Objektorientierte Marketingorganisation
3.1.1.2.1 Produktorientierung
3.1.1.2.2 Kundenorientierung
3.1.1.2.3 Gebietsorientierung
3.1.2 Mehrdimensionale Formen
3.2. Bewertung
4. Neue Marketingorganisationsformen
4.1. Gedanke der Prozessorientierung
4.2. Projektorganisation
4.3. Virtuelle Marketingorganisation
4.4. Category Management
5. Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen
Diese Hausarbeit analysiert die Eignung klassischer Marketingorganisationsformen im Kontext moderner Marktanforderungen und bewertet alternative, zukunftsorientierte Strukturansätze. Das primäre Ziel besteht darin, aufzuzeigen, wie Unternehmen durch eine prozess- und kundenorientierte Neuausrichtung ihre Wettbewerbsfähigkeit in dynamischen Märkten nachhaltig sichern können.
- Kritische Analyse traditioneller Marketingstrukturen
- Wandel vom produkt- zum kundenorientierten Marketing
- Prozessorientierung als strategisches Neuausrichtungselement
- Projekt- und virtuelle Organisationen als moderne Lösungsansätze
- Integration von Category Management und Key-Account-Strukturen
Auszug aus dem Buch
4.1. Gedanke der Prozessorientierung
Unter dieser Form ist die organisatorische Gestaltung von Prozessen zu verstehen. Als Prozess wird hier die Gesamtheit aller Tätigkeiten angesehen, die zu einer Auftragserfüllung für den Kunden benötigt werden. Dabei wird er in „Prozessabschnitte […] (untergliedert), da er die externen und internen Kundenbeziehungen sowie die Lieferantenbeziehung umfasst“. Der Output aus einem Prozessabschnitt wird zum Input eines nachfolgenden Abschnittes (siehe Anhang 8). Die internen Stellen, die Leistungen empfangen, werden demnach auch als „Kunde“ verstanden (Folge: integriertes Marketing, siehe Anhang 9). Durch die ganzheitliche Betrachtung des Kundenauftrages als Prozess sollen Schnittstellenprobleme (Abstimmungsfehler, Liegezeiten) unterbunden werden und in der „Gesamtwirkung (mehr) Marktnutzen und Effizienz, (mehr) Qualität produzieren“.
Am Anfang steht der Kunde mit seinen Problemen und Ansprüchen, die er zeitlich, preislich und qualitativ perfekt erfüllt bekommen möchte. An ihm werden nun zunehmend die Produktpolitik sowie die Marketingstrategien des Unternehmens ausgerichtet. Der Kunde rückt somit an Anfangs-, Mittel- und Endpunkt aller Überlegungen. Das Unternehmen DELL setzt dies schon lange um. Der Kunde kann auf deren Internetseite seinen persönlichen Computer zusammenstellen (wird zum Koproduzent/Co-Designer) und bestellen. Innerhalb von 24 Stunden ist die Ware ausgeliefert. Diese schnelle Auftragsabwicklung, Lieferzeit und Terminzuverlässigkeit (= Wettbewerbsvorteil) können nur erreicht werden, wenn die einzelnen Bereiche abteilungsübergreifend im Unternehmen kooperativ und effizient zusammenarbeiten und keine Schnittstellenprobleme auftreten.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet den Anpassungsdruck durch Globalisierung und digitalen Wandel und legt den Fokus auf die notwendige Neuausrichtung von Marketingorganisationen.
2. Der Wandel vom traditionellen zum modernen Marketing: Dieses Kapitel beschreibt den Paradigmenwechsel weg von isolierten, produktorientierten Abteilungen hin zu einer ganzheitlichen, kundenorientierten Unternehmensdenkweise.
3. Klassische Organisationsformen des Marketing: Hier erfolgt eine systematische Einordnung und Bewertung eindimensionaler sowie mehrdimensionaler Strukturen hinsichtlich ihrer administrativen Vor- und Nachteile.
4. Neue Marketingorganisationsformen: Dieses Kapitel stellt moderne Ansätze wie die Prozessorientierung, Projekt- und virtuelle Organisationen sowie das Category Management als Antwort auf Marktanforderungen vor.
5. Zusammenfassung: Die Zusammenfassung betont, dass es keine Universallösung gibt, fordert jedoch eine konsequente, unternehmensweite Ausrichtung am Kunden und die Etablierung des Marketings als Querschnittsfunktion.
Schlüsselwörter
Marketingorganisation, Kundenorientierung, Prozessorientierung, Wettbewerbsvorteil, Aufbauorganisation, Ablauforganisation, Key-Account-Management, Virtuelle Organisation, Category Management, Funktionsorientierung, Marktsegmentierung, Unternehmensstruktur, Effizienz, Marktanpassung, Wertschöpfungskette
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht den Wandel von klassischen, oft starren Marketingorganisationsformen hin zu modernen Strukturen, die besser auf dynamische Märkte und veränderte Kundenbedürfnisse reagieren können.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zu den Schwerpunkten gehören die funktionale und objektorientierte Organisation, der Prozessgedanke im Marketing, virtuelle Organisationsformen sowie moderne Methoden wie das Category Management.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist die kritische Analyse und Bewertung klassischer Organisationsmodelle im Vergleich zu neuen Ansätzen, um Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche markt- und kundenorientierte Unternehmensführung abzuleiten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine theoretische Literaturanalyse sowie den Vergleich verschiedener organisatorischer Modelle, unterstützt durch Anwendungsbeispiele aus der Unternehmenspraxis.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine detaillierte Betrachtung klassischer Strukturen, deren Bewertung sowie die Vorstellung neuerer, prozess- und netzwerkbasierter Organisationsformen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Kundenorientierung, Prozessorientierung, Marketingorganisation und Wettbewerbsfähigkeit geprägt.
Warum reicht eine funktionsorientierte Marketingorganisation heute oft nicht mehr aus?
Da diese Form durch starre Hierarchien, Bereichsegoismus und lange Entscheidungswege gekennzeichnet ist, kann sie den Anforderungen an Schnelligkeit und Flexibilität in modernen Käufermärkten kaum noch gerecht werden.
Welche Rolle spielt die Prozessorientierung bei der Kundenbindung?
Prozessorientierung ermöglicht eine ganzheitliche Auftragsabwicklung, die Schnittstellenprobleme reduziert und es erlaubt, den Kunden in allen Phasen individuell zu betreuen, was langfristig den Customer Lifetime Value erhöht.
- Quote paper
- Cindy Budnick (Author), 2004, Organisatorische Alternativen im modernen Marketing - eine kritische Analyse und Bewertung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/23592
