Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Problemstellung
2. Grundlagen
2. 1. E-Business
2. 2. Supply Chain Management
3. Zusammenspiel von E-Business und Supply Chain Management
3. 1. Supply Chain Management-Software
3. 2. Electronic Supply Chain Management
4. Fazit
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Marktsegmente des E-Business
Abbildung 2: Einteilung von E-Procurement Lösungen nach dem Betreibermodell
Abbildung 3: Value Chain und Supply Chain
Abbildung 4: Grundstruktur eines Advanced Planning Systems
Abbildung 5: E-Kanban im SCM
1. Problemstellung
Durch gesellschaftlichen Wandel, dem zunehmenden Wunsch nach individuellen Produkten und weltweit verteilten Absatzmärkten entstehen für Unternehmen immer mehr zu bedienende Absatzsegmente. Besonders in den letzten zwei Jahrzehnten konnte dieser Trend in der Automobilbranche beobachtet werden. Eine Richtungsänderung ist momentan nicht zu erkennen, so dass Unternehmen mittel- und langfristig nur überleben werden, die alle Absatzsegmente bedienen können. Rücksichtnahme auf Kundenwünsche zur dauerhaften Kundenbindung sollte daher das oberste Ziel aller Aktivitäten sein.
So gibt es heutzutage kaum einen Kleinwagen mehr, für den man z.B. nicht auch ein Navigationsgerät bestellen kann. Neben der Ausstattungsvielfalt nimmt aber auch die Anzahl der Modellreihen ständig zu, um auch jeden Kundenwunsch bedienen zu können. Aus Unternehmenssicht bedeutet das einen sehr hohen Planungsaufwand, um die steigende Komplexität zu bewältigen. Unternehmen stehen, bei gleichzeitig immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen[1], einem erheblichen Kostendruck gegenüber, der ohne entsprechende Gegenmaßnahmen zur Handlungsunfähigkeit betroffener Wirtschaftssubjekte führen kann.
Als mögliche Auswege aus dieser Situation werden von betroffenen Unternehmen Supply Chain Management (SCM)- sowie Electronic Business (E-Business)-Konzepte angewandt. Beide Ansätze sind strategisch orientiert und bauen auf entsprechenden Informations- und Kommunikations(IuK)-technologien auf. Die Komplexität beherrschbarer werden zu lassen und bestehende interne und externe Prozesse zu optimieren, um die Gunst eines Kunden zu erlangen bzw. zu erhalten, sind die Oberziele beider Ansätze.
Ziel dieser Arbeit soll es sein, grundlegende Begriffe und Ziele des E-Business sowie des SCM zu definieren. Anschließend wird die Zusammenführung dieser beiden Ansätze (Electronic Supply Chain Management (E-SCM)) untersucht wobei die Funktionsweise von SCM-Software veranschaulicht wird. Abschließend wird die Zusammenführung dieser beiden Konzepte kritisch beurteilt.
2. Grundlagen
2. 1. E-Business
„E-Business ist ein Überbegriff für die strategische Anwendung von computergestützten Informations- und Kommunikationstechnologien zur Erreichung der Unternehmensziele einschließlich der entsprechenden Ausgestaltung und Neuordnung von Geschäftsprozessen“[2]. Insbesondere sollen die Prozesse des Verkaufs, der Beschaffung, der Auftragsabwicklung und der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit optimiert werden[3]. Dies ist gleichbedeutend mit dem Ziel einer Erhöhung der Transparenz, der Effizienz[4] und der Geschwindigkeit der Geschäftsprozesse für alle teilnehmenden Partner am E-Business (Win-win-Situation)[5]. Ergebnis von optimierten Geschäftsprozessen können Zeit- und Kosteneinsparungen sowie Qualitätsverbesserungen sein. Werden allgemein industrielle Güter über das Internet beschafft, spricht man von Electronic Procurement (E-Procurement).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Marktsegmente des E-Business
Quelle: in Anlehnung an: Peters, R. (2000), S. 961
Das Marktsegment mit dem höchsten Umsatz ist der Business-to-Business-(B2B-)Bereich. Transaktionen werden dabei zwischen Unternehmen abgewickelt. Beispiele hierfür sind z.B. die automobilen Marktplätze „VWGroupSupply.com“[6] und „Covisint“[7]. Ebenfalls als bedeutend einzustufen ist der Bereich Business-to-Consumer (B2C). In ihm werden sämtliche Transaktionen zwischen Unternehmen und Privatpersonen erfasst. Beispielhaft ist der Internethändler Amazon zu nennen[8].
Electronic Markets (E-Markets) bieten besonders bei B2B-Transaktionen für die Beschaffung von Gütern und zum Informationsaustausch den geeignetsten Platz. Analog zum Marktmodell in der Volkswirtschaftslehre[9] versuchen auch elektronische Marktplätze das Angebot und die Nachfrage von Waren, Dienstleistungen und Informationen in Einklang zu bringen. Dies kann über Katalogbestellungen, Ausschreibungen und Auktionen erfolgen[10]. E-Markets können entsprechend der Branchenausrichtung in horizontale oder vertikale Marktplätze unterschieden werden. Während auf horizontalen Marktplätzen Güter derselben Branche gehandelt werden, werden auf vertikalen Marktplätzen Güter verschiedener Branchen gehandelt[11].
Da gerade im B2B-Bereich die Anzahl der Marktplätze in den letzten Jahren stark angestiegen ist, kann davon ausgegangen werden, dass nicht alle aktuellen E-Markets überleben werden. Es gibt jedoch eine Reihe von Erfolgsfaktoren, die darüber entscheiden, ob das jeweilige Marktplatzkonzept erfolgreich ist. So muss ein Marktplatz eine kritische Masse von Teilnehmern aufweisen, um die getätigten Investitionen wieder amortisieren zu können und um gleichzeitig für weitere Teilnehmer attraktiv zu sein. Gerade eine hohe Teilnehmerzahl führt zu Skaleneffekten und zu sinkenden Kosten je Transaktion. Attraktivitätssteigernd wirkt auch eine hohe Liquidität. Als Liquidität kann die Art und Menge der gehandelten Güter und Dienstleistungen verstanden werden. Neben diesen vom Marktplatzbetreiber nicht direkt beeinflussbaren Faktoren können aber weitere Faktoren direkt gesteuert werden. So muss ein Marktplatz neutral sein, und die verwendete Software sollte Zusatzfunktionen, wie zB. Auftragsabwicklungs- und Logistikfunktionen, umfassen[12].
Neben der den E-Markets gibt es für die Beschaffung von Gütern noch die sogenannten anbieter- und abnehmerinitiierte Lösungen. Anbieterinitiierte Lösungen (Sell-side solutions – B2C) kennzeichnen sich dadurch aus, dass mehrere Kunden über das Internet Bestellungen aus einem Katalog aufgeben. Als Beispiel kann hier wieder Amazon genannt werden. Bei abnehmerinitiierten Lösungen (Buy-side solutions) werden Güter mittels Software aus einem fest definierten Katalog bestellt, der Waren verschiedener Unternehmen und Branchen beinhalten kann[13]. Dieses Modell wird bei VW im Rahmen der Büromittelbeschaffung eingesetzt und ist aufgrund seiner Standardisierung und seiner langfristigen Rahmenverträge eher für C-Güter geeignet.
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Abbildung 2: Einteilung von E-Procurement Lösungen nach dem Betreibermodell
Quelle: Schönsleben, P., Alard, R., Hieber, R. (2001), S. 19
2. 2. Supply Chain Management
Ausgehend vom zunehmenden Trend nach individuellen Produkten bei gleichzeitiger Verkürzung der Produktlebenszyklen muss sich von Unternehmensseite her verstärkt auf die Kernkompetenzen konzentriert, da Unternehmensressourcen nicht unbeschränkt verfügbar sind. Kernkompetenzfokussierung geht einher mit verstärkten Reduzierung der Fertigungstiefe[14]. Folge ist die Zunahme der Anzahl der zu koordinierenden Lieferantenbeziehungen. Die Beziehungen beschränken sich nicht nur auf die reine Materialversorgung, sondern umfassen z.B. auch die Entwicklung der benötigten Materialien[15].
Zur Beherrschung der unternehmensübergreifenden Informations-, Geld- und Güterströme verwenden viele Unternehmen das Konzept des Supply Chain Management. Der Denkansatz einer unternehmensübergreifenden Schnittstellenverbesserung zur Ausnutzung bestehender Optimierungspotentiale basiert auf dem Modell der Wertschöpfungskette von Porter. Der Unterschied zum SCM, das idealtypischer Weise sämtliche Wertschöpfungsstufen von der Rohstoffgewinnung bis zum Kunden betrachtet, besteht in einer eingeschränkten Sicht auf die Prozesse und Schnittstellen in einem einzelnen Unternehmen[16].
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Abbildung 3: Value Chain und Supply Chain
Quelle: in Anlehnung an: Krüger, R., Steven, M. (2000), S. 503
SCM „bezeichnet die Konfiguration der Lieferkette sowie die Planung, Steuerung und Kontrolle der Güter-, Informations- und Geldströme innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmen, die in Wertschöpfungsketten an der Entwicklung, Produktion und Verwertung von Sachgütern unter Einbindung moderner IuK-Technologien zielorientiert und vertrauensbasiert kooperieren“[17]. Sämtliche Aktivitäten innerhalb der SC sind prozessorientiert auf den möglichen Kunden ausgerichtet.
Die Ziele, die mit der Umsetzung von SCM-Konzepten erreicht werden sollen, können in drei Kategorien eingeteilt werden – Kostenziele, Zeitziele und Qualitätsziele.
Kostenvorteile lassen sich durch die Reduzierung der Bestände entlang der SC generieren. Durch mangelndes Vertrauen legen viele Unternehmen einen Risikovorrat an, um kurzfristig auf Bedarfssteigerungen der Kunden reagieren zu können. Diese Bestände bauen sich sukzessive auf, je näher ein Unternehmen am Anfang der Wertschöpfungskette steht (Bull-whip-Effekt) und können zu erheblichen Opportunitätskosten[18] führen. Weiterhin können Kosten durch Ausnutzung von Skaleneffekten[19] gesenkt werden, in dem Unternehmen in einer SC in den Bereichen Beschaffung, Produktion und Vertrieb eng miteinander kooperieren.
Zeiteinsparungen betreffen vor allem die Entwicklungszeiten, da spezialisierte Lieferanten früh in den Entwicklungsprozess eingreifen. Es lassen sich aber Auftrags- und Durchlaufzeiten aufgrund des angestrebten optimalen Informations- und Güterflusses senken.
Aufgrund der engen Kooperation sämtlicher Teilnehmer in einer SC bei gleichzeitigem und möglichst vollständigem Austausch aller relevanten Daten, lässt sich die Qualität der Produkte vor Kunde deutlich steigern. Ein Unternehmen kann somit schon vorher über die Qualität der Wareneingänge Bescheid wissen, bevor diese überhaupt bei ihm eintreffen[20].
Enge Kooperationsmaßnahmen und die Offenlegung relevanter Daten erfordern Vertrauen, das gleichzeitig Grundlage und Ergebnis einer funktionierenden SC ist, von der alle Teilnehmer profitieren können (Win-win-Situation). Vertrauen kann Komplexität reduzieren, in dem es die Anzahl der möglichen Ereignisse begrenzt. Unmögliche Ereignisse wären solche, die auf einer Ausnutzung der SC hindeuten. Weiterhin verbessert Vertrauen den Informationsfluss, erleichtert Strategieumsetzungen innerhalb der SC, vermeidet potentielle Konflikte und senkt Transaktionskosten (TAK). Relevante TAK sind in diesem Fall Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Kontroll- und Anpassungskosten.
Obwohl Vertrauen Basis jeden Handelns sein sollte, darf dennoch nicht verkannt werden, dass auch im Rahmen des SCM Kontrollen weiterhin notwendig sind. Allerdings sollten sie sich auf symbolische und genau festgeschriebene Kontrollen zwischen den einzelnen Unternehmen beschränken, um das Vertrauensverhältnis zwischen diesen nicht zu gefährden und um die gerade eingesparten TAK nicht wieder in die Höhe zu treiben. Wird ein Fehlverhalten im Rahmen einer dieser Kontrollen festgestellt, muss es auch in einer SC die Möglichkeit geben, dieses zu sanktionieren. Nur dadurch wird die Glaubwürdigkeit und Funktionsfähigkeit in dem Unternehmensnetzwerk gewahrt[21].
[...]
[1] Zum Begriff Produktlebenszyklus, vgl. Günther, H.-O., Tempelmeier, H. (2003), S. 45 ff.
[2] Vgl. Kersten, W. (2001), S. 23 f.
[3] Vgl. Hellingrath, B., Klingebiel, K. (2001), S. 37
[4] Zum Begriff Effizienz, vgl. Steffen, R. (1997), S. 25
[5] Vgl. Schwager, S. (2001), S. 478
[6] Vgl. o. V. (2003a), http://www.vwgroupsupply.com/VWPortal/Navigation, 19.05.03
[7] Vgl. o. V. (2003b), http://www.covisint.org/ger, 19.05.03
[8] Vgl. o. V. (2003c), http://www.amazon.de, 19.05.03
[9] Zum Begriff Marktmodell, vgl. o. V. (2003d), http://www.wissen.de à Markt (Wirtschaft), 19.05.03
[10] Vgl. Koppelmann, U., Brodersen, K., Volkmann, M. (2001), S. 80
[11] Vgl. Scheer, A.-W., Erbach, F., Schneider, K. (2002), S. 947 f.
[12] Vgl. Wirtz, B., Mathieu, A. (2002), S. 222 f.
[13] Vgl. Schönsleben, P., Alard, R., Hieber, R. (2001), S. 19 f.
[14] Zum Begriff Fertigungstiefe, vgl. Arnold, U (1995), S. 13 ff.
[15] Vgl. Thome, R., Böhnlein, C. (2001), S. 1521
[16] Vgl. Werner, H. (2000a), S. 813
[17] Walther, J. (2001a), S. 12
[18] Zum Begriff Opportunitätskosten, vgl. Hadeler, T. , Janssen, K., Arentzen, U. (2001), S. 246
[19] Zum Begriff Skaleneffekt, vgl. Seitz, M. (1999), S. 75 f.
[20] Vgl. Weber, J., Dehler, M., Wertz, B. (2000), S. 265 f.
[21] Vgl. Krystek, U. (1999), S. 832 ff.