Der Zusammenhang von Weiterbildungsmaßnahmen und der Wahl der Tagungsstätte in Berlin und Brandenburg


Diplomarbeit, 2004
90 Seiten, Note: 2,5

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Zielsetzung
1.2. Aufbau

2. Personalentwicklung - ein personalwirtschaftlicher Funktionsbereich ..
2.1. Personalentwicklung und ihre Beziehung zur Unternehmenskultur
2.2. Instrumente der Personalentwicklung
2.3. Personaltrend - altere Mitarbeiter
2.4. Rolle der Personalentwickler/Trainer
2.5. Weiterbildung - ein Teilbereich der Personalentwicklung
2.5.1. Trends im Weiterbildungsmarkt
2.5.2. Themen der Weiterbildung
2.5.3. E-Learning - eine Form der Weiterbildung
2.5.3.1. Vorteile des E-Learning
2.5.3.2. Nachteile des E-Learning

3. Weiterbildung in Berliner und Brandenburger Unternehmen
3.1. Ziele der Befragung
3.2. Ergebnisse der Befragung
3.3. Auswertung der Ergebnisse der Befragung

4. Beziehung des Berliner Tagungsmarktes zur Personalentwicklung
4.1.Tagungsmarkt Berlin
4.2. Ableitung der Beziehung zwischen Tagungsmarkt und Weiterbildungsmarkt
4.3. Vor- und Nachteile von Tagungsstatten am Beispiel Stadthotel und Seminarhotel im landlichen Raum
4.4. Vorschlage und Empfehlungen fur die Kooperation zwischen Unternehmen, Trainern und Tagungsstatten

5. Fazit

Stichwortverzeichnis

Quellenverzeichnis
Literatur
Artikel in Zeitungen/Zeitschriften
Diplomarbeiten
Internet

Sonstige Quellen

Anhangverzeichnis

Abbildungs verzeichnis

Abbildung 1: Zentrale Gestaltungsbereiche fur ein kulturbewusstes Management (Vgl. Wirtschaft & Weiterbildung, 04/2003)

Abbildung 2: Methoden im Oberblick (Vgl. management & training, 7/2003)

Abbildung 3: Veranstaltungsformen

Abbildung 4: Anzahl Veranstaltungen im Jahr

Abbildung 5: Veranstaltungsdauer

Abbildung 6: Mitarbeiter pro Weiterbildungsveranstaltung

Abbildung 7: Anteil an Inhouse-Veranstaltungen

Abbildung 8: Anteil Externe Veranstaltungen

Abbildung 9: Organisation der Veranstaltung

Abbildung 10: Informationsbeschaffung (z.B. Tagungshotel)

Abbildung 11: Durchfuhrung eines Rahmenprogramms

Abbildung 12: Kontakt zu Personaltrainern

Abbildung 13: Zukunftige Weiterbildungsorganisation

Abbildung 14: WeiterbildungsmaRnahmen 2004

Abbildung 15: Nutzung der Weiterbildungsform E-Learning

Abbildung 16: Dachverband

Abbildung 17: Weiterbildungsorganisation durch den Dachverband

Abbildung 18: Anteil Veranstaltungstypen (Vgl. Kongress-Statistik-Berlin 2002)

Abbildung 19: Bekanntheit der DIN-Norm 15906

Abbildung 20: Moblierung fur ein Seminar

Tabellen verzeichnis

Tabelle 1: Obersicht zur Befragung

Tabelle 2: Anzahl Fortbildungstage

Tabelle 3: Budget fur WeiterbildungsmaRnahmen

Tabelle 4: Anteil Unternehmen - Anteil Inhouse-Veranstaltungen

Tabelle 5: Obersicht Hotellerie Berlin (Vgl. www.meet-in-berlin.de, Zugriff am 05.09./08.10./20.10.2003)

Tabelle 6: Durchschnittliche Teilnehmerzahl

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die derzeitige wirtschaftliche Situation in Deutschland ist stark differenziert. In der Ar- beitswelt werden die Anforderungen und Pro- zesse standig erweitert und komplexer, so dass nicht nur die Nachfrage der Unternehmen nach qualifizierten Fachkraften sehr hoch ist, sondern die fachliche Kompetenz der Mitarbeiter standig erweitert und vertieft wer­den muss. Die gestiegenen Qualifikationsanforderungen sind auch in der fortschreitenden Globalisierung der Markte zu begrunden. Das Wissen der Mitarbeiter ist zu einem bedeutenden Produktionsfaktor der Unternehmen geworden.

Eine Voraussetzung ist die Ermoglichung einer praxisorientierten Weiter- bildung fur die Mitarbeiter durch die Unternehmen. Durch die Weiterbil- dung werden Mitarbeiterpotenziale erkannt und gefordert. Weiterbil- dungsmaRnahmen konnen in unterschiedlichen Formen und an verschie- denen Orten durchgefuhrt werden. Sofern es sich nicht um unternehmens- interne Veranstaltungen handelt, erfolgt die entsprechende Nutzung einer Tagungsstatte, wobei diese die Kundenwunsche erfullen muss. Der Anteil der durchgefuhrten WeiterbildungsmaRnahmen in Tagungsstatten ist laut BTM (Berlin Tourismus Marketing) relativ hoch.

1.1. Zielsetzung

Diese Diplomarbeit beschaftigt sich mit dem Zusammenhang von Wei- terbildungsmaRnahmen und der Wahl der Tagungsstatte speziell in den Bundeslandern Berlin und Brandenburg. Dabei handelt es sich um einen bedingten Zusammenhang. Mit der Durchfuhrung von Weiterbildungs- maRnahmen ist eine Wahl der Tagungsstatte verbunden.

Nach theoretischen Ausfuhrungen werden praktische Beispiele in Form von Unternehmens- und Hotelbefragungen betrachtet. Aus dem Veranstal- tungsbedarf der Wirtschaft in Berlin und Brandenburg ergeben sich Folgen fur die Tagungshotellerie dieser Bundeslander. Es lassen sich Schlusse, aus den Befragungen ziehen, die eine Begrundung des Zusammenhangs ermoglichen. Ein weiteres Ziel dieser Arbeit sind konkrete Empfehlungen bzgl. der Kooperation zwischen Unternehmen, Trainern und Tagungsstat- ten.

Bei dem Angebot an Tagungsmoglichkeiten in Berlin und Brandenburg kann sich die Suche nach einer geeigneten Location oft als eine Heraus- forderung fur die Unternehmen gestalten. Dabei spielt eine ausreichende Abstimmung zwischen Unternehmen und Tagungsstatten bzgl. der Veran- staltungsdurchfuhrung eine groRe Rolle.

1.2. Aufbau

In der vorliegenden Arbeit wird im Kapitel 2, Personalentwicklung - ein personalwirtschaftlicher Funktionsbereich, der theoretische Hintergrund fur die durchgefuhrte Untersuchung erlautert. Es werden u.a. auf Begrifflich- keiten, auf die Beziehung der Personalentwicklung zur Unternehmenskul- tur und auf die Position der Personalentwicklung im Unternehmen einge- gangen. Da die Untersuchung sich im Kern mit der betrieblichen Weiter- bildung und der damit verbundenen Tagungsstattenwahl befasst, wird im zweiten Kapitel auRerdem ausgefuhrt, welche Funktion die Weiterbildung fur Wirtschaftsunternehmen hat und inwiefern sie einem Wandel unter- liegt.

Einen praktischen Bezug bekommt die Arbeit ab Kapitel 3 durch die Be- fragung von 26 Unternehmen in den Bundeslandern Berlin und Branden­burg.

Auf Grundlage der vorherigen Kapitel rundet das vierte Kapitel, mit der Beziehung des Berliner Tagungsmarktes zur Personalentwicklung, diese Arbeit ab. Die Ausfuhrungen dieses Kapitels sind auf eine Befragung von 20 Hotels und Expertengesprachen zuruckzufuhren.

Im funften Kapitel wird ein Fazit gezogen.

Im Anhang befinden sich neben den Fragebogen, Auszuge der DIN-Norm 15906 (Tagungsstattennorm) und die Kongress-Statistik-Berlin 2002.

2. Personalentwicklung - ein personalwirtschaftlicher Funktionsbereich

„Sie umfasst alle MaRnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der Quali- fikation von Mitarbeitern.“[1] Zu desen MaRnahmen zahlen u.a. die Rekru- tierung von Mitarbeitern, die betriebliche Weiterbildung, die individuelle Qualifizierung und Forderung sowie strukturierte Teamworkshops. Das zentrale Anliegen der Personalentwicklung besteht darin, vorhandene Fa- higkeiten und Neigungen der Mitarbeiter zu erkennen, zu entwickeln und mit den jeweiligen Erfordernissen des Arbeitsplatzes in Einklang zu brin- gen. Ziel ist es, eine gleichermaRen den Anforderungen des Unterneh- mens wie den beruflichen bzw. personlichen Interessen der Mitarbeiter entsprechende Personalentwicklung zu gewahrleisten. Eine bedeutende Aufgabe der Personalentwicklung ist hierbei sowohl den Leistungsanfor- derungen und -zielen der Verwaltung als auch den Erwartungen, Bedurf- nissen und Potenzialen der Mitarbeiter nachzukommen.

Demzufolge hat die Personalentwicklung zum einen eine strategische und zum anderen auch eine mitarbeiterbezogene Komponente.

Bausteine der Personalentwicklung sind bspw. Mitarbeiterbefragung, Mit- arbeiter- und Vorgesetztengesprache, Teamarbeit und Zielvereinbarun- gen, fur deren Umsetzung die Fuhrungskrafte verantwortlich sind. Unter- stutzung erhalten die Fuhrungskrafte dabei von Personalentwicklungsbe- ratern.

Die Humanressourcen gewinnen als strategischer Wettbewerbsfaktor fur deutsche Unternehmen an Bedeutung. Allerdings geraten die Personal- entwicklungsbudgets aufgrund der angespannten Wirtschaftslage immer mehr unter Druck[2].

Ausfuhrliche Erlauterungen zum Budget fur die Personalentwicklung wer- den im Kapitel 3 im Zusammenhang mit der Unternehmensbefragung vor- genommen.

2.1. Personalentwicklung und ihre Beziehung zur Unter- nehmenskultur

Neben der Personalentwicklung zielen Wissen und Konnen im wesent- lichen auf die Verhaltensentwicklung ab. Als wichtige Determinante des Verhaltens in Unternehmen wird die Unternehmenskultur betrachtet. „Un- ternehmenskultur ist die Gesamtheit von geteilten Normen, Wertvorstel- lungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens pragen.“[3]

Die Kultur wird als ein bestehendes Ergebnis menschlicher Interaktionen gesehen. Die Unternehmensfuhrung soll dabei die emotionale Verbun- denheit der Mitarbeiter festigen und ihre Identifikation mit ihrem Unter- nehmen starken.

Durch die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen ergibt sich eine Unternehmenskultur, die in ihren Grundzugen feststehend ist. Sie bedingt allerdings von den Mitarbeitern akzeptierte Unternehmensziele.

Der Unternehmenskultur kommt fur den wirtschaftlichen Erfolg eine wichti- ge Bedeutung zu. Demzufolge bringen Manager, Personalentwickler und Organisationsentwickler dem Unternehmenskulturthema ein hohes MaR an Aufmerksamkeit entgegen. In diesem Zusammenhang stellt der Be- reich der Personalentwicklung einen Bestandteil des permanenten unter- nehmensinternen Willensbildungs- und Bewusstseinsprozesses dar. Die Kultur eines Unternehmens ist nicht nur die eigentliche Grundlage des Un- ternehmensgeschehens, sie pragt auch die interne Zusammenarbeit, die Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern oder den Umgang mit Kunden.

Die folgende Abbildung verdeutlicht die zentralen Gestaltungsbereiche fur ein kulturbewusstes Management.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zentrale Gestaltungsbereiche fur ein kulturbewusstes Manage­ment (Vgl. Wirtschaft & Weiterbildung, 04/2003)

2.2. Instrumente der Personalentwicklung

Dieser Abschnitt beschreibt die Instrumente der Personalentwicklung. Das Qualifizierungs- und Beratungsangebot ist sehr hoch. Dies setzt eine Klarung und Unterscheidung der Beratungsansatze voraus.

Beispiele fur Instrumente der Personalentwicklung sind:

- Training oder Seminar
- Mentoring
- Supervision
- Coaching.

Bei einem Training oder Seminar handelt es sich sowohl um die Arbeit mit einer Gruppe, als auch mit Einzelpersonen. Der Vorteil des Seminars liegt in seiner komprimierten, schnellen Art, neue Erkenntnisse und Alternati- ven zu erkennen. Lernziele von Seminaren konnen in kognitive, affektive und verhaltensbezogene Ziele unterteilt werden. Mittels eines klaren Se- minarleitfadens erfolgt die Vermittlung von Wissen und Konnen. Das Se­minar oder Training wird mit Einzelcoachings verbunden, um das Gelernte anwendbar zu machen.

Mentoring ist eine Form der Mitarbeiterbetreuung, bei der ein erfahrener Mentor einen neu in die Organisation eingetretenen Mitarbeiter fordert und unterstutzend zur Seite steht. Beim Mentoring ist es nicht erforderlich, dass der Mentor alter ist als die zu begleitende Person, denn es kommt durchaus vor, dass jungere Mitarbeiter auch altere Mitarbeiter begleiten. Mentoring ist gegenuber den Beratungsformen Coaching und Supervision dadurch gekennzeichnet, dass es explizit die Kommunikation zwischen den Generationen fordern mochte[4].

Unter Supervision ist ein Weiterbildungs-, Beratungs-, und Reflexionsver- fahren fur berufliche Zusammenhange zu verstehen.

Das Ziel der Supervision ist die Verbesserung der Arbeitsergebnisse, der Arbeitsbeziehungen zu Kollegen und Klienten und das Verstandnis der organisatorischen Zusammenhange. Supervision ist ein geeignetes In­strument der Personalentwicklung, d.h. durch die Supervision konnen Mit- arbeiter die berufliche Rolle, die Beziehungen zu anderen Mitarbeitern und Kunden und die Integration in das Unternehmen reflektieren.

Coaching ist im Gegensatz zum Mentoring eine Beratung fur Fuhrungs- krafte und Manager in beruflichen Veranderungs- oder Entscheidungssitu- ationen. Es handelt sich um eine Methode, bei der Manager hinsichtlich der richtigen Mitarbeiterforderung geschult werden. Diese Methode ver- langt von den Managern, dass sie Arbeiten delegieren, eigene Angste thematisieren und ihre Mitarbeiter darin unterstutzen, sich weiterzuentwi- ckeln und neue Aufgaben zu ubernehmen. Es mussen folgende Vorbedin- gungen herrschen, damit Coaching erfolgreich sein kann:

- ein offenes, von Vertrauen gepragtes Arbeitsklima
- eine angstfreie Atmosphare
- eine kooperative Dialogbereitschaft
- die gemeinsame Konzentration auf arbeitsbezogene Ziele, eine kri- tische Oberprufung von Ergebnissen und ein kontinuierliches Ver- haltens-Feedback
- die Konzentration auf die Starken der Mitarbeiter sowie auf die Be- reiche, die noch verbesserungsbedurftig sind
- die Benennung aller Probleme, die dem Fortschritt und dem Errei- chen der gesetzten Ziele entgegenstehen.

Coaching heiRt Kommunikation: erfolgreiches Coaching verspricht eine gute Kommunikation und Motivation im Unternehmen.

„Das Hauptziel des Coaching besteht in optimaler Effizienz: Fahigkeiten und Potenziale aller werden so eingesetzt, dass ein standiger Zuwachs an Wissen und Erfahrung moglich ist.“[5] Dieses Instrument der Personalent­wicklung bringt Unternehmen den Vorteil durch optimierte Arbeitstechni- ken bei Fuhrungskraften und Personal, was sich z.B. durch verbesserte Teamarbeit, mehr Kreativitat, freiere Kommunikation zeigt, ihre Ziele zu erreichen. Die verschiedenen Formen des Coaching sind Einzelcoaching, Teamcoaching, Gruppencoaching, interkulturelles Coaching oder Konflikt- coaching. Beim Coaching stehen im Unterschied zur Supervision Leis- tungsziele, fachliche Themen und personliche Leistungsfahigkeiten im Vordergrund. Es wird verhaltensorientiert vorgegangen, wohingegen der Charakter der Supervision reflektierend ist.

In der Abbildung sind die Methoden im Uberblick dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Methoden im Uberblick (Vgl. management & training, 7/2003)

2.3. Personaltrend - altere Mitarbeiter

Aufgrund der demographischen Entwicklung nimmt die Anzahl der alte- ren Arbeitnehmer in Unternehmen uberproportional zu. Entsprechend die- ser Tatsache sollten sich die Unternehmen zukunftig das Ziel setzen, das Wissen der alteren Mitarbeiter strategisch zu nutzen. Diese Mitarbeiter sollten mit ihren Erfahrungen und impliziten Wissen um Strukturen, Pro- zesse und Kunden zielgerichtet als strategischer Wettbewerbsfaktor ein- gesetzt werden.[6] Das setzt aber auch eine kontinuierliche Weiterbildung der alteren Mitarbeiter voraus. Die im Kapitel 3 beschriebene Studie zur Weiterbildungssituation in Berliner und Brandenburger Unternehmen ent- halt auch Daten zum Durchschnittsalter der Mitarbeiter. Diese Werte er- moglichen Schlussfolgerungen uber ein entsprechendes Weiterbildungsangebot fur die verschiedenen Altersgruppen von Mitarbei- tern im Unternehmen.

In Zukunft wird der Unternehmenserfolg von der generationsubergreifen- den Zusammenarbeit abhangig sein, d.h. dass die Erfahrungskompetenz langjahriger Mitarbeiter gezielt bei der Integration neuer Mitarbeiter einzu- setzen ist. Hierbei kann der Einsatz des Personalentwicklungsinstrumen- tes des Mentoring erfolgen, bei dem der erfahrene Mitarbeiter den meist jungeren neu ins Unternehmen eingetretenen Mitarbeiter begleitet.

Dieser Erfahrungsaustausch kann aber auch fur erfahrene Mitarbeiter ge- winnbringend sein. Die Starken neuer Mitarbeiter (wie beispielsweise neu- es Fachwissen, Erfahrungen bei Wettbewerbern) konnen gezielter mit den Starken erfahrener Mitarbeiter (beispielsweise hohes spartenbezogenes Fachwissen) verbunden werden.

Im folgenden sind die Kompetenzen der Generationen aufgefuhrt.

Erfahrene Mitarbeiter

- besitzen fundiertes Wissen uber die Branche, Unternehmen, Pro- dukte, Kunden, Markt, Wettbewerb
- denken, urteilen und entscheiden auf einer breiten Basis erfolgrei- cher Handlungsmodelle
- sind routiniert in Konflikt- und Krisensituationen
- verfugen uber hohe Urteilsfahigkeit und gute Risikoabwagung
- sind im Umgang mit neuen Technologien (dazu zahlt auch das E-learning[7] ) nicht so routiniert wie jungere Mitarbeiter.

Jungere Mitarbeiter

- verfugen uber aktuelles, neuestes Fachwissen in Bezug auf Inhalte, Methoden und Prozesse
- nehmen schnell und intensiv neues Wissen auf
- konnen sich flexibel auf neue Inhalte und Situationen einstellen
- sind Neuem gegenuber offen und aufgeschlossen
- sind risikobereit, da sie schnell Erfolge erzielen wollen
- haben Vorteile gegenuber erfahrenen Mitarbeiter bzgl. des Um- gangs mit neuen Technologien.

Die Kommunikation und Beziehungsgestaltung zwischen den Generatio­nen ermoglicht eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Unternehmen.

2.4. Rolle der Personalentwickler/Trainer

Nicht nur die Forderung der Kommunikation und Beziehungsgestaltung zwischen den verschiedenen Generationen im Unternehmen ist Aufgabe der Personalentwickler, sondern auch die Organisation von Weiterbil- dungsveranstaltungen fur die Mitarbeiter. In der heutigen Wirtschaftslage wendet sich die Aufmerksamkeit der Personalentwickler starker denn je der Weiterbildung zu. Die Fuhrungskrafte der Unternehmen verlangen eine starkere Einbindung der WeiterbildungsmaRnahmen in die Unter- nehmensstrategie.

Die Personalentwickler wenden sich bei der Weiterbildungsorganisation an Trainingsanbieter, die uber ganzheitliche Personalentwicklungskonzep- te verfugen. De Weiterbildung als Prozesselement steht hierbei im Vor- dergrund. In diesem Zusammenhang ist die Arbeit der Personalentwickler prozessorientiert und strategisch, d.h. es werden Unternehmensziele mit BildungsmaRnahmen verknupft, Weiterbildung wird intern vermarktet und es erfolgt eine Auswahl von Dienstleistern (Trainingsanbieter).

Durch die Prozessverantwortung sind die Personalentwickler unverzicht- bare Partner fur die Fuhrungskrafte.[8]

Die Rolle bzw. die Aufgabe des Trainers besteht darin, zu prufen, inwie- fern ein Unternehmen die Erfullung der Unternehmensaufgaben ergrundet hat. Von einem Trainer wird dann die Leistung erbracht, die im Unterneh­men erganzend gebraucht wird. Die Trainer wachsen mit den Bedurfnis- sen ihrer Kunden. Voraussetzung fur die Erfullung der Kundenerwartun- gen sind spezifische Qualifikationen, Erfahrung und soziale Kompetenz. Ein authentisches Auftreten des Trainers schafft Akzeptanz bei den Teil- nehmern.

Durch den Trainer soll nicht nur Wissen vermittelt werden, sondern auch Soft-Skills, die an Bedeutung gewinnen, werden durch den Trainer trainiert und berucksichtigt. Ein Lernfeld ist dabei, angemessen kommunizieren zu lernen.

AuRerdem kann bspw. durch Rollenspiele Teamorientierung geschaffen werden.

Die Arbeit eines Trainers setzt Wissen aus der Berufspraxis, Offenheit fur Fragen der Teilnehmer auch Wochen nach einem Seminar, padagogische Kenntnisse und die Berucksichtigung der individuellen Gewohnheiten e- des Teilnehmers voraus.

2.5. Weiterbildung - ein Teilbereich der Personalentwick­lung

Betriebliche Weiterbildung ist die „Gesamtheit der MaRnahmen und Ak- tivitaten, die die Unternehmen zur kontinuierlichen Qualifizierung ihrer Mit- arbeiter im Anschluss an die Erstausbildung vorsehen“[9]. Entscheidend ist, dass darunter nur diejenigen organisierten Lernprozesse verstanden wer­den, „die durch einen Betrieb durchgefuhrt und/oder im Auftrage eines Be- triebes stattfinden und von ihm finanziert werden“[10].

Die Weiterbildung ist ein Teil der Personalentwicklung, und ihre Haupt- funktion liegt in der Qualifizierung der Mitarbeiter eines Unternehmens, d.h. die Behebung von Qualifikationsdefiziten und die Qualifizierung fur zukunftige Aufgaben.

Zur Zeit wird die Weiterbildung aus personalbezogener und aus bildungs- okonomischer Sicht betrachtet, d.h. die Weiterbildung ist sowohl fur den Mitarbeiter als auch fur das Unternehmen von groRem Nutzen.

Der Mitarbeiter hat die Moglichkeit sein Wissen zu erweitern und fur das Unternehmen stellt die Qualifizierung der Mitarbeiter eine Investition in das Humankapital des Unternehmens dar. Dieser Sichtweise liegt die Annah- me zugrunde, dass eine Investition in das Humankapital zu einer hoheren Produktivitat des Unternehmens fuhrt. Somit fuhrt Weiterbildung zu Wett- bewerbsvorteilen.

Um den Wert des Humankapitals zu erhalten, muss die Moglichkeit zur kontinuierlichen Weiterbildung der Mitarbeiter im Unternehmen gegeben sein. Um im Wettbewerb bestehen zu konnen, mussen sich Unternehmen heute in einer zunehmend dynamischen Umwelt behaupten: durch Trends wie Globalisierung, zunehmende Konkurrenz im technologischen Bereich und viele verschiedene Produkte und Dienstleistungen, die immer ver- gleichbarer werden, ergeben sich standig verandernde Anforderungen an die Qualifikationen der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter mit ihren Kompetenzen sind der entscheidende Faktor fur den Unternehmenserfolg. Das aufge- baute Wissen ist entsprechend anzuwenden, um daraus Vorteile fur den Mitarbeiter und das Unternehmen zu erzielen.

Vorteile fur das Unternehmen sind z.B. Steigerung der Produktivitat und Flexibilitat, Steigerung der Motivation, Belastbarkeit und Zuverlassigkeit, Steigerung der Kundenorientierung und Kommunikationsfahigkeit. Fur den Mitarbeiter steigern sich z.B. die Karriereperspektiven und die Motivations- fahigkeit.

Es ergeben sich auch Trends im Weiterbildungsmarkt, die im folgenden Abschnitt beschrieben werden.

2.5.1. Trends im Weiterbildungsmarkt

Mit fortschreitender Globalisierung wachst die internationale Vernet- zung. Weiterhin kommt es zu einer Erhohung der Kommunikations-, Inte- raktions- und Servicestandards durch die Individualisierung der Markte und den dadurch steigenden Individualanspruchen.

Um diesen Standards gerecht zu werden, konzentriert sich die Weiterbil- dung in Zukunft auf folgende vier „Hilfestellungen“[11] fur die Mitarbeiter:

1. Eigene Starken erkennen.

Hierbei spielt wird das Herausfinden der individuellen Potenziale eine gro- Re Rolle, d.h. individuelle Fahigkeiten werden zum personlichen Wettbe- werbsinstrument im Prozess der Selbstvermarktung.

2. Starken trainieren.

Es mussen Starken trainiert werden. Die komplexe Wirtschaftswelt erfor- dert eine neue Handlungskompetenz, die sich in verschiedene Wirt- schaftsprozesse integrieren lasst.

3. Interdisziplinar denken lernen.

Da Unternehmen ganzheitlich und interdisziplinar funktionieren, ist auch eine spezialisierte Entwicklung des Einzelnen auch nur erfolgreich mit dem Verstandnis der gesamten Unternehmensablaufe.

4. Kooperationsfahigkeit lernen.

Es ist ein bereichs-/abteilungsubergreifendes Denken erforderlich. AuRer- dem ist die Kooperationsfahigkeit Voraussetzung fur das Erreichen von Unternehmenserfolgen.

Entgegen der Weiterbildungsdefinition, dass die Lernprozesse nur durch den Betrieb durchgefuhrt werden und/oder im Auftrage eines Betriebes stattfinden und von ihm finanziert werden, gibt es den Trend der zuneh- menden Verantwortung der Mitarbeiter fur die eigene Entwicklung. In die- sem Fall handelt es sich um eine selbst gesteuerte Weiterbildung.

Laut einer Studie vom Sommer 2003 der Zeitschrift „wirtschaft & weiterbil- dung“ werden sich die privaten Ausgaben der Deutschen fur berufliche Weiterbildung in den nachsten zwei Jahren um 75 Prozent erhohen.

Fur das Jahr 2005 wird eine Erhohung auf 5,2 und fur das Jahr 2007 auf 5,9 Milliarden Euro vorhergesagt.[12] Grunde fur Investitionen in die eigene Weiterbildung sind die Steigerung der Karriereperspektiven, Erhohung des Einkommens, Berufswechsel, Motivationssteigerung und Qualifikation zum Spezialisten.

Hingegen werden die Unternehmen ihre Weiterbildungsausgaben fur Mit­arbeiter nur unwesentlich steigern, allerdings wird aufgrund der demogra- phischen Entwicklung mehr in die Weiterentwicklung alterer Arbeitnehmer investiert.

Ein weiterer Trend in der Weiterbildung ist der Einsatz von Unterneh- mensberatern. Diese konnen bei Bedarf Losungsmoglichkeiten anbieten, nachdem das Unternehmen die Erfullung der Unternehmensaufgaben uberpruft hat. Dies wirkt sich bei einer steigenden Komplexitat in den Or- ganisationen und sich immer schneller verandernden Markten positiv auf den Unternehmenserfolg aus.

Auch die Weiterbildungsform des E-Learning stellt einen Trend dar. Hier- bei gewinnt das Training mit Hilfe der Internetnutzung an Bedeutung.

Der Trend bzw. die derzeitige Situation im touristischen Weiterbildungsbe- reich ist aus einem Expertengesprach mit dem DSFT (Deutsches Seminar fur Tourismus Berlin) zu schlieRen.

[...]


[1] Olfert, Personalwirtschaft, S. 229

[2] Vgl. Rutschke, Personalwirtschaft 6/2003, S.28

[3] Kobi & Wuthrich, 1986

[4] Vgl. Eilles Matthiessen, management & training 7/2003, S. 13

[5] Thomas, Coaching in der Personalentwicklung, S. 12

[6] Thomas, Coaching in der Personalentwicklung, S. 12

[7] siehe Gliederungspunkt 2.5.3.

[8] siehe Gliederungspunkt 2.5.3.

[9] Arnold, 1999, entnommen aus der im Quellenverzeichnis aufgeführten Diplomarbeit

[10] Rodhuth, 1999, entnommen aus der im Quellenverzeichnis aufgeführten Diplomarbeit

[11] Vgl. wirtschaft & weiterbildung, 7/8 2003, S.12

[12] Vgl. wirtschaft & weiterbildung, Pressemeldung Juli 2003

Ende der Leseprobe aus 90 Seiten

Details

Titel
Der Zusammenhang von Weiterbildungsmaßnahmen und der Wahl der Tagungsstätte in Berlin und Brandenburg
Hochschule
Hochschule Harz - Hochschule für angewandte Wissenschaften (FH)  (Wirtschaftswissenschaften)
Veranstaltung
Tagungsmanagement
Note
2,5
Autor
Jahr
2004
Seiten
90
Katalognummer
V23677
ISBN (eBook)
9783638267557
ISBN (Buch)
9783638701730
Dateigröße
1415 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Zusammenhang, Weiterbildungsmaßnahmen, Wahl, Tagungsstätte, Berlin, Brandenburg, Tagungsmanagement
Arbeit zitieren
Beatrice Stolle (Autor), 2004, Der Zusammenhang von Weiterbildungsmaßnahmen und der Wahl der Tagungsstätte in Berlin und Brandenburg, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/23677

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