Der moderne Mensch lebt in einer von komplexen und dynamischen Veränderungen bestimmten Welt. Schnelligkeit prägt den Alltag. Hinzu kommt eine schwer überschaubare Anzahl von Reizen, Informationen und sozialen sowie ökonomischen Verflechtungen, die es täglich zu verarbeiten gilt. Einerseits soll keine “Überflutung“ stattfinden, andererseits ist es aber wünschenswert, bestimmte Eindrücke für die eigenen Vorteile nutzen zu können. Dazu hat jeder für sich zu erfahren, wie die Umwelt aufzunehmen, zu filtern und das Ergebnis schließlich einzusetzen ist.
Die eben aufgezeigte Ausgangssituation kann nicht nur für den Mikrokosmos des einzelnen Individuums beobachtet werden, diese lässt sich auch auf die Welt der Unternehmen übertragen. Allerdings mit zwei wesentlichen Unte rschieden: Erstens ist die Unternehmensumwelt um ein Vielfaches komplexer und komplizierter. Es herrschen i. d. R. Verflechtungen mit einer sehr großen Zahl von Individuen und anderen Unternehmen, die sich möglicherweise in ganz anderen Teilen der Welt befinden.
Der zweite Unterschied ist in der Tatsache zu sehen, dass ein Unternehmen selbst ein komplexes Gebilde darstellt, in welchem z. T. sehr komplizierte und vielschichtige Abläufe und Verflechtungen zwischen den dort arbeitenden Individuen zu beobachten sind. Somit sieht sich ein Unternehmen nicht nur den Herausforderungen der gesamten Umwelt ausgesetzt; es muss ebenfalls mit vielen unterschiedlichen Herausforderungen taktieren, die im Unternehmen selbst herrschen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Überblick
1.2. Problemstellung
1.3. Vorgehensweise
2. Strategisches Handeln als Grundlage unternehmerischen Wirkens
2.1. Grundsatz
2.2. Strategisches Management
2.2.1. Einführung
2.2.2. Strategieformulierung
2.2.3. Strategieimplementation
2.2.4. Strategische Kontrolle
3. Die Balanced Scorecard
3.1. Entstehung
3.2. Bedeutung
3.3. Einordnung des Balanced-Scorecard-Konzeptes
3.3.1. Traditionelle Kennzahlen und Kennzahlensysteme
3.3.2. Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem
3.3.2.1. Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.3.2.2. Die Kundenperspektive
3.3.2.3. Die interne Prozessperspektive
3.3.2.4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3.3. Die Balanced Scorecard als Managementsystem
3.3.3.1. Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie
3.3.3.2. Kommunikation und Verbindung von strategischen Zielen und Maßnahmen
3.3.3.3. Zielvorgaben und Planung
3.3.3.4. Strategisches Feedback und Lernen
3.4. Vorgehensweise bei der Erstellung der Balanced Scorecard
3.4.1. Ursache-Wirkungsbeziehungen
3.4.2. Leistungstreiber und Ergebniskennzahlen
3.4.3. Verknüpfung mit den Finanzen
4. Die Dienstleistung
4.1. Einführung
4.2. Einordnung von Dienstleistungen
4.3. Charakterisierung der Dienstleistung
4.3.1. Definitionsversuche
4.3.2. Idealtypus
4.4. Zusatz: Differenzierungsstrategie
5. Umsetzung der Balanced Scorecard: Schaffung der nötigen Voraussetzungen in den Führungssystemen
5.1. Zielvorgabe
5.2. Organisation
5.2.1. Begriff und Bedeutung
5.2.2. Veränderungen und deren Wirkung auf die Organisation
5.2.2.1. Umwelt und Wandel
5.2.2.2. Balanced Scorecard und Wandel
5.3. Personalmanagement
5.3.1. Begriff und Bedeutung
5.3.2. Balanced Scorecard und Personalmanagement
5.4. Mitarbeiterführung
5.4.1. Begriff und Bedeutung
5.4.2. Der Mensch als lenkbares Wesen. Balanced Scorecard und Mitarbeiterführung
5.4.2.1. Bedürfnisse und Motivation: Das Verhalten des Individuums
5.4.2.2. Das Verhalten in der Gruppe
5.4.2.3. Das Verhalten des Vorgesetzten
5.5. Rahmensysteme
5.5.1. Unternehmenskultur
5.5.2. Budgetierung
6. Kritische Würdigung
6.1. Vermeintliche Schwächen der Balanced Scorecard
6.2. Die Balanced Scorecard als Managementsystem
6.3. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Integration der Balanced Scorecard (BSC) in die Führungssysteme von Dienstleistungsunternehmen, die eine Differenzierungsstrategie verfolgen. Ziel ist es, ein Modell zu entwickeln, das es ermöglicht, die Strategieumsetzung durch eine ganzheitliche Balanced Scorecard zu optimieren und die Interdependenzen zwischen dem BSC-Konzept und den operativen Führungssystemen (Organisation, Personalmanagement, Mitarbeiterführung) unter Berücksichtigung von Unternehmenskultur und Budgetierung aufzuzeigen.
- Strategisches Management und Balanced Scorecard
- Differenzierungsstrategien in Dienstleistungsunternehmen
- Umsetzung der BSC in interne Führungssysteme
- Die Balanced Scorecard als Managementsystem
- Organisationale Voraussetzungen für strategisches Lernen
Auszug aus dem Buch
3.3.2.4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive
Auch in dieser vierten und damit letzten Perspektive geht es darum, dass sich die Unternehmensführung mit der Beantwortung einer Frage beschäftigt: „Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“ Die beiden vorhergehenden Perspektiven Kunden und interne Prozesse haben gezeigt, wie wichtig es ist, sich ständig ändernden Anforderungen an die Unternehmensleistung anpassen zu können. Nur so können die geforderten Ziele der finanzwirtschaftlichen Perspektive erreicht werden. Die Lern- und Entwicklungsperspektive schafft die Voraussetzungen, die erforderlich sind, um die Ziele aller vorgelagerten Perspektiven erfüllen zu können. Sie stellt damit quasi die zur Zielerreichung notwendige Infrastruktur zur Verfügung.
Das Management muss erkennen, dass es Sinn macht, nicht nur in Anlagen und Forschung & Entwicklung zu investieren. Gerade die Investition in die Faktoren, welche die Infrastruktur ausmachen, also Personal, Systeme und Prozesse, kann dem Unternehmen zu langfristigem Wachstum verhelfen. Dabei werden drei Kategorien unterschieden, die es zu bearbeiten gilt. Sie können als Voraussetzungen für die Erreichung der Kernkennzahlen vorgebracht werden:
1. Mitarbeiterpotentiale: Dieser Bereich repräsentiert wohl den größten Wandel im Denken der Manager seit Beginn des Industriezeitalters. Der Arbeitnehmer ist nicht mehr länger jemand, der nur Routineaufgaben erfüllt, ohne nachzudenken. Will ein Unternehmen seine Position im Wettbewerb halten oder gar verbessern, ist es in der heutigen Zeit nicht mehr ausreichend, immer nur standardisierte Arbeitsabläufe durchzuführen. Es müssen ständig Verbesserungen an Prozessen und Leistungen vollbracht werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung führt in die Komplexität der Unternehmensumwelt und die Notwendigkeit strategischer Instrumentarien wie der Balanced Scorecard ein.
2. Strategisches Handeln als Grundlage unternehmerischen Wirkens: Es werden die Grundlagen des strategischen Managements erörtert, insbesondere die Prozesse der Strategieformulierung, -implementierung und -kontrolle.
3. Die Balanced Scorecard: Dieses Kapitel erläutert das Konzept der BSC, ihre vier Perspektiven und ihre Funktion als Kennzahlen- und Managementsystem.
4. Die Dienstleistung: Hier wird ein Idealtypus der Dienstleistung erarbeitet, um die Grundlage für die spezifische Anwendung der BSC zu schaffen.
5. Umsetzung der Balanced Scorecard: Schaffung der nötigen Voraussetzungen in den Führungssystemen: Der Schwerpunkt der Arbeit befasst sich mit der Integration der BSC in Organisation, Personalmanagement und Mitarbeiterführung.
6. Kritische Würdigung: Zum Abschluss erfolgt eine Auseinandersetzung mit vermeintlichen Schwächen des BSC-Konzepts und ein abschließendes Fazit.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Strategisches Management, Dienstleistungsunternehmen, Differenzierungsstrategie, Führungssysteme, Strategieumsetzung, Performance Measurement, Organisationsentwicklung, Unternehmenskultur, Mitarbeiterführung, Personalmanagement, Lernende Organisation, Kennzahlensystem, Ressourcenallokation, Wettbewerbsvorteil
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der effektiven Umsetzung der Balanced Scorecard (BSC) als Strategieinstrument speziell in Dienstleistungsunternehmen, die durch eine Differenzierungsstrategie am Markt positioniert sind.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Felder sind das strategische Management, die Anwendung der Balanced Scorecard, die Charakteristika von Dienstleistungen sowie die Gestaltung der internen Führungssysteme zur Unterstützung strategischer Prozesse.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist die theoretische Ausgestaltung der Führungssysteme (Organisation, Personalmanagement, Führung), damit diese die BSC erfolgreich als Managementsystem integrieren und so die strategische Ausrichtung des Unternehmens gewährleisten können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine theoretische Analyse und die Bildung eines Idealtypus ("Modellbildung"), um allgemeingültige Erkenntnisse für die fiktive Ausgestaltung von Führungssystemen in Dienstleistungsunternehmen zu gewinnen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert die vier Perspektiven der BSC, die theoretischen Anforderungen an Dienstleistungsunternehmen sowie die nötigen Anpassungen in den Führungssystemen und der Unternehmenskultur zur Unterstützung der BSC-Philosophie.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den zentralen Begriffen zählen Balanced Scorecard, Strategieumsetzung, Differenzierungsstrategie, Dienstleistungsmanagement, Führungssysteme und Lernende Organisation.
Wie unterscheidet sich der Ansatz der Balanced Scorecard von traditionellen Kennzahlensystemen?
Im Gegensatz zu rein finanzorientierten Systemen, die oft vergangenheitsorientiert und kurzfristig sind, betrachtet die BSC ganzheitlich vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen) und verknüpft diese durch Ursache-Wirkungsbeziehungen direkt mit der Strategie.
Warum spielt die Unternehmenskultur bei der BSC-Implementierung eine so große Rolle?
Die Unternehmenskultur bildet den Rahmen, in dem die Strategie gelebt wird. Da eine erfolgreiche BSC-Implementierung Offenheit und Kooperation erfordert, ist eine exzellente Unternehmenskultur die zwangsläufige Voraussetzung für die dauerhafte Verankerung strategischer Änderungen.
- Arbeit zitieren
- Ilja Radomski (Autor:in), 2003, Umsetzung der Balanced Scorecard in Führungssysteme in Dienstleistungsunternehmen mit Differenzierungsstrategie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/23873
