Übersicht möglicher Einführungsansätze des Total-Quality-Management-Systems in Betrieben der Russischen Föderation


Studienarbeit, 2003
60 Seiten, Note: 1,7

Gratis online lesen

Gliederung

0. EINLEITUNG
0.1 Aktualität des Themas
0. 2.Gang der Untersuchung

1. BESONDERHEITEN DER RUSSISCHEN BETRIEBE
1.1 Probleme, ihre Ursachen und mögliche Lösungswege
1.2 Prozesslenkung vs. Finanzlenkung

2. KUNDENORIENTIERUNG
2.1 Problemstellung
2.2 Bedürfnisse und Erwartungen der interessierten Seite
2.2.1 Hauptbestimmungen
2.2.2 Disposition der Kunden und der Endbenutzer auf dem Markt
2.2.3 Übersicht der Forderungen
2.2.4 Kommunikation mit dem Kunden
2.3 Auf den Kunden ausgerichtete Mentalität
2.4 Qualitätssteuerung auf Grund der Erfassung der Kundenmeinung

3. FÜHRUNG DES UNTERNEHMENS
3.1 Problemstellung
3.1.1 Die Verantwortungen der Geschäftsführer
3.1.2 Aggressivität gegenüber den Führern und der Führerschaft
3.1.3 Vertrauensbruch
3.1.4 Der russische Stil der Verwaltung
3.2 Verantwortung der Leitung
3.3 Leitungsbeauftragte
3.4 Thesen, die beachtet sind

4. MITARBEITER
4.1 Problemstellung
4.2 Leute in der Organisation
4.3 Verantwortung und Befugnis.
4.3.1 Ungleichgewicht der Verantwortungen, der Befugnisse und der Interaktionen
4.3.2 Optimale Verteilung von Verantwortungen und Befugnisse
4.4 Einbeziehung von Menschen
4.5 Fähigkeit und Ausbildung
4.5.1 Fähigkeit (Kompetenzbereich)
4.5.2 Ausbildung

5. PROZESSORIENTIERTER ANSATZ
5.1. Problemstellung
5.1.1 Doppelgleisigkeit als Prinzip der russischen Verwaltung
5.1.2 Dreifacher Standard
5.2 Einheitlicher Standard
5.3 Inhaltliche Klärung
5.4 Modell des Prozesses.
5.5 Modell des Leitungssystems
5.5.1 Bestandteile des Modells
5.5.2 Geschäftsabläufe und Geschäftsfunktionen
5.5.3 Prozesslenkung
5.6 Unumgänglichkeit der Prozessorientierung

6. SYSTEMORIENTIERTER ANSATZ
6.1 Begründung der Anwendung
6.2 Die Konzeption der Gestaltung der korporativen Systeme eines immer höheren Niveaus in den russischen Betrieben
6.2.1 Inhaltliche Klärung
6.2.2 Die Analyse der Einführungsprobleme der korporativen Systeme
6.2.3 Konzeption der Einführung der korporativen Systeme
6.2.4 Die Entwicklung des Betriebes

7. STÄNDIGE VERBESSERUNG
7.1 Problemstellung
7.2 Verwaltung der Diskrepanzen.
7.2.1 Allgemeine Forderungen
7.2.2 Übersicht der Diskrepanzen und ihre Klassifizierung
7.3 Datenanalyse für die Verbesserung
7.4 Internes Audit
7.5 Prozessverbesserung
7.6 Korrekturmaßnahmen
7.7 Vorbeugungsmaßnahmen

8. EFFIZIENTE ENTSCHEIDUNGEN
8.1 Problemstellung
8.1.1 Schlechte Daten?
8.1.2 Entscheidungskultur
8.1.3 Intelligente Entscheidungen
8.2 Einführung
8.3 Beschlussfassungsstile
8.4 Der Beschlussquotient
8.5 Entscheidungsfindung anhand Gruppengespräche
8.6 Ob die Entscheidung unumgänglich ist?
8.7 Schluss

9. LIEFERANTENBEZIEHUNGEN
9.1 Problemstellung
9.2 Die Lieferanten und die Partnerschaft

10. UMWELTMANAGEMENT
10.1 Wesen und Zweck des Umweltmanagements
10.2 Grundstrategien in der Umweltpolitik
10.3 Geltungsbereiche des Umweltmanagements
10.4 Modell des Umweltmanagementsystems
10.5 Heutiger Stand der Entwicklung des Umweltmanagements in Russland

11. KOSTEN
11.1 Problemstellung
11.2 Was sind die Qualitätskosten und wie sie entstehen
11.3 Die Musterliste der Elemente der Qualitätskosten
11.3.1 Die Kosten der Vorbeugungsmaßnahmen
11.3.2 Kontrollkosten
11.3.3 Die internen Kosten des Defekts
11.3.4 Die externen Kosten des Defekts
11.4 Die Kosten der Qualität und des Niveaus der erreichten Qualität
11.4.1 Die Gesamtkosten der Qualität
11.4.2 Die Senkung der Gesamtkosten
11.4.3 Die Vergrößerung der Gesamtkosten
11.5 Ob die Kosten der Qualität unvermeidlich sind?

12. PRAXISNAHE VERBESSERUNGSVORSCHLÄGE
12.1 Einen Berater beauftragen
12.2 Was man selbst tun kann

SCHLUSSFOLGERUNGEN

QUELLENVERZEICHNIS

Literaturquellen:

Internetquellen:

0. Einleitung

0. 1 Aktualität des Themas

Die Entwicklung der Marktwirtschaft in Russland und die Notwendigkeit des Eintritts der russischen Betriebe in die ausländischen Absatzmärkte haben die Situation bei der Vervollkommnung der Systeme der Qualität und der Notwendigkeit ihrer Vollendung bis zu den Forderungen der internationalen Standards ISO 9000:2000 heftig verschärft. Eine der Bedingungen der erfolgreichen Integration der russischen Industriebetriebe in die Weltwirtschaft ist die Reorganisation ihrer Verwaltungsstruktur gemäß den internationalen Standards der Qualität ISO 9000:2000. Das zertifizierte System der Qualität ist vor allen Dingen in den Betrieben notwendig, die die ausländischen Investitionen beanspruchen oder die ausländischen Kunden heranziehen wollen. Für zur Zeit am perspektivischsten muss man in Russland die Entwicklung der Zertifizierung der Qualitätssysteme der herstellenden Betriebe halten.

Das „Zertifikat über das System der Qualität" ist ein Dokument, das allen tatsächlichen und potentiellen Kunden garantiert, dass der Betrieb über alle Möglichkeiten verfügt und fähig ist:

- die Stabilität der Qualität ausgegebener Produkte zu gewährleisten;
- den wesentlichen Einfluss auf die Formierung deröffentlichen Meinung über die Lage des Betriebes auf dem Markt auszuüben;
- als Garant für die Anlagegesellschaften in der Erweisung der wichtigen Anlageunterstützung des Betriebes zur Entwicklung der Kapazitäten und Vervollkommnung der Produktionsprozesse zu dienen;
- den Versicherungsgesellschaften für den Abschluss der entsprechenden Verträge über die Versicherungen hinreichende Kalkulationsgrundlagen zu liefern;
- der rechtlichen Interessenvertretung des Betriebes bei der Entstehung irgendwelchen Ansprüche seitens der Kunden ausreichende Informationen bereit zu stellen.

Viele Exportbetriebe tragen zur Zeit bedeutende Verluste wegen Unvorbereitetheit zur Zertifizierung der Systeme der Qualität. Eine obligatorische Bedingung der Zulassung zur Teilnahme an den Tenders ist das Vorhandensein eines Qualitätssicherungssystems bei dem Betrieb des zertifizierten Systems der Qualität, das die exportierten Warenarten erfasst. Das Vorhandensein des zertifizierten Systems der Qualität ist heute praktisch überall eine obligatorische Bedingung für den Aufbau von Beziehungen zwischen dem Verkäufer und dem Käufer. Im Laufe der Vorbereitung der Systeme der Qualität zur Zertifizierung des Betriebes wird auf eine Menge von typischen Problemen gestoßen. Vor allen Dingen ist es die Wahl der Produktionsart und der Modelle des Qualitätssystems. Ausgehend von denökonomischen Interessen sollen die Betriebe bestimmen, wofür ihnen die Zertifizierung der Systeme der Qualität nötig ist.

In Russland bei der Umsetzung der Zertifizierung der Produktion wird auch das Vorhandensein des Zertifikates über das System der Qualität gefordert. Außerdem wird gemäß der gesetzlichen und normativen Akte für die Durchführung der einzelnen Arten der Betriebstätigkeit das Vorhandensein der entsprechend nötigen Genehmigungen und Erlaubnisse gefordert. Dabei ist eine der grundlegenden Bedingungen des Erhaltens der Lizenz das Vorhandensein des Zertifikates über das System der Qualität.

Diese Richtung der Zertifizierung hat deren Anwendung in der ganzen Welt dank dessen bekommen, dass der einheitliche Komplex der Forderungen zu den Systemen der Qualität entwickelt worden war, der als der internationale Standard ISO 9000 verwirklicht ist. Gegenwärtig sind diese Standards praktisch von allen Ländern der Welt anerkannt. In Russland gilt einheimisch die Version GOST R der Serie 9000. Ein Schrittmacher der Entwicklung der Zertifizierung ist der gesamteuropäische Markt, und jetzt wird die Tendenz deutlich, dass die Prüfung der Übereinstimmung des Qualitätssystems mit den Standards ISO 9000:2000 als eine obligatorische Bedingung der Zertifizierung der Produktion betrachtet wird.

0. 2 Gang der Untersuchung

Zuallererst wird in dieser Arbeit im Kapitel 1 die gegenwärtige Situation in der russischen Wirtschaft analysiert. Dabei werden die aktuellen Probleme betrachtet und Besonderheiten der russischen Betriebe berücksichtigt. Anschließend werden eventuelle Verbesserungsrichtungen aufgedeckt und dargestellt. Ziel ist es, die TQM-Einführungsansätze unter Einbeziehung der Kosten- und Umweltaspekte zu entwerfen. Dazu wird in Kapitel 2, auf ISO 9000:2000 stützend, den Betrieben empfohlen, aktuelle und zukünftige Kundenerwartungen zu verstehen, zu erfüllen und zu übertreffen. Darauf folgend wird beleuchtet, wie die Führung Ziele und Richtungen vorgeben, Umfeld schaffen und erhalten kann, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen. Des weiteren wird im nächsten Kapitel die Möglichkeit der Beteiligung der Mitarbeiter an der Qualitätssicherung abgeklärt, damit die Fähigkeiten der Mitarbeiter zum Vorteil der Organisation dienen können. Kapitel 5 umfasst die Begriffsdefinition und die Darstellung des Vorgehens mittels Prozessen, dazu wird eine wirksame Steuerung der Ressourcen und Aktivitäten beschrieben. Dem prozessorientierten Ansatz folgt nun das Vorgehen mittels Systemen, dessen Grundgedanke die Wirksamkeit und Effektivität der Organisation zu verbessern hilft. Daran anknüpfend werden Voraussetzungen und Abläufe der ständigen Verbesserungen vorgelegt. In Kapitel 8 werden effiziente Entscheidungen als Entscheidungen aufgrund der Analyse von Daten und Informationen repräsentiert. Ziel des nächsten Kapitels ist die Optimierungsmöglichkeiten der Beziehung Betrieb-Lieferant aufzuwerfen. Wobei als Ausgangspunkt Schaffung von Vorteilen und Werten für beide Geschäftspartner angenommen wird. Als unentbehrlicher Bestandteil des modernen TQM wird nachfolgend für unumgänglich gehalten, Gesichtspunkte bezüglich Umweltmanagement speziell in Russland zu ändern. Anschließend werden Kostenfragen der Qualitätssystemeinführung berücksichtigt, bevor die Arbeit mit einem Fazit schließt.

1. Besonderheiten der russischen Betriebe

1.1 Probleme, ihre Ursachen und mögliche Lösungswege

Zur Zeit existiert der Abgrund, der die heute verwendeten Ansätze bei der Problemlösung der Betriebsverwaltung vom Verständnis dessen teilt, welche Ansätze zur Erhöhung der Effektivität der Leitungssysteme real führen werden.

Ziel dieses Kapitels - die Wechselbeziehungen zwischen folgenden Erscheinungsgruppen aufzudecken:

- Probleme der russischen Betriebe, die Direktoren für grundlegend halten;
- existierende Ansätze bei der Problemlösung der Betriebesverwaltung ;
- wahre Ursachen der „Betriebskrankheiten“, deren Behandlung real zu den positiven Ergebnissen führen würde.

Die Anschaulichkeit solcher Gegenüberstellung ist in der Tabelle dargestellt, wo die Probleme und die Ansätze zu ihrer Beseitigung aufgezählt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1.1 Probleme, ihre Ursachen und mögliche Lösungswege1

1.2 Prozesslenkung vs. Finanzlenkung

Viele russische Leiter halten das Fehlen der Umlaufmittel für eine der grundlegenden Ursachen aller eigenen Probleme und versuchen sie mittels Investitionssuche oder neuer Aufträge zu behandeln. Aber in allen diesen Betrieben ausnahmslos läuft eine bedeutende Doppelgleisigkeit verschiedener Operationen und der Funktionen, sowie ständige Überschneidung der Tätigkeiten verschiedener Abteilungen. Für einige Richtungen der Tätigkeit werden die Kosten gar nicht berücksichtigt, zum Beispiel wird nirgendwo in Russland die Arbeiteffektivität der Qualitäts- oder der Marketingabteilung berechnet. Bei solcher Ressourcenverschwendung, bei den Kosten, die sich die russischen Betriebe erlauben, werden keine Umlaufmittel helfen2.

In der russischenökonomie gilt noch heute das Prinzip der Naturwirtschaft. Die Betriebe in den Zeiten der Planwirtschaft schafften die Hilfsproduktionen dafür an, um sich vor der schlechten Qualität der Produkte der Lieferanten zu schützen und schneller und in der nötigen Menge die Komponenten zu bekommen. Heute hat sich die Situation verändert, aber die Betriebe rechnen die Effektivität der Hilfsproduktionen nicht, deshalb wissen sie nicht, welche man dicht machen muss, und welche nicht.

Wenn der Betrieb die langersehnten finanziellen Mittel bekommen hat, verbraucht er sie für Bedürfnisse, die vordringlich scheinen, schließt die Verträge ab, ohne in ihren Text einzulesen. Vordringlich sind für die Leiter Kosten auf jene Maßnahmen, die in dritter Spalte der Tabelle aufgelistet sind. Leiter sind überzeugt, dass die entstehenden Probleme im Schiedsgericht zu lösen praktisch unmöglich sei, sie beschweren sich über die Schwierigkeiten der Schuldeneintreibung von den Nichtzahlern, über die Unzuverlässigkeit der Partner, ohne sich darüber Gedanken zu machen, dass der Betrieb selber auch etwas für die Zahlungsmoral machen kann.

Heute verwalten die russischen Leiter die Leute und das Geld, und wissen nicht, dass die Verwaltung erst dann wirkungsvoll sein wird, wenn sie die Prozesse und die Projekte lenken wird. Die Verwaltung der Prozesse und Projekte, ohne die wirkungsvolle Leitungssysteme in der ganzen Welt unvorstellbar sind, ist als Folge der Marktbeziehungen und des gleichberechtigten Konkurrenzkampfes entstanden.

Beileibe nicht in allen Industriezweigen in Russland existieren die Marktbeziehungen. Nicht alle russischen Betriebe sind unter Bedingungen der gleichberechtigten Konkurrenz gestellt.

Solche Ungleichheit führt zu den folgenden Ergebnissen:

- die Betriebe, die anstatt realer Hilfe Sponsoring beziehen, sind gar nicht daran interessiert, das eigene Leitungssystem zu entwickeln;
- die Monopolisten beschäftigen sich nur damit, was ist in zweiter Spalte der Tabelle steht;
- alle übrigen Betriebe befinden sich tatsächlich in den grausamsten Marktbedingungen und haben den Stimulus für die Entwicklung der eigenen Leitungssysteme.

Im jedem Punkt der Erdkugel ist die Einführung der wirkungsvollen Leitungssysteme bei fehlender Konkurrenz eine unerfüllbare Aufgabe. Deshalb bleiben die Leitungssysteme einiger Moskauer Industriebetriebe, denen die Behörden „mit aller Macht" helfen, die verlustbringenden Produktionen nicht zuzumachen, mit der eigenen Entwicklung von Leitungssystemen ähnlicher Betriebe anderer russischen Städte deutlich zurück. Die regionalen Behörden können einen nicht effektiven ansässigen Betrieb aus Mangel an Mitteln nicht unterstützen, selbst wenn sie das wollen. Das führt zur intensiveren Aneignung der modernen Methoden der Verwaltung in der Provinz im Vergleich zu einigen Moskauer Betrieben.

2. Kundenorientierung

2.1 Problemstellung

Die russischen Betriebe haben keine Rückkopplung mit den eigenen Kunden. Die Betriebe haben die Zahl der eigenen Kunden nicht bestimmt und haben nicht präzisiert, wer ihr Kunde ist. Viele Werke verkaufen eigene Waren den zahlreichen Vermittlern, ohne in den Verträgen mit ihnen alle verlangten Besonderheiten der Waren und die Bedingungen, zu denen die gelieferte Einrichtung arbeiten werden zu präzisieren. Die Unwissenheit des Endverbrauchers wird in die Schadenserklärungen und die Bemerkungen von den Kunden umgeformt. Der bedeutende Teil der Mangelrügen entsteht aus Mangel an der Rückkopplung mit dem Kunden, deswegen, dass das Leitungssystem auf den Kunden nicht ausgerichtet ist3.

2.2 Bedürfnisse und Erwartungen der interessierten Seite

2.2.1 Hauptbestimmungen

Zertifizierung des Systems der Qualität ist auf die Gewährleistung der Sicherheit der Kunden gerichtet, dass die Organisation fähig ist, Waren stabil zu liefern oder die Dienstleistungen zu leisten, deren Qualität den Kunden genügt.

Jede Organisation hat einige Kategorien der interessierten Seiten, die eigene Bedürfnisse und Erwartungen haben.

Für die Zwecke des TQM in die wesentlichen interessierten Seiten reihen sich gewöhnlich ein:

- Kunden und Endbenutzer;
- Menschen in der Organisation;
- Eigner und \ oder Investoren;
- Lieferanten und Partner;
- Gesellschaft, im Sinne der Behörden und des Volkes, das den Einfluss auf die Organisation hat.

Jede interessierte Seite hofft auf einen eigenen Gewinn von den Tendenzen der Qualität in der Organisation.

Die Prozesse sollen auf solche Weise geplant und eingeführt werden, damit die Organisation über die aktuellen Bedürfnisse und die Erwartungen aller interessierten Seiten ständig informiert ist.

Die Organisation soll die anwendungsbezogene Information dafür suchen und der Übersicht unterwerfen, um das Verständnis der Bedürfnisse und der Erwartungen der interessierten Seiten zu sichern. Die Prozesse für die Feststellung dieser Forderungen sollen bestimmt und eingeführt und dann über die ganze Organisation allen sachbezogenen interessierten Seiten ausgeteilt werden.

Die Organisation soll sich auf die Schaffung des Wertes für den Kunden fokussieren und gleichzeitig das Gleichgewicht mit den Wünschen und den Erwartungen aller Interessenten sichern.

Bedürfnisse und Erwartungen aller interessierten Seiten sollen in die Forderungen und die Prozesse innerhalb der Organisation umgeformt werden. Diese Forderungen sollen bis zu allen Ebenen der Organisation hingeführt werden.

Der Prozess des Erhaltens dieser Informationen, deren Umwandlung in die Forderungen und Verbreitung dieser unter den Mitarbeitern der Organisation soll für seine Verbesserung ständig bewertet werden.

2.2.2 Disposition der Kunden und der Endbenutzer auf dem Markt

Die Organisationen hängen von ihren eigenen Kunden und Endbenutzern ab. Sie sollen die fließenden und zukünftigen Bedürfnisse des Kunden verstehen und sich bemühen, seine Erwartungen zu übertreffen4.

Kunden und Endbenutzer sind an der Tauglichkeit, Zuverlässigkeit, Brauchbarkeit, termingemäße Lieferungen, post-sale Service und den Preis des Produktes und / oder der Dienstleistung, die sie bekommen, interessiert.

Um die Bedürfnisse und die Erwartungen des Kunden zu bestimmen, soll die Organisation:

- eigene Kunden identifizieren und sie nach den Kategorien klassifizieren;
- bestimmen, auf welchem Markt (gebiets-, regional oder weltumfassend) die Konkurrenz herrscht;
- die Konkurrenz auf diesem Markt identifizieren und bewerten;
- Schlüsselcharakteristiken, Produkte und \ oder Dienstleistungen und ihren relativen Wert für die Kunden bestimmen;
- günstige Möglichkeiten, Schwächen und zukünftigen Konkurrenzvorteile definieren.

ISO 9001:2000 - Qualitätsmanagementsysteme - Forderungen 7.2.1 Ermittlung der Kundenforderungen

Die Organisation muss die Kundenforderungen ermitteln einschließlich:

a) der vom Kunden formulierten Forderungen zum Produkt einschließlich der Forderungen hinsichtlich Verfügbarkeit, Lieferung und Unterstützung;
b) vom Kunden nicht angegebene Forderungen, die jedoch für den beabsichtigten oder angegebenen Gebrauch notwendig sind;
c) Verpflichtungen in Bezug auf das Produkt, einschließlich behördlicher und gesetzlicher Forderungen.

2.2.3 Übersicht der Forderungen

In der sich dynamisch entwickelnden Umgebung ändern sich Bedürfnisses des Kunden ständig. Die Fähigkeit der Prozesse der Organisation, die Forderungen der interessierten Seiten zu befriedigen soll dazu bewertet sein:

- Realisierbarkeit der Erzielung der stetigen Befriedigung von Interessenten zu gewährleisten;
- Erreichen der Ziele und der Politik der Qualität der Organisation zu gewährleisten.

Die Organisation soll periodisch die Übersicht der Ausführung der Prozesse der interessierten Seiten dazu unternehmen:

- langfristige Erfüllung der Erwartungen und der Bedürfnisse des Kunden zu gewährleisten;
- jede Nichterfüllung zu erkennen und die korrigierende Handlung zu bestimmen;
- günstige Bedingungen für die Verbesserung zu identifizieren.

ISO 9001:2000 - Qualitätsmanagementsysteme - Forderungen 7.2.2 Bewertung der Produktforderungen

Die Organisation muss die ermittelten Kundenforderungen einschließlich weiterer von ihr festgelegter Forderungen bewerten.

Diese Bewertung muss vor dem Eingehen einer Lieferverpflichtung gegenüber dem Kunden (z. B. Abgabe eines Angebots, Annahme eines Vertrags oder Auftrags) vorgenommen werden, um sicherzustellen:

a) dass die Produktforderungen festgelegt sind;
b) dass die Kundenforderungen vor Annahme des Auftrags bestätigt werden, sofern der Kunde s»e nicht dokumentiert vorgegeben hat;
c) dass Widersprüche zwischen den Forderungen im Vertrag oder Auftrag und früher niedergelegten Forderungen (z.B. in einem Angebot oder einem Kostenvoranschlag) aus geräumt werden;
d) dass die Organisation in der Lage ist, die festgelegten Forderungen zu erfüllen.

Die Ergebnisse der Bewertung und die Folgemaßnahmen müssen aufgezeichnet werden.

Wenn sich Produktforderungen ändern, muss die Organisation sicherstellen, dass die entsprechende Dokumentation ebenfalls geändert wird. Die Organisation muss sicherstellen, dass dem zuständigen Personal die geänderten Forderungen bewusst gemacht werden.

2.2.4 Kommunikation mit dem Kunden

Die Kommunikationen aus der Sicht der Verwaltung des Prozesses sollen das Vorhandensein der deutlichen Wechselbeziehung zwischen den Aufgaben der identifizierten Prozesse und den Zwecken der Organisation sichern, um zu gewährleisten, dass die Leute mit den organisatorischen Zwecken und der Aufgaben einverstanden sind.

Organisation soll die Wechselbeziehung zwischen jedem Prozess und entsprechenden Beschäftigungen in bezug auf die Organisation als ein Ganzes bestimmen.

Für alle Leute sollen die individuellen Verantwortungen deutlich bestimmt und die Prioritäten gesetzt werden, besonders bei deren Teilnahme in den komplizierten Prozessen. Der Einfluss, den die einzelne Persönlichkeit auf Befriedigung des Kunden leisten kann, soll zu jedem in der Organisation hingeführt werden.

ISO 9001:2000 - Qualitätsmanagementsysteme - Forderungen

7.2.3 Kommunikation mit den Kunden

Die Organisation muss Regelungen für die Kommunikation mit dem Kunden zu folgenden Punkten festlegen und verwirklichen:

a) Informationen über das Produkt;
b) Anfragen. Verträge oder Auftragsbearbeitung einschließlich Änderungen;
c) Kundenreaktion einschließlich Kundenbeschwerden.

2.3 Auf den Kunden ausgerichtete Mentalität

Mentalität der Orientierung auf den Kunden ist mehr, als Denkmuster, das auf die Befriedigung des Kunden gerichtet st. Sie erfasst den Komplex der Werte und der Prioritäten, die in das Muster des Lebens umgewandelt werden. Die Kunden dominieren im Verwaltungsdenken, in den Werten, der Planung und dem Entscheidungstreffen5.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.1 Zwei Formen der Mentalität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.2 Vergleichende Charakteristik der Mentalitätsformen

http://www.stq.ru/stqsite/magasin/manager/mmk6_00/html/command.html

2.4 Qualitätssteuerung auf Grund der Erfassung der Kundenmeinung

Es existieren zwei Weisen der Qualitätssteuerung auf Grund der Erfassung der Kundenmeinung. Eine von ihnen hat die Benennung „die reagierende Qualität,,, die andere - „die vermutliche Qualität" bekommen. Reagierende (passive) ist die Qualität, die von den Kunden (reactive customer-driven quality - RCDQ) verwaltet wird, ist die Antwort auf die Forderungen des Kunden nach ihrem Auftauchen. Voraussichtliche (aktive) Qualität, im Gegenteil, kommt diesen Forderungen zuvor. Sie ist eine Methode, die auf die Befriedigung der Kundenbedürfnisse bis zu ihrem Erscheinen gerichtet istS.6.

Im Unterschied zu dem aktiven Qualitätsmanagement kann sich die reagierende Qualität auf die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens negativ auswirken, da solche Einstellung sie zwingt, passiv zu handeln. Es kann unterschiedlich erscheinen: vom Diskomfort unter den Mitarbeitern der Gesellschaft wegen der Verschlechterung der Qualität der von ihr gewährten Dienstleistungen und Verlust der Umfänge der Verkäufe wegen der Weichung der Kunden zu den Konkurrenten, bis hin zur Senkung des Raiting bei dem Kunden.

Die Unternehmen, die sich auf die Methode RCDQ stützen, handeln streng gemäß den Forderungen des Kunden. Aber dabei ist der Mechanismus der Rückkopplung von vorn herein auf die Reaktion des Kunden nur nach der Entstehung der Forderungen ausgerichtet. Solche Gesellschaften besitzen keine Voraussicht, können keine Veränderungen in den Bedürfnissen des Kunden voraussagen. Die Tätigkeit der Konkurrenten ist nicht nur die Antwort auf die erscheinende Nachfrage.

3. Führung des Unternehmens

3.1 Problemstellung

3.1.1 Die Verantwortungen der Geschäftsführer

Das Problem ist es, dass in den russischen Leitungssystemen die Verantwortungen der Geschäftsführer nicht deutlich bestimmt ist7. Die Angestellten lenken sich auf die Computerspiele, die persönlichen Gespräche und andere Tätigkeiten oft ab. Die Leiter dieser Betriebe verringern den Verwaltungsapparat. Aber jeder Brief, jeder Fax werden diesem verringerten Apparat schwer fallen. Jeder Brief kann einige Tage lang vorbereitet und unterschrieben werden.

Der Generaldirektor ist so stark mit der Arbeit belastet, dass er aus dem Leitungssystem tatsächlich ausgeschlossen ist. Er schafft in der operativen Arbeit wenig, kommt gar nicht dazu, an die Strategie des Betriebes zu denken. Die Stellvertreter des Generaldirektors sind freiere Leute, sie haben die Zeit für die Lösung der Probleme, aber sie haben keine geforderten Befugnisse. Die Verantwortung der russischen leitenden Angestellten ist nicht bestimmt. Die Verantwortung für die Ausschussware tragen die gewöhnlichen Mitarbeiter, vor allen Dingen die Produktionsarbeiter. Das Verhältnis des Lohnes des Arbeiters und des Geschäftsführers ist phantastisch — 1 zu 20 und mehr. Der Abstand der Einkommen zwischen dem stellvertretenden Direktor und dem Facharbeiter macht die Erhöhung der Produktqualität problematisch.

Das ungefähre Verhältnis der Verantwortungen des Arbeiters zu Verantwortungen des Geschäftsführers ist 10 zu 1. So ein disproportionales Verhältnis der Verantwortungen zu dem Einkommen macht die einfache Leitungstätigkeit (Einführung der wirkungsvollen Leitungssysteme die Qualität) zum Heldentat8.

Solche Lage in Russland und allen GUS-Länder zu ändern, ist möglich, wenn Leiter der Betriebe ihre Methoden der Leitung der Tätigkeit auf dem Gebiet der Qualität, die von der Entwicklung vollwertiger Marktbeziehungen in diesen Ländern bedingt ist, ändern. Wesentliche Bedeutung wird jene industrielle Politik dabei haben, die als die Strategie der Entwicklung von Regierungen dieser Länder übernommen wird.

3.1.2 Aggressivität gegenüber den Führern und der Führerschaft

Typisch, dass heute in Russland zwei Arten des Managements und zwei Arten der Manager existieren, die miteinander im Rahmen eines Betriebes nicht gemischt werden: die Chefs, die auf den russischen Betrieben aufgezogen sind; die Leader, die die Kenntnis gegenwärtiger westlichen Erfahrung der Verwaltung haben9.

Der Leader verfügt, im Unterschied zu dem „Chef", über die Fähigkeit, die Leute zu bahnen und zu führen. Seine Beziehungen zu dem Kollektiv, dem Personal werden auf dem Vertrauen und der Achtung gebaut. Doch wir sehen auf Schritt und Tritt Erscheinen der Aggression in bezug auf die Leader. Die in westlichen Firmen vorbereiteten russischen Fachleute, ebenso, wie auch westliche Geschäftsführer, werden nicht in unseren Betrieben akzeptiert. Zusammen mit den Geschäftsführern westlichen Musters repulsieren russische Betriebe auch viele moderne Methoden der Verwaltung. Die Betriebe mit dem modernen Stil der Verwaltung repulsieren die Geschäftsführer mit der Verwaltungserfahrung der russischen Betriebe.

Es ist ein sehr großes Problem, seine Wurzel liegen gewiss tiefer, als nur die Defekte des Managements. Es ist ein Problem der gesamten Kultur Russlands. Sowohl Leitung, als auch Kollektive lieben den Leader nicht. Das Kollektiv wird am häufigsten für die Unterdrückung der Leader ausgenutzt. Feindseelichkeit zu den Leadern führt zur Zerstörung des leader'schen Verhaltensmusters auf allen Ebenen der Unternehmensführung. Man muss betonen, dass so ein Bestandteil des Qualitätsmanagements wie die Verbesserung der Qualität ohne Institut der Führerschaft im allgemeinen unmöglich ist.

Das Management soll durch das Institut der starken Leader organisiert sein, die fähig sind, die Abbruche der Beziehungen zwischen verschiedenen Gruppen der Leute zu überwinden, die durch die starken Unterschiede in der Intelligenz, in den Lernfähigkeiten, in den Niveaus der Qualifikation und Arbeitswilligkeit, in den Sittenwerten bedingt sind.

3.1.3 Vertrauensbruch

Als Ergebnis der Privatisierung haben sich Arbeiter, Beamte und Geschäftsführer in sehr verschiedenen Bedingungen erwiesen. Die Privatisierung ist eine ungerechte Geschichte. Und es ist schwer, sie gerecht vorzustellen, sie konnte anders und anders ungerecht sein. Der Vertrauensbruch ist ein Trauma, das als Ergebnis der Privatisierung bekommen wurde, man muss es behandeln, sonst wird es in die Krankheit mit etalem Ende übergehen10. Das beste Arzneimittel sind die ehrlichen vertraulichen Beziehungen der Geschäftsführer mit den Arbeitern und den Angestellten. Hier ist alles in den Händen der Geschäftsführer und hängt nur von ihnen ab.

3.1.4 Der russische Stil der Verwaltung

Der russische Stil der Verwaltung existiert. Er ist eine komplizierte Kunst. Aber keine Wissenschaft. Das ist die Verwaltung des Betriebes mittels der Verschwörung verschiedener werktätigen Kollektive unter Umständen der Unvollständigkeit der Informationen, in der kriminellen Umgebung, mit der Verantwortung für den sozialen Bereich, die immer der Konkurrenzfähigkeit des Betriebes schaden.

Die Erfahrung solcher Verwaltung stört die russischen Leiter, das moderne Management zu studieren und gibt keine wirkungsvollen Voraussetzungen für die Erhöhung der Produktivität. Nämlich diesen Stil der Verwaltung geben die neuen russischen Firmen, die in 80 — 90 Jahre gebildet sind, wieder. Sie geben ihn infolge der automatischen Wiederherstellung und der Erhaltung in den neuen Firmen der kulturellen Traditionen unserer Arbeitskollektive wieder. Das neue Kollektiv besteht aus den Leuten, die ihr eigenes Verhältnis zur Arbeit momentan nicht ändern können, und die Leiter der neuen Firmen versuchen sehr selten, dieses Verhältnis des Personals zum eigenen Betrieb zu ändern. Das Kollektiv des neuen Betriebes will leben und will nicht für die Effektivität kämpfen.

Nur die starken Leader sind fähig, die Leute in Teams mit dem sehr großen Abstand der Eigenschaften zu vereinigen und sie zu führen. Es soll die russischen Leiter zwingen, die Wichtigkeit der Veränderung des Verhältnisses zum Institut der Führerschaft zu verstehen. „ Es ist notwendig, die Leader aufzuziehen, aufzubewahren und zu unterstützen.

3.2 Verantwortung der Leitung

Qualitätsmanagement ist als ganzheitliche Führungsaufgabe zu verstehen und verlangt die aktive Mitwirkung durch das Management und besonders durch die Unternehmensleitung. Das Element Verantwortung der Leitung beschreibt die Einbindung des Managements während der Phasen der Planung, der Umsetzung sowie der Pflege und Weiterentwicklung eines Qualitätsmanagement­Systems. In der Planungsphase sollte die Unternehmensleitung die Chance nutzen, allen Mitarbeitern und Führungskräften ein gemeinsames Ziel zu geben. Es ist eine Chance, das gesamte Unternehmen gemeinsam zu durchleuchten. Leider wird diese Chance allzu oft nicht genutzt.

Die Verantwortung der Leitung soll die folgenden Handlungen einschließen, die für die Erreichung der ständigen Verbesserung der Arbeit der Organisation notwendig sind:

- Planung;
- Organisation und Ausführung der Arbeiten;
- Kontrolle;
- Verbesserung.

Verantwortung der Leitung soll zweckgemäß der Organisation festgestellt werden. Die Leiter sollen die inneren umgebenden Bedingungen schaffen und unterstützen, in welchen die Leute vollständig in die Erreichung der Zwecke der Organisation zugezogen werden können.

Einverständnis und Heranziehung der Leitung ist wesentlich für die Entwicklung des wirkungsvollen und produktiven Systems des Managements der Qualität, das für die Erreichung der Nutzen für alle interessierten Seiten vorbestimmt ist.

ISO 9001:2000 - Qualitätsmanagementsysteme - Forderungen

5.1 Verpflichtung der Leitung

Die oberste Leitung muss ihre Verpflichtung bezüglich der Entwicklung und Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems nachweisen, indem sie:

a) der Organisation die Bedeutung der Erfüllung der Kundenforderungen sowie der behördlichen und gesetzlichen Forderungen vermittelt;
b) die Qualitätspolitik und die Qualitätsziele festlegt;
c) Managementbewertungen durchführt;
d) die Verfügbarkeit der erforderlichen Mittel sicherstellt.

ISO 9001:2000 - Qualitätsmanagementsysteme - Forderungen

5.2 Kundenorientierung

Die oberste Leitung muss sicherstellen, dass die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden ermittelt, in Forderungen umgesetzt und mit dem Ziel der Kundenzufriedenheit erfüllt werden.

ANMERKUNG: Bei der Ermittlung der Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden kommt es darauf an, produktbezogene Verpflichtungen einschließlich behördlicher und gesetzlicher Forderungen zu berücksichtigen (siehe 7.2.1).

ISO 9001:2000 - Qualitätsmanagementsysteme - Forderungen

5.3 Qualitätspolitik

Die oberste Leitung muss sicherstellen, dass die Qualitätspolitik:

a) für den Zweck der Organisation geeignet ist;
b) eine Verpflichtung zur Erfüllung von Forderungen und zur ständigen Verbesserung enthält;
c) einen Rahmen zum Festlegen und Bewerten von Qualitätszielen bietet;
d) den geeigneten Ebenen in der Organisation vermittelt und verstanden wird;
e) auf ihre fortdauernde Angemessenheit bewertet wird.

Die Qualitätspolitik muss gelenkt werden (siehe 5.5.6).

Leitung soll die Organisation auf die Erreichung dieser Nutzen mittels der Erhöhung der Zufriedenheit des Kunden richten; die Zwecke innerhalb von der Organisation und die Verantwortungen aller Leiter bestimmen und die Arbeit auf solche Weise durchzuführen, um diese Zwecke zu erreichen; im Laufe der strategischen Problemlösung den Einschätzungsmechanismus der Arbeitsausführung auch bestimmen, was ihre direkte Verantwortung ist; die Kultur der Organisation periodisch bewerten und die Betrachtung der Organisationsstruktur für die Sicherstellung leiten, dass die ständige Verbesserung eine Richtlinie in der Entwicklung der Organisation ist.

Fokus auf die Handlungen, die den zusätzlichen Wert für die interessierten Seiten bringen, die organisatorische Flexibilität, die Fähigkeit rechtzeitig, auf den Markt das neue Produkt und \ oder die Dienstleistung einzuführen, die Verwaltung der Risiken und die Übereinstimmung mit den normativen Forderungen sollen die bestimmenden Momente für die Verbesserung während der Managementübersicht sein. Pflicht der Leitung ist für alle Tätigkeiten der Organisation einschließlich Projekte wesentlich.

3.3 Leitungsbeauftragte

Vertreter der Leitung soll ein Mitglied der obersten Leitung sein oder von dieser mit dem Ziel der Tätigkeitskoordination auf dem Gebiet der Qualität und der Erkenntnisbeförderung der Bedürfnisse und der Erwartungen der interessierten Seiten ernannt werden.

Leitungsbeauftragter soll für der obersten Leitung Bericht erstatten und die Verbindung mit allen Ebenen des sachbezogenen Managements haben11.

ISO 9001:2000 - Qualitätsmanagementsysteme - Forderungen

5.5.3 Beauftragter der obersten Leitung

Die oberste Leitung muss ein oder mehrere Leitungsmitglieder benennen, die unabhängig von anderen Verantwortungen, die Verantwortung und Befugnis haben, welche sich auf folgende Aspekte erstrecken:

a) sicherstellen, dass Prozesse des Qualitätsmanagementsystems eingeführt und aufrechterhalten werden;
b) der obersten Leitung über die Leistung des Qualitätsmanagementsystems und die Notwendigkeit für Verbesserungen berichten;
c) in der gesamten Organisation das Bewusstsein über die Kundenforderungen fördern.

ANMERKUNG: Zu der Verantwortung des Beauftragten der obersten Leitung darf das Unterhalten von Verbindungen zu Parteien außerhalb der Organisation für Fragen im Zusammenhang mit dem Qualitätsmanagementsystem gehören.

Die Benennung des Beauftragten der obersten Leitung (QMB) erfolgt durch die Unternehmensleitung. Für die Aufgaben eines QMB sollte ein Mitglied des Führungskreises benannt werden, das führungserfahren ist, im Unternehmen akzeptiert wird und über gute Unternehmenskenntnisse Praxiserfahrung und Durchsetzungsvermögen verfügt.

3.4 Thesen, die beachtet sind

Verantwortung der Leitung soll im Bezug auf Qualität zu allen Aspekten des Managements der Organisation beigefügt werden. Das Verhalten der Organisation spiegelt bezüglich der Qualität die Einstellung zur Qualität ihrer Leitung wider. Die Thesen, die beachtet werden, wenn das System des TQM der Organisation ausgearbeitet, eingeführt und verwendet wird, schließen die Prinzipien des Managements der Qualität ein. Beruhend auf diesen Prinzipien, sollen die folgenden Arten der Tätigkeit beachtet werden:

- Erhöhung des Verständnisses, der Motivation und der Einbeziehung der Leute mit Hilfe der Aufgabenstellung,
- Planung der zukünftigen Veränderungen der Organisation und des Managements,
- Die Feststellung und die Übergabe der Direktiven, die von der Gesellschaft wahrgenommen werden, zur Erreichung der Zufriedenheit der interessierten Seiten,
- Wahrnehmung der Qualitätsforderungen.

Die Einstellung der Leitung zur Qualität soll der Größe der Organisation und ihrer Struktur entsprechen. Die Erfüllung der Aufgaben soll auch die Größe und die Struktur der Organisation widerspiegeln und jene Tatsache berücksichtigen, dass eine große Organisation als die Vereinigung kleinerer Einheiten dargestellt werden kann, jede von denen die eigenen diskreten Aufgaben hat. Leitung soll das eigene Herangehen zu den Innovationen für die Verbesserung der Arbeit bestimmen. Es soll sowohl für die lokalen Innovationen und die Veränderungen, als auch für die ständige Verbesserung in allen Tätigkeiten vorhanden sein. Man muss die notwendigen Ressourcen und die Kommunikationen für die Sicherstellung beachten, dass das System des Managements der Qualität unterstützt und zusammen mit den Veränderungen der Organisation entwickelt wird. Mitteilung über die Aufgaben, die Forderungen und die Erfolge ist eine Pflicht der Leitung. Diese Information soll bis zu allen interessierten Seiten der Organisation, einschließlich Kunden und Lieferanten hingeführt werden. Das erwünschte Ergebnis wird wirkungsvoller und produktiver erreicht, wenn die entsprechenden Handlungen und die Ressourcen wie ein Prozess gelenkt werden. Um solches Ergebnis zu erreichen, soll die Organisation jene Prozesse bestimmen und verwalten, die sich mit der Erreichung ihrer Politik und der Aufgabenerfüllung vereinigen. Bei der Bestimmung solcher Prozesse sollen die Bedürfnisse aller interessierten Seiten beachtet werden.

Die oberste Leitung soll die Schlüsselprozesse definieren, die auf den Absatz des Produktes und \ oder Erbringung der Dienstleistung direkt bezogen werden. Sie soll auch alle Prozesse identifizieren, die sich auf die Produktivität der Schlüsselprozesse und \ oder auf die Bedürfnisse der interessierten Seiten auswirken. Der Leiter hat es nötig, die eigene Aufmerksamkeit von den zahlreichen „zusammengeschmolzenen“ Kollektiven auf die Individualität umzuorientieren. Die Verwaltung des Personals soll von „der Verwaltungen des Arbeitskollektives“ auf „die Verwaltung jedes Arbeiters“ umgeschaltet werden, um dann „eine Verwaltung der Teams“ zu werden. Man kann auch den Begriff „Verwaltung des Personals“ auf „Verwaltung der Teams“ ändern. Das Wort „Personal“ tönt für russisches Ohr verschwommen, es bezeichnet „Arbeitskollektiv“, obwohl es vom Wort „Person“ abgeleitet ist. Das traditionell russische "Arbeitskollektiv" kann man nur mittels der Orientierung auf die Individualität dieses Kollektives ins „Team“ umwandeln.

4. Mitarbeiter

4.1 Problemstellung

Das Problem ist fehlende Rückkopplung mit dem Personal12. Die Informationen von der Leitung und vom Arbeiter über dasselbe Ereignis unterscheiden sich wie Tag und Nacht. Die Hindernisse auf dem Weg der informativen Flüsse sind erstaunlich stark. Absolut alle Angestellten, Arbeiter und die Leiter der mittleren Ebene sprechen über den Defekt der dienstlichen Informationen. Doch die russischen Leiter halten das Problem der fehlenden Informationen für nicht ernst, sie haben nicht vor, es zuallererst zu lösen.

Die Leiter der Betriebe denken nicht an die informative Unterstützung der Aktivitäten, die auf die Lösung der Personalproblemen gerichtet sind, sie kennen nicht die lebensnotwendigen Probleme der Mitarbeiter13.

4.2 Leute in der Organisation

Leute in der Organisation unabhängig von ihrem hierarchischen Niveau sind eine Basis jeder beliebigen Organisation.

Die Organisation soll die Bedürfnisse und die Erwartungen der Leute für die Bestimmung der Zufriedenheit mit der Arbeit, Kompetenz und Entwicklung der Kenntnisse identifizieren14, um die Sicherheit zu bekommen, dass ihre Einbeziehung und Motivation höchstmöglich sind.

4.3 Verantwortung und Befugnis

4.3.1 Ungleichgewicht der Verantwortungen, der Befugnisse und der Interaktionen

Auf Schritt und Tritt wird das Prinzip des richtigen Dreieckes nicht eingehalten, wenn im gewissen Sinne Verantwortung, Befugnis und Interaktion gleich sind. Befugnisse soll es soviel geben, wie viel es auch Verantwortungen gibt. Wenn die Befugnisse weniger sind als die Verantwortungen, so wird der Arbeiter zum Prügelknaben15.

Wenn die Befugnisse größer sind als die Verantwortungen, dann existiert die Möglichkeit überhaupt der Verantwortung wegzugehen, indem sie auf andere umgelegt wird. Die fehlende oder mangelhafte Interaktion zerstört die horizontalen Prozesse des Qualitätsmanagements.

Die Beispiele der Aufteilung der Verantwortung, der Befugnis und der Interaktion (VBI)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Sind auf der Abb. 4.1(a-c) dargestellt16.

Die Abb. 4.1 (a) - das richtige Dreieck VBI. Verantwortung, Befugnis und Interaktion sind im gewissen Sinne gleich. Die Abb. 4.1 (b) - das abgebrochene unrichtige Dreieck VBI. Es gibt wenig Verantwortung und Befugnis. Die Interaktion ist unvollständig. Solches Dreieck ist für die Manager der höchsten Ebene kennzeichnend.

Die Situation, die auf der Abb. 4.1 (c) dargestellt ist, ist das abgebrochene unrichtige Dreieck VBI . Es ist für die mittlere Verwaltungsebene kennzeichnend: Chefs der Abteilungen, lineare Verwalter, Meister, Brigadiere.

Am häufigsten beobachten wir große Verschwommenheit und Unbestimmtheit in den Definitionen der Verantwortung und der Befugnis. Es kann mit der Inkompetenz der Leitung, sowie mit den Folgen des Schutzes vom repressiven Management verbunden sein. Die inkompetente Leitung mag keine Bestimmtheit, weil sie ihre Verantwortungen erhöht und zur Aufdeckung ihrer Inkompetenz führen kann. Sie bevorzugt, die Aufträge zu geben, die dem genial gesagten nah liegen: "Geh irgendwohin, ich weiß selbst nicht wohin, bring mir irgendwas, ich weiß selber nicht was"17. In diesem Fall existiert immer die Möglichkeit, zu sagen, dass der Auftrag nicht erledigt ist, und den Misserfolg dem Untergeordneten vorzuwerfen.

4.3.2 Optimale Verteilung von Verantwortungen und Befugnisse

ISO 9001:2000 - Qualitätsmanagementsysteme - Forderungen

5.5.2 Verantwortung und Befugnis

Funktionsbereiche und ihre Wechselbeziehungen innerhalb der Organisation einschließlich der Verantwortungen und Befugnisse müssen festgelegt und bekannt gemacht werden, um ein wirksames Qualitätsmanagement zu ermöglichen.

Die Funktionen, die sich auf das System des TQM beziehen, sollen innerhalb der ganzern Organisationsstruktur bestimmt werden, besonders in jener Tätigkeit, die auf die Ausführung der Politik der Qualität und der Aufgabenerfüllung bezogen ist. Die Grenzen der Rechte und Pflichten, sowie die Kanäle der Informationsvermittlung sollen bestimmt werden.

Die Leute sollen zur Verbesserung der Politik und der Ergebnisse wirkungsvoll beitragen. Die Aufgabe ist die Schaffung der positiven Beziehungen in der Organisation und der Kultur für die ständige Verbesserung. Leute sollen verantwortlich gemacht werden und die Rechte für Stellung und Lösung der Probleme bekommen, die die Erfüllung der Zwecke und die Durchführung der Politik der Organisation betreffen.

Freiheit, die Probleme der Qualität zu lösen kann einschließen:

- Bestimmung und Registrierung der Probleme, die sich auf das Produkt , die Dienstleistung, den Prozess und die Systeme des Managements der Qualität beziehen;
- initiative Handlung für die Nichtweitergabe, Vorbeugung der Entstehung oder Wiederholung der Nichtübereinstimmungen
- Verifizierung der Entscheidungseinführung;
- Entwicklung und Inbetriebnahme des Programms der Qualitätsverbesserung.

4.4 Einbeziehung von Menschen

Wenn die Rede von dem Prozess der Rekrutierung, der Attestierung und der Ausbildung ist, so soll er auf die Notwendigkeit der Motivation der Persönlichkeitseinbeziehung gerichtet werden. Es soll die Aufmerksamkeit auf die Aufteilung unter den Leuten der Befugnisse und der Bestimmung der Rechte gewandt sein.

Um die Einbeziehung der eigenen Leute zu verwalten und zu entwickeln, soll die Organisation :

- die Entwicklung der Fertigkeiten und die Karriere mittels Rekrutierung, langfristiger Ausbildung, Teamarbeit und Vorstellung der günstigen Möglichkeiten für die Beförderung verwalten;
- die Durchführung der Arbeiten, die auf die Erfüllung der Zwecke der Organisation gerichtet sind, mittels Feststellung der individuellen und kollektiven Aufgaben und Einschätzung ihrer Ergebnisse verwalten;
- die Einbeziehung in die Problemlösung unterstützen und mittels Anerkennung und Belohnung für die Durchführung der Arbeiten stimulieren;
- den sozialen Dialog mittels ständiger Forschung der Bedürfnisse eigener Mitarbeiter gewährleisten;
- das informative System, das das Erhalten der Vorschläge und der Meinungen der Leute erleichtert, benutzen.

Die Leute in der Organisation sollen an der Wichtigkeit der Aufgabenerfüllung, interessiert sein, für die sie verantwortlich sind. Jeder Prozess soll in den Begriffen der Rollen und Verantwortungen bestimmt sein. Es kann die günstigen Möglichkeiten für die Identifizierung der Bedürfnisse der Leute, die zu ihren Fähigkeiten gehören, sicherstellen. Man muss einsehen, dass einige Prozesse über die Grenzen der Organisation hinaus gehen können, zum Beispiel, zu Lieferanten und Kunden. Leute, die auf die Zeit- oder Nebenarbeit beruflich rekrutiert sind, sollen auf die Sicherstellung der erfolgreichen Aufgabenerfüllung gezielt sein.

ISO 9001:2000 - Qualitätsmanagementsysteme - Forderungen 6.2.1 Zuordnung von Personal

Personal, dem im Qualitätsmanagementsystem festgelegte Verantwortungen zugeordnet werden, muss aufgrund der zutreffenden Schulbildung, Schulung, Fertigkeiten und Erfahrungen fähig sein.

4.5 Fähigkeit und Ausbildung

4.5.1 Fähigkeit (Kompetenzbereich)

Das Niveau der Kompetenz, das für die Erfüllung der fließenden und zukünftigen Aufgaben notwendig ist, soll identifiziert sein und ist unter Umständen der Auswahl, der Rekrutierung, der Qualifikation und der Ausbildung bestimmt.

Die Eingangsdaten für diese Tätigkeit können aus den vielfältigen externen und internen Quellen stammen, z.B. wie:

- zukünftige Forderungen, die sich zu strategischer und operativer Planung gehören;
- Einschätzungen der Kompetenz des Arbeiters, bestimmte Tätigkeiten zu erledigen;
- Gesetzgebung, Richtsätze, Standards und Direktiven, die sich auf die Organisation, ihre Tätigkeit und Ressourcen auswirken.

Es soll ein Plan der Befriedigung der identifizierten Bedürfnisse entwickelt und eingeführt werden. Die Forderungen zur Kompetenz sollen aufgezeichnet sein. Dokumentation soll periodisch der Übersicht unterworfen werden, wenn die Arbeitsaufträge gegeben werden und wenn die von den Leuten erledigte Arbeit bewertet wird.

4.5.2 Ausbildung

Neben den ausgetesteten und qualitativ verlaufenden Prozessen, hat entscheidende Bedeutung die Qualifikation der Mitarbeiter. Die Leitung des Betriebes ist für die aktive Einbeziehung jedes Mitarbeiters in den Prozess der Gewährleistung der Qualität verantwortlich. Die Qualifikation des Personals ist einer der entscheidenden Faktoren im jedem System des Managements18.

Mitarbeiter sind das Kapital eines Unternehmens19. Sie sind ein wichtiger „Produktionsfaktor". Daher ist besonderes Gewicht auf die Ausbildung, Schulung und Einstellung von neuen Mitarbeitern zu legen. Unter dem Element wurde ebenfalls die Beschaffung von eigenem Personal aufgeführt. Der Schulungsbedarf für die qualitätsrelevanten Tätigkeiten ist zu ermitteln. Hier sollte über die Forderung der Norm hinaus eine Analyse aller Mitarbeiter durchgeführt werden.

Die Organisation soll die Entwicklung der Bedürfnisse aller Arbeiter analysieren. Ergebnis ist die Erarbeitung der Pläne über die Versorgung der Arbeiter mit den entsprechenden Kenntnissen, zusammen mit den Fertigkeiten und der Erfahrung, die zur Kompetenz führt.

Die Ausbildung, die auf die Erfüllung der Zwecke und Durchführung der Politik der Organisation gerichtet ist, soll allen Arbeitern vorgestellt werden. Es soll die Erkenntnis der Folgen für Produkt und \ oder Dienstleistung einschließen, sollte der Auftrag falsch erfüllt sein.

Vergrößerung des Kompetenzbereiches mittels Ausbildung und Sammlung der Erfahrung soll gerichtet sein auf:

- technische und technologische Kenntnisse,
- Kenntnisse der Märkte und der Bedürfnisse bzw. Erwartungen des Kunden;
- vom Gesetz eingerichtete normative Forderungen;
- interne Standards;
- Arbeitsprozeduren.

Vergrößerung des Bewusstseins soll gerichtet sein auf:

- Voraussicht der Zukunft;
- Organisationspolitik und Ziele;
- organisatorische Veränderungen und Entwicklungen;
- Einführung und Inbetriebnahme der verbessernden Handlungen;
- Kreativität und Innovation;
- Trainees für die neuen Leute;
- periodische Erneuerung der Programme für die schon ausgebildeten Leute.

Pläne der Ausbildung sollen einschließen:

- Aufgaben der Ausbildung;
- Lernprogramme und -methoden;
- notwendige Ressourcen der Ausbildung;
- Identifizierung der notwendigen Unterstützung;
- Einschätzung der Ausbildung im Rahmen des vergrößerten Kompetenzbereiches.

ISO 9001:2000 - Qualitätsmanagementsysteme - Forderungen

6.2.2 Schulung, Bewusstsein und Fähigkeit

Die Organisation muss:

a) den Bedarf an Fähigkeiten des Personals, das qualitätsbeeinflussende Tätigkeiten ausübt, ermitteln;
b) Schulung zur Deckung dieses Bedarfs anbieten;
c) die Wirksamkeit der angebotenen Schulung beurteilen;
d) sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter sich der Bedeutung und Wichtigkeit ihrer Tätigkeit bewusst sind und wissen, wie sie zur Erreichung der Qualitätsziele beitragen;
e) geeignete Aufzeichnungen zu Schulbildung, Erfahrung, Schulung und Qualifikationen führen (siehe 5.5.7).

5. Prozessorientierter Ansatz

5.1. Problemstellung

5.1.1 Doppelgleisigkeit als Prinzip der russischen Verwaltung

Doppelgleisigkeit ist überall in Russland zu sehen. Offensichtlich ist das die Folge der militärorientierten Wirtschaft. In allen russischen Betrieben sind die Tatsachen der doppelten Ausführung einiger Operationen erkennbar, es sind Überschneidungen verschiedener Geschäftsprozesse sichtbar. Doppelgleisigkeit der Produktion ist die Plage der russischen Wirtschaft. Betriebe haben Produktionsprozesse, deren Analogielösungen auf vielen benachbarten Werken existieren. Gießereien verschiedener Betriebe einer Stadt werden mit 10 % der Kapazität ausgelastet. Viele russische Betriebe haben gleiche Leiterplattenwerkstätten, die mit 5 % ihrer Kapazität verwendet werden20. Versuche, miteinander zu kooperieren und wirkungsvoll die beste dieser zahlreichen Produktionen zu betreiben, gibt es nicht. Alle diesen verdoppelten Produktionen sind auf allen Betrieben verlustbringend, aber überall werden sie erhalten, ohne die Gründe der Anhänglichkeit zu den verschwenderischen Tätigkeitsbereichen zu erklären.

5.1.2 Dreifacher Standard

Für die langen Jahre der Zwangsverwaltung der Qualität auf Grund der obligatorischen technischen Standards in Sowjetunion wurde die Praxis des dreifachen Standards herausgebildet21 (Abb. 5.1). Die Nichteinhaltung deren durfte juristische Haftung und sogar die Gefängnishaft herbeiführen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5.1 Prinzip der Verwaltung des „dreifachen Standards"

Diese "kränkliche" Praxis ist von der russischen Industrie ererbt, sogar nachdem die Mehrheit der Forderungen der Standards freiwillig worden waren.

Die Verderbtheit solcher Praxis ist offensichtlich, sie zerstört das grundlegende Prinzip der Verwaltung der Qualität, das auf dokumentierten Forderungen beruht. Sie schafft eine Atmosphäre der Lüge und Respektlosigkeit zur Dokumentation und zueinander. Sie macht die Prozesse der Meisterung von neuen Erzeugnissen unendlich lang, zerreißt die Kontinuität der Verwaltungsmethoden, da ungeschriebene Forderungen und Regeln nur in den Köpfen der Leute existieren. Diese Forderungen und die Regeln gehen bei dem Ersatz der Leute bzw. bei dem Wechsel der Generationen verloren.

5.2 Einheitlicher Standard

Eine spezielle Aufgabe der Leitung ist die konsequente Beseitigung aus der Verwaltungspraxis "des dreifachen Standards" und der Übergang zu "dem einheitlichen Standard" des Qualitäts­managements: ”schreiben das, was wir denken; erledigen das, was geschrieben ist”.

Mit anderen Worten, werden in die Dokumentation nämlich jene Forderungen eingetragen, die bei der Erarbeitung des Prozesses bestimmt sind. Sie sollen vom Produktionspersonal strikt erledigt werden, und die Inspektion soll die Ausführung nur aufgezeichneten Forderungen zur Qualität überwachen.

Das, das auf dem "einheitlichen Standard" beruht, ist auf der Abb. 5.2 aufgezeigt22. Offensichtlich können Gedanken, Texte und Arbeiten infolge der verschiedensten Gründe und bei dem gemeinsamen Streben zu ihrem Zusammenfallen nicht übereinstimmen. Veränderlichkeit aller Prozesse wird zu den bestimmten Diskrepanzen in den Gedanken, Texten und Arbeiten führen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5.2 Prinzip der Verwaltung des „einheitlichen Standards“

Der Stützpunktmechanismus des Qualitätsmanagements schließt die Analyse und die Einschätzung der Diskrepanzen ein, auf deren Grundlage werden die Korrekturmaßnahmen erarbeitet. Diese können auf die Veränderungen der Gedanken (Pläne, Erwartungen, Forderungen usw.) gerichtet werden.

Die Nichtübereinstimmungen, die in den Mechanismen der Verwaltung entstehen, (siehe Abb. 5.2), sind ein zentrales Element des Qualitätsmanagements. Ständige Minderung des Diskrepanzniveaus ist ein grundlegender Bestandteil der Qualitätsverbesserungen.

Um Wechselbeziehungen, Verantwortungen und Befugnisse zu klären, sowie der ständigen Verbesserung beizutragen, ist es unumgänglich die Haftung für die Verwaltung jedes Prozesses zu definieren. Es ist notwendig, dass die Leute, die in den Mechanismus der Verwaltung eingeschlossen sind (siehe Abb. 5.2), gemeinsame Zwecke haben. Dafür muss man Verantwortungen entsprechender Arbeiter (siehe Kapitel 4.3.2) richtig bestimmen23.

5.3 Inhaltliche Klärung

Jede Tätigkeit oder Handlung, die die Input-Elemente bekommt und sie in die Output-Elemente umwandelt, kann als Prozess bezeichnet werden. Fast alle Tätigkeiten und Handlungen, die zum Produkt und \ oder zur Dienstleistung gehören, sind Prozesse. Das erwünschte Ergebnis wird wirkungsvoller erreicht, wenn die entsprechenden Ressourcen und die Arbeiten als Prozess verwaltet werden.

Im wirkungsvollen System des Qualitätsmanagements sind Prozesse und mit ihnen verbundene Verantwortungen, Prozeduren und Ressourcen, eingerichtet. Das System des Qualitätsmanagements fordert die Koordination und die Kompatibilität der Prozesse, die seine Komponenten und Bestimmung seiner Wechselbeziehungen sind.

Damit Organisationen effektiv funktionieren können, müssen sie zahlreiche miteinander verknüpfte Prozesse definieren und beherrschen. Oft bildet das Ergebnis des einen Prozesses die direkte Eingabe für den nächsten. Die systematische Erkennung und Beherrschung dieser verschiedenen Prozesse innerhalb einer Organisation, vor allem aber der Wechselwirkungen zwischen solchen Prozessen, kann als „Prozessorientierter Ansatz" bezeichnet werden. Diese Internationale Norm regt einen Prozessorientierten Ansatzes für das Management an.

Prozessorientierter Ansatz trägt der Fähigkeit der Organisation bei, ihre Tätigkeiten und Wechselbeziehung festzustellen und zu verstehen. Es ermöglicht der Organisation, diese Tätigkeiten zu bestimmen und zu überwachen. Der Prozess umwandelt die Inputs in Outputs, indem die anpassenden Mechanismen (Ressourcen) bei der Verwaltung verwendet werden. Die Input­Elemente, Verwaltung und \ oder die Output-Elemente können materiell oder immateriell sein. Das Meßsystem kann für Datenerfassung bei der Analyse der Prozessausführung bzw. der Inputs- und Outputcharakteristiken verwendet werden.

Die Output-Elemente eines Prozesses können Inputs für einen anderen Prozess sein. Auf solche Weise können die Prozesse in die Prozesskette vereinigt werden. Es zeigt, dass die herauskommenden Elemente vom Prozess der Lieferanten eintretend für den Prozess der Organisation sind, und dass die herauskommenden Elemente vom Prozess der Organisation eintretend für den Prozess des Kunden sind. Die Prozesse können in das Netz eingeschlossen sein, das zusammen mit ihnen die Erreichung des eingeplanten Zweckes sichert.

Die Interdependenzen der Organisationstätigkeiten sind oft kompliziert und als Folge werden in das Netz der Prozesse umgewandelt. Man braucht die Prozesskette zu beleuchten, die den wesentlichen Teil des Mehrwertes ausmacht. Jeder Prozess beeinflusst die Fähigkeit, die Forderungen des Kunden in bezug auf das Produkt zu erfüllen. Zwecks Qualitätsmanagements wird es zur Vereinfachung dieser Prozesse führen.

Damit alle Prozesse wie ein einheitliches produktives Netz funktionieren, soll die Organisation die Analysen des Zusammenwirkens aller Prozesse durchführen.

Es soll das Folgende beachtet sein:

- die Sicherstellung , dass die Konsequenz und das Zusammenwirken der Prozesse so ausgearbeitet wurde, um erwünschte Ergebnisse zu erreichen;
- die Sicherstellung der Klarheit, der Bestimmtheit und der Lenkbarkeit von Eingangs- und Ausgangsdaten;
- die Feststellung der Verwaltung der Risiken und der Möglichkeiten;
- die Feststellung und die Einführung der Methoden für die Verifizierung, dass die Wechselbeziehungen zwischen den Prozessen wirkungsvoll verwirklicht sind;
- das Monitoring der Eingangs- und Ausgangsdaten für die Verifizierung, dass die individuellen Prozesse miteinander wirkungsvoll verbunden sind;
- die Feststellung der Daten für die Analysen, die die ständige Verbesserung aller Prozesse unterstützen.

Wenn der Prozess durch die Funktionen mit verschiedener Hierarchie geht, ist es nützlich, den Eigner des Prozesses, dem alle Rechten und Pflichten für die Verwaltung von den Prozessen und der Aufgabenerfüllung zugeteilt sind, zu bestimmen. Die Beiordnung des Systems, des Prozesses und des Produktes ist auf der Abb. 5.3 anschaulich gemacht.

Ein ohne Zweifel positives Merkmal der DIN ISO 9000:2000 ist ihr Prozessorientierter Ansatz. Dieser Aspekt, die Analyse aller Geschäftsprozesse, ist allen modernen TQM-Strategien gemein. DIN EN ISO 9000:2000 Qualitätsmanagementsystem für die Organisation und nicht für die Produkte. In der Fertigungsindustrie wird der QMS häufig durch die Qualitätssicherung besetzt. Dadurch kann der Fokus zu stark auf die Produkte gelenkt werden und nicht auf die Organisation.

Eigentlich, wird im Kontext der Standards der neuen Version unter der Systemeinstellung die Schaffung des Systems des TQM gemeint, und seine Baumaterialien werden jene oder diese Prozesse. Dieser internationale Standard unterstützt die Annahme des prozessorientierten Ansatzes:

- bei der Verwaltung der Organisation und ihrer Prozesse;
- als Mittel für schnelle Identifizierung und Verwaltung der Möglichkeiten für die Verbesserung.

Abb. 5.3: Konzeptionen, die zum Prozess oder dem Produkt gehören

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5.4 Modell des Prozesses

Modell des Prozesses, das auf der Abb. 5.4 dargestellt ist, ist nicht für die Reflexion der Prozesse auf dem ausführlichen Niveau vorbestimmt. Doch alle Forderungen des Systems des Managements der Qualität können nach der Erreichung der Übereinstimmung des Produktes bzw. der Dienstleistung innerhalb von dem Modell aufgestellt werden.

Abbildung 5.4 bietet konzeptionelle Darstellung der allgemeinen Forderungen des Qualitätsmanagementsystems, das in diesen internationalen Standard als «Modell des Prozesses» ausführlich definiert ist24. Das Modell spiegelt graphisch die Vereinigung in ein Ganzes wesentlicher Punkte wider, die in diesem Standard gegeben sind.

Ständige Verbesserung des

Qualitätsmanagementsys tem

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5.4 Das Modell des Prozesses

Da die Abbildung 5.4 ein Modell des vollkommenen Systems der Prozesse des Qualitätsmanagements ist, ist sie auch fähig, das Zusammenwirken zwischen den Prozessen zu demonstrieren.

Als Beispiel für die Realisation des Produktes und \ oder der Dienstleistung, äußert das Modell die Annahme jener Tatsache, dass die Kunden und andere interessierte Parteien eine wichtige Rolle im Bestimmungsprozess der eintretenden Forderung spielen. Dann wird die Prozessesverwaltung in alle Prozesse eingeführt, die für die Realisation des angeforderten Produktes bzw. der Dienstleistung und die Verifizierung der Prozessesergebnisse notwendig sind. Das Messen der Befriedigung des Kunden und anderer interessierten Parteien wird als Rückkopplung für die Einschätzung und die Bestätigung der Erfüllung der Kundenforderung ausgenutzt.

5.5 Modell des Leitungssystems

5.5.1 Bestandteile des Modells

Eine der wichtigsten Aufgaben jedes Betriebes ist die Sicherstellung der Konkurrenzfähigkeit auf dem Markt. Für die Aufgabenerfüllung braucht man die Produkte und die Dienstleistungen ständig zu vervollkommnen, ihre Kosten zu verringern, ihre Qualität zu erhöhen. Solche Tätigkeit soll vom entsprechenden Leitungssystem unterstützt werden.

Auf der Abb. 5.5 ist das konzeptionelle komplexe Modell des prozessorientierten Leitungssystems des Betriebes dargestellt25. Das Modell besteht aus drei miteinander verbundenen Elementen:

- Prozessmodell des Betriebes;
- Prozessmodell des Leitungssystems;
- Prozessmodell des Qualitätsleitungssystems.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5.5 Modell des Verwaltungssystems

Prozessmodell des Betriebes schließt eine Menge der Geschäftsabläufe ein, deren Teilnehmer strukturelle Abteilungen und Angestellte der hierarchischen organisatorischen Struktur des Betriebes sind. Unter dem Geschäftsablauf wird die Gesamtheit verschiedener Arten der Tätigkeit verstanden, die das Ergebnis schaffen, das den Wert für den Kunden, Auftraggeber und Endverbraucher hat.

5.5.2 Geschäftsabläufe und Geschäftsfunktionen

Praxis hat gezeigt, dass es zweckmäßig ist, die folgenden vier Arten der Geschäftsabläufe zu unterscheiden:

- grundlegende Geschäftsabläufe, auf deren Basis die Funktionen der laufenden Tätigkeit des Betriebes für die Warenproduktion bzw. Dienstleistungserbringung realisiert werden;
- die versorgenden Geschäftsabläufe;
- die Geschäftabläufe der Entwicklung des Betriebes;
- die Geschäftabläufe der Verwaltung der Betriebstätigkeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5.6 Funktionsbaum

Die Geschäftsabläufe verwirklichen die Geschäftsfunktionen, sprich Arten der Unternehmenstätigkeit. Auf der Abb. 5.6 ist «der Baum der Geschäftsfunktionen» eines der russischen Betriebe dargestellt. Dieser Baum ist mit der Benutzung der Controllingkonzeption und prozessorientiertes Ansatzes aufgebaut26. Der Geschäftsfunktionsbaum spiegelt die Verwirklichung "des Zielbaumes der Organisation" wider.

5.5.3 Prozesslenkung

Prozesslenkung beinhaltet alle planerischen und vorbereitenden Maßnahmen, um eine beherrschte und Prozessfähige Fertigung zu erreichen. Ziel ist also, alle Steuer-, Einfluss und Störgrößen zu beherrschen. Unabhängig davon gilt, dass jeder Mitarbeiter in Eigenverantwortung steht und bei Abweichungen vom Soll ihm bekannte Abhilfemaßnahmen eigeninitiativ vorzutragen und, wenn ihm möglich, umgehend durchzuführen hat. Die Prozesslenkung wird u. a. sichergestellt durch:

- Mitarbeit aller betroffenen Fachbereiche bei der Prüfung der Produkte auf Machbarkeit;
- geeignete Fertigungskonzepte und geeignete Arbeitsfolgen;
- Bereitstellung der notwendigen Einrichtungen und Prüfmittel;
- Wartung und Instandhaltung der Anlagen und Einrichtungen;
- Weiterentwicklung geeigneter Fertigungsverfahren;
- geeignete, wirksame QM-Maßnahmen und Prüfverfahren.

Die Prüfplanung und -Vorbereitung erstellt zur Prozesslenkung:

- die notwendigen, eventuell vertraglich vereinbarten, Prüfpläne;
- Prüfanweisungen und Prüfvorschriften;
- die vereinbarte, festgelegte Prüfdokumentation;
- die Prüffolgen im Arbeitsablauf/Herstellprozess und
- die Abläufe für Abweichungsmeldungen, Freigaben und eventuell Genehmigungsverfahren.

Vor Fertigungsbeginn wird dafür gesorgt, dass qualifizierte und/oder freigegebene Anlagen/Einrichtungen zur Verfügung stehen, die den einschlägigen Normen und Regelwerken entsprechen.

Die Abmusterung und Prozessfreigabe erfolgt einvernehmlich von einem Fachbereichsteam. Verfahren, deren Ergebnisse nicht direkt prüfbar sind, werden einer ständigen und kritischen Überwachung unterzogen.

5.6 Unumgänglichkeit der Prozessorientierung

Die Prozessorientierte Betrachtungsweise aller Geschäftsprozesse ist auch heute vor allem für russische Produktionsunternehmen eine Notwendigkeit und Herausforderung. Während westliche Unternehmen seit vielen Jahren alle Abläufe im Detail optimieren, gilt für nicht wenige russische Unternehmen immer noch das Motto, „das haben wir immer schon so gemacht“. Kritisch wird andererseits die Fixierung der Abläufe gesehen. Doch auch hier gilt für manche Unternehmen: je deutlicher gleichbleibende Abläufe identifiziert werden können und je weniger die Mitarbeiter qualifiziert sind, desto sinnvoller mag die Festlegung und Einhaltung von standardisierten Vorgehensweisen im Sinne der Einhaltung von Qualitätsnormen sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

6. Systemorientierter Ansatz

6.1 Begründung der Anwendung

Im Gang der Dauerevolutionsentwicklung der Wechselbeziehungen zwischen den Lieferanten und den Kunden hat sich das allgemeine Verständnis der Notwendigkeit und der Wichtigkeit der systemorientierten Problemlösung auf dem Gebiet der Qualität herauskristallisiert.

Aufdeckung, Verständnis und Verwaltung des Systems der miteinander verbundenen Prozesse, die für ein gestelltes Ziel vorbestimmt sind, tragen zur Effektivität und Effizienz der Organisation bei.

Der Systemorientierte Ansatz zur Erarbeitung und Einführung des TQM besteht aus einigen Etappen, die einschließen:

- die Bestimmung der Bedürfnisse und der Erwartungen des Kunden;
- die Feststellung der Politik und der Ziele der Organisation auf dem Gebiet der Qualität;
- die Bestimmung der Prozesse und die Aufgabenverteilung, die für die Erreichung der Ziele auf dem Gebiet der Qualität notwendig sind;
- die Feststellung der Kennziffern der Effektivität jedes Prozesses in Bezug auf die Erreichung der Ziele auf dem Gebiet der Qualität;
- die Anwendung der Kennziffern, die ermöglichen, die Effektivität jedes Prozesses zu bestimmen;
- die Bestimmung der Vorbeugungsmaßnahmen gegen Nichtübereinstimmungen und die Eliminierung ihrer Gründe;
- die Suche der Möglichkeiten der Effektivitäts- und Effizienzerhöhung der Prozesse;
- die Bestimmung und die Festsetzung der Prioritäten unter jenen möglichen Verbesserungen, die das optimale Ergebnis gewährleisten können;
- die Planung der Strategien, der Prozesse und der Ressourcen für die Verwirklichung der gefundenen Verbesserungsmöglichkeiten;
- die Einhaltung des Planes;
- das Monitoring der Verbesserungsergebnisse;
- Bewertung der bekommenen Ergebnisse im Vergleich zu den erwarteten;
- die Betrachtung der Verbesserungsmaßnahmen, um die entsprechenden nachfolgenden Handlungen zu bestimmen.

Das ähnliche Herangehen ist zur Leitung und Verbesserung des existierenden Systems des TQM verwendbar. Die Organisation, die das beschriebene Herangehen übernahm, schafft das Vertrauen zu den Möglichkeiten ihrer Prozesse und der Zuverlässigkeit ihrer Produkte, sowie sichert die Basis für die stetige Verbesserung. Es kann die Zufriedenheit der Kunden erhöhen und zum Erfolg sowohl der Organisation, als auch ihrer Kunden führen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6.1 Übergang von Hierarchie zum System

Die Versetzung im Verwaltungsparadigma ist nicht den Übergang vom Fokus auf die Hierarchie und das Individuum zum Fokus auf Teams. Eher ist es ein Übergang vom Fokus auf die Hierarchien und die Individuen zum Fokus auf die Systeme (Abb. 6.1)25. In hierarchischen Paradigma werden die Teams als die Erzeugung des Managements betrachtet, die für die Unterstützung seiner Zwecke verwendet wird.

6.2 Die Konzeption der Gestaltung der korporativen Systeme eines immer höheren Niveaus in den russischen Betrieben

6.2.1 Inhaltliche Klärung

Korporativ nennt man gewöhnlich Leitungssysteme der Betriebe, die spezifischen Besonderheiten der Korporationen berücksichtigen. Primäre sind durch die Strukturierung nach Geschäftseinheiten und das Vorhandensein solcher Verwaltungskörperschaften bedingt, wie die Hauptversammlung der Aktionäre, der Betriebsrat, der Vorstand und der Aufsichtsrat. Diese Systeme, zu deren Funktionieren die Mehrheit der Mitarbeiter des Betriebes zugezogen wird, können organisatorisch, informativ usw. sein.

Deshalb sind die korporativen Systeme26:

- die Systeme der Qualität gemäß den Standards ISO 9000:2000;
- die Systeme desökologischen Managements gemäß ISO der Serie 14000;
- die Systeme der CALS-Technologien auf Grund der Standards ISO 10303 und ISO 15531;
- die Systeme der automatisierten Projektierung (SAP);
- die Systeme der technologischen Entwicklung;
- die automatisierten Betriebleitungssysteme (ERP-Systeme), solche wie SAP R/3, BAAN und ähnliche;

- die Systeme der Produktionsplanung;
- die Systeme industrieller Automatik und Kontrolle (SCADA-Systeme), etc.

Die Weltpraxis zeigt, dass die korporativen Systeme ein mächtiges Werkzeug der Erhöhung der Arbeitsproduktivität und der Effektivität der Produktion sind. Zum Beispiel, bei der Einführung und der Vervollkommnung des Qualitätssystems soll der Effekt der Gesamtkostensenkung für die Qualität wegen ihrer Umverteilung (d.h. der Investitionen in die Vorbeugung der Defekte) entstehen.

Eines der grundlegenden Ergebnisse der wirkungsvollen Benutzung der korporativen Systeme ist die Erhöhung der Arbeitsproduktivität. Als gutes Maß der Arbeitsproduktivität kann der jährliche Umsatz des Betriebes pro Arbeiter dienen. In den führenden Betrieben der industriell entwickelten Länder überhöht die Bedeutung dieser Kennziffer 400 TDM pro Arbeiter im Jahr. Und für die führenden Betriebe Russlands schwankt diese Kennziffer ungefähr von 7 bis zu 85 TDM pro Arbeiter im Jahr27.

Dennoch wissen sowohl die Arbeiter der Betriebe, in denen die Einführung der korporativen Systeme durchgeführt wurde, sowohl ihre Konsultanten, dass das erwünschte Ergebnis, und zwar wesentliches Wachstum der Arbeitsproduktivität und der Effektivität der Produktion, beileibe nicht immer erreicht wird. Es führt dazu, dass die ziemlich hohen Kosten, die vom Betrieb getragen wurden, nicht nur keinen erwarteten Effekt sichern, sondern auch nicht mal gedeckt werden.

6.2.2 Die Analyse der Einführungsprobleme der korporativen Systeme

Die Mehrheit der Gründe für niedrige Ergiebigkeit der Einführung der korporativen Systeme ist mit den veraltenden organisatorischen Verwaltungstechnologien verbunden, die in den russischen Betrieben verwendet werden. Deshalb kann eine grundlegende Aufgabe der Entwicklung des Betriebes schrittweise Aneignung der modernen organisatorischen Verwaltungstechnologien, die von den Betrieben in den industriell entwickelten Länder breit verwendet werden . Solche Technologien sollen den ganzen Lebenszyklus der Produktion erfassen, von der Analyse der Marktbedürfnisse und den Kundenanforderungen bis hin zu der Verwertung der Produktion .

Die einzuführenden modernen organisatorischen Verwaltungstechnologien sollen sich auf die informativen Technologien stützen. Und es bedeutet, dass die Einführung der korporativen Systeme soll nicht als der Selbstzweck betrachtet werden, und nur als eine Aufgabe der Schaffung der Unterstützungsmittel von organisatorischen Verwaltungstechnologien, in denen die führende Rolle den Leuten gehört.

Und tatsächlich, die Schaffung zum Beispiel im Betrieb der Qualitätssysteme gemäß den Forderungen des Standards ISO der Serie 9000:2000 soll als eine Aufgabe der Technologienveränderung der Betriebesverwaltung betrachtet werden. Das System der Qualität selbst soll als ein Teil des Betriebleitungssystems und die Standards ISO 9000:2000 als Standards aus der Gruppe miteinander verbundener und gegenseitig bedingter Standards der Verwaltungstechnologie betrachtet werden. Leider, sind alle Standards aus dieser Gruppe, zum Beispiel, die Standards auf der Organisation und der Planung der Produktion (MRP, MRP II, ERP) in Russland wenig bekannt. Deshalb bemühen sich oft bei der Einführung des Qualitätssystems weder Konsultanten, noch Arbeiter des Betriebes, die Technologien, zum Beispiel, der materiell-technischen Versorgung, der Produktionsplanung und der Produktionserfassung, zu ändern. Daher werden die veralteten Technologien konserviert. Damit die Einführung der korporativen Systeme die erwarteten Ergebnisse sichert, macht es Sinn, den Betrieb als einen lebendigen Organismus zu betrachten, der sich nur konsequent von einer Stufe der Entwicklung zu der anderen entwickeln kann28.

6.2.3 Konzeption der Einführung der korporativen Systeme

Konzeption der Einführung der korporativen Systeme auf den russischen Betrieben schließt die folgenden grundlegenden Thesen ein:

- es sollen nicht nur die Systeme eingeführt werden, sondern der Komplex der Verwaltungstechnologien, der von den entsprechenden Werkzeugen verstärkt ist;
- der Bestand dieses Komplexes hängt vom existierenden Niveau der Betriebsentwicklung insgesamt und vom Niveau der Verwaltung der grundlegenden Geschäfteabläufe im Betrieb ab. Er soll so sein, damit folgende Punkte sichergestellt werden:
- die Beförderung des Betriebes auf das nächste Niveau der Entwicklung ^ "die Luft" für die weitere Entwicklung (Zweck des Projektes plus ein Niveau, d.h. das existierende Niveau plus zwei dazu;
- dafür sollen die Hauptgeschäftsabläufe noch vor der Einführung des korporativen Systems:
- aufgedeckt worden sein, d.h. es sollen die Operationen dieser Prozesse bestimmt , die Verantwortung, Befugnis und Ressourcen verteilt worden sein. Es soll das Netz der Prozesse, d.h. Business-Modell des Betriebes aufgebaut worden sein;
- «festgezogen» worden sein, d.h. es sollen die primäre Nichtübereinstimmungen mit den Normen des realen Laufes der Prozesse abgeschaffen worden sein;
- die wichtigste Aufgabe der Einführung und der Vervollkommnung des korporativen Systems ist die Liquidation der Disharmonie der Betriebsentwicklung.

6.2.4 Die Entwicklung des Betriebes

Es ist zweckmäßig, die Entwicklung des Betriebes in jede der aufgedeckten strategischen Richtungen nach dem folgenden Schema zu verwirklichen:

- die Fachkräfteauswahl und das Beibringen den ausgewählten Mitarbeiter der neuen Technologien der Arbeit;
- die Einführung der neuen Technologien auf den Arbeitsstellen und die Aneignung der Technologien in der beruflichen Tätigkeit aller Mitarbeiter;
- die Verwirklichung der organisatorischen Maßnahmen, die die Leitungsstruktur an die neuen Technologien anbauen;
- die Einführung der informativen Technologien, die die angeeigneten Technologien der Arbeit unterstützen.

Die gegebenen Schritte können sowohl aufeinanderfolgend, als auch aufeinanderfolgend - parallel erledigt werden. Dabei ist einer der wichtigen Momente die Ausbildung der obersten Leitung des Betriebes. Der zweite wichtige Moment ist die maximale Einbeziehung der Mitarbeiter des Betriebes in den gegebenen Prozess, die breite Propaganda sowohl der allgemeinen Ziele der Entwicklung, als auch der konkreten Aufgaben des Kollektives.

Wie aus den allgemeinen Gesetzmäßigkeiten der innovativen Prozesse in den Betrieben folgt, braucht man bei der Einführung des korporativen Systems, das praktisch den ganzen Betrieb erfasst, mindestens 10 % des Personals auszubilden29 [siehe Kapitel 4.5.2].

Es ist auch unumgänglich, das Funktionieren „der Lieferungsketten“ der Verwaltungsinformationen und die richtigen Lieferant-Kunde-Beziehungen in diesen Ketten zu sichern. Dabei ist zu klären:

- die Bedürfnisarten der Mitarbeiter an der Verwaltungsinformationen, die auf Grund der einzuführenden Technologien der Verwaltung beschaffen werden (z.B. Tiefe der Verwaltungserfassung in der Organisation);
- die Verbraucher der \£rwaltungsinformationen (von der obersten Leitung des Betriebes bis hin zu den gewöhnlichen Mitarbeitern) und die Darstellungsform dieser Information;
- die Quellen der Verwaltungsinformationen.

Der Erfolg der Projektverwirklichung der Transformationen hängt von der aktiven Teilnahme an dieser Arbeit der Hauptpersonen des Betriebes in bedeutendem Ausmaß ab [siehe Kapitel 3.2]. Dabei ist sehr wichtig, dass die oberste Leitung die konkreten Aufgaben des Betriebsentwicklung formuliert und eine vorrangige ausgewählt hat. Die Erfahrung vieler Betriebe zeigt, dass es das Kollektiv irritiert und die Realisierung des Projektes abbremst, wenn es mehrere Hauptaufgaben gibt30.

Als vorrangig können folgende Aufgaben betrachtet werden:

- die Erhöhung der Konkurrenzfähigkeit der Waren;
- die Gewährleistung der standfesten Entwicklung des Betriebes;
- die Erhöhung der Effektivität der Betriebstätigkeit;
- die Vergrößerung des Aktienwertes des Betriebes usw.

Westeuropäische Erfahrung zeigt, dass die Einführung der Managementsysteme die bestimmtenökonomischen Vorteile gibt, zum Beispiel:

- die Aufwandsverringerung für die Sicherung der Qualität und die Selbstkostenverringerung;
- die Kostensenkung dank der Minderung der Rohstoffkosten und der Produktionsrückstände;
- die Senkung des Verletzungsniveaus, der Facherkrankungen und damit verbundenen Kosten;
- die Kürzung der Verluste wegen des Missbrauches des Informationssystems und des unbefugten Zugriffes auf Know-how.

Zwecks Effektivitätserhöhung der eigenen Tätigkeit und der Aufwandsverringerung sollen die Betriebe zur Einführung der integrierten Systeme des Managements übergehen, die verschiedene Kunden-, Gesetz- und Standardanforderungen erfüllen und auf den realen Produktionsprozessen beruhen31.

Der Erfolg bei der Einführung des TQM hängt von der Teilnahme der Leitung, der Qualifikation und Erfahrung der Geschäftsführer, sowie der Einbeziehung des ganzen Personals des Betriebes in den Prozess seiner stetigen Entwicklung und Vervollkommnung ab. Deshalb wird den Fragen der Auswahl und der Ausbildung der Fachkräfte besondere Aufmerksamkeit zugeteilt.

Die internationale Erfahrung zeigt, dass nur jene Betriebe standfeste Erfolge auf dem Weltmarkt erreichen, die das wirkungsvolle System des Managements einführen konnten.

7. Ständige Verbesserung

7.1 Problemstellung

Das Problem ist, dass die Analyse der Effektivität der Leitungssysteme episodisch durchgeführt wird32. Ziemlich lange Zeit modernisierten ständig westliche Betriebe eigene Leitungssysteme. Dabei wurde konsequent, Schritt um Schritt die Probleme gelöst. Den russischen Betrieben steht heute bevor, etwas kompliziertere Aufgabe zu lösen. Und zwar gleichzeitig das Leitungssystem in allen Richtungen zu verbessern. Zuallererst die Prinzipien der Verwaltung zu ändern.

Die internen Audits des russischen Qualitätssystems werden dort durchgeführt, wo es fast unmöglich ist, die Gründe der realen Nichtübereinstimmungen zu finden. Da sich 99 % der Gründe der Nichtübereinstimmungen in den russischen Betrieben irgendwo zwischen den Funktionsabteilungen befinden, ermöglicht die Verwirklichung der internen Audits innerhalb dieser Abteilungen, maximal 1% der Probleme aufzusuchen und abzuschaffen.

Es sind keine Versuche zu sehen, die Prinzipien des Aufbaus der organisatorischen Betriebsstruktur zu ändern. In vielen Betrieben ist die Schaffung der Projektgruppen für die einzelnen Richtungen der Tätigkeit dringend notwendig, aber kein Leiter weiß, was ein Projektmanagement ist. Sowohl die Matrix der Verantwortungen, die auf den Prinzipien der Funktionsabteilungen aufgebaut ist, als auch innere Audits des Qualitätssystems, erfüllen eigene Rolle der Betriebsteuerbarkeitserhöhung nicht. In solcher Matrix gehen alle Nuancen der Wechselbeziehungen der Leiter verschiedener Abteilungen verloren.

Die Realität der russischen Leitungssysteme ist so, dass jeder Leiter eine eigene Meinung anlässlich dessen hat, wer für die Erreichung jener oder anderen Ergebnisse Verantwortung trägt und wer und auf welche Weise die Effektivität des Leitungssystems analysieren soll.

7.2 Verwaltung der Diskrepanzen

7.2.1 Allgemeine Forderungen

Alle Leute in der Organisation sollen die Befugnisse haben, die Nichtübereinstimmungen auf jeder Prozessstufe für die Initiation der unverzüglichen Korrekturmaßnahmen zu registrieren. Es betrifft besonders diejenigen, die beim Monitoring der Prozessverwirklichung und der Ergebnisverifizierung eingesetzt sind. Die Befugnisse für die Reaktion auf die Nichtübereinstimmungen sollen bestimmt sein, um die Erreichung der Forderungen zum Produkt bzw. der Dienstleistung zu unterstützen.

ISO 9001:2000 - Qualitätsmanagementsysteme - Forderungen -

8.3 Lenkung von Fehlern

Die Organisation muss sicherstellen, dass ein Produkt, das die Forderungen nicht erfüllt, gekennzeichnet und gelenkt wird, um seinen unbeabsichtigten Gebrauch oder seine Auslieferung zu verhindern. Diese Tätigkeiten müssen in einem dokumentierten Verfahren festgelegt sein.

Fehlerhafte Produkte müssen nachgebessert und zur Feststellung der Konformität erneut verifiziert werden.

Wenn ein fehlerhaftes Produkt nach der Auslieferung oder im Gebrauch entdeckt wird. muss die Organisation geeignete Maßnahmen zur Behebung der Folgen des Fehlers ergreifen.

Es wird oft gefordert sein, die vorgeschlagene Nachbesserung fehlerhafter Produkte dem Kunden, dem Endnutzer, der Behörde oder einem anderen Gremium mitzuteilen, um eine Sonderfreigabe einzuholen.

7.2.2 Übersicht der Diskrepanzen und ihre Klassifizierung

Übersicht der Diskrepanten soll vom ernannten Personal dafür durchgeführt werden, um zu bestimmen, wo sie die Tendenzen oder die Wiederholung der früheren Ereignisse zeigen.

Die Leute, die Übersicht durchführen, sollen zuständig im Bereich der Folgeneinschätzung der Nichtübereinstimmungen sein und die Befugnisse und Ressourcen für die Bestimmung der Korrekturmaßnahmen haben.

Die Ergebnisse der Analysen der Hauptursache sollen durch den Test verifiziert werden, um die wirkungsvolle Korrekturmaßnahmen zu bestimmen. Es ist wesentlich, dass alle Diskrepanzen zusammen mit ihrer Streuung registriert werden. Es wird bei der Untersuchung und Informationsversorgung für die Analysen und Korrekturmaßnahmen helfen.

7.3 Datenanalyse für die Verbesserung

Die Organisation soll den Prozess der Identifizierung und der Datenanalyse aus verschiedenen Quellen feststellen, wie etwa Kunden, andere interessierten Parteien, das System, die Prozesse und die Produkte / Dienstleistungen. Dadurch werden die Pläne, die Ziele und die Ausführung der Arbeiten bewertet und die Gebiete für die Verbesserung identifiziert. Die Analyseergebnisse sollen bei der Aufgabelösung verwendet werden.

Die Organisation soll die Benutzung der statistischen Methoden für die Datenanalysen planen. Die Analysen der Daten können für die Problemidentifizierung verwendet werden, die zufälligen Charakter im Gegensatz zu jenen haben, die die spezielle Abstammung haben33.

Die Analysen sollen sowohl an das System des Managements, als auch an die Arbeitsprozessen adressiert werden. Die Organisation soll die Ergebnisse des statistischen Messens ständig analysieren, um die entsprechenden Maßnahmen zu treffen. Die Tendenzen in der Befriedigung und Unbefriedigung sollen für die Anleitung zur Vervollkommnung analysiert und benutzt werden. Bei der Analyse der Probleme sollen die Ursachen vor dem Anfang der Planung der Korrektur- oder Vorbeugungsmaßnahmen bestimmt worden sein. Oft sind die Ursachen nicht offensichtlich, was sorgfältige Analysen der Produktspezifität und aller dazugehörigen Prozesse, Operationen und Berichte fordert.

Die Informationen aus allen Ebenen der Organisation sollen integriert und analysiert werden, um den Zustand der gemeinsamen Ausführung der Arbeiten in der Organisation zu bewerten. Die gemeinsame Ausführung der Arbeiten soll im solchen Format dargestellt werden, das verschiedenen Niveaus der Verwaltung passt34.

Die Ergebnisse der Analysen können verwendet werden, um folgendes zu bestimmen:

- die Tendenzen der Arbeitsoperationenausführung;
- die Ergebnisse der Kundenbefriedigung;
- das Niveau der Befriedigung anderer interessierten Parteien;
- die Effektivität und die Produktivität der Organisation,
- dieökonomik der Qualität und der Ausführung der Arbeiten, die zu finanziellem und dem Marktbereich der Tätigkeit gehören; Benchmarking;

- das Benchmarking.

ISO 9001:2000 - Qualitätsmanagementsysteme - Forderungen

8.4 Datenanalyse

Die Organisation muss geeignete Daten erfassen und analysieren, um die Eignung und Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems zu ermitteln und mögliche Verbesserungen zu erkennen. Dies schließt Daten ein. die durch Mess- und Überwachungstätigkeiten und aus anderen relevanten Quellen gewonnen wurden.

Die Organisation muss diese Daten analysieren, um Angaben zu erhalten über:

a) Kundenzufriedenheit oder -unzufriedenheit;
b) Einhaltung der Kundenforderungen;
c) Prozess- und Produktmerkmale und deren Trends;
d) Lieferanten.

7.4 Internes Audit

Die Organisation soll die Programme und die Prozeduren der internen Audits dafür planen, um die objektive Einschätzung aller Arten der Tätigkeit und der Prozesse in der Organisation zu gewährleisten.

Der Plan jedes internen Audits soll flexibel gestalten werden, um Schwerpunktverlagerungen auf der Grundlage der während des Audits gesammelten Feststellungen und Beobachtungen zu gestalten. Die Effektivität und die Produktivität des Prozesses des internen Audits sollen bewertet und verbessert werden.

Die Berichte des internen Audits sollen die Beschreibung der Stärken und Schwächen des Qualitätsmanagementsystems, der Prozesse und des Produktes bzw. der Dienstleistung , sowie die Beschreibung der positiven Seiten der Organisation bei der Arbeitsausführung enthalten. Die internen Auditors sollen auch die Vorschläge für die Verbesserung in der schriftlichen oder mündlichen Form mitteilen.

ISO 9001:2000 - Qualitätsmanagementsysteme - Forderungen 8.2.2 Internes Audit

Die Organisation muss regelmäßige interne Audits durchführen, um zu ermitteln, ob das Qualitätsmanagementsystem:

a) den Forderungen dieser Internationalen Norm entspricht;
b) wirksam verwirklicht und aufrechterhalten wird.

Die Organisation muss das Auditprogramm planen, wobei der Status und die Bedeutung der zu auditierenden Tätigkeiten und Bereiche sowie die Ergebnisse früherer Audits zu berücksichtigen sind. Der Auditumfang, die Audithäufigkeit und die Auditmethoden müssen festgelegt werden. Audits müssen von anderem Personal ausgeführt werden als Jenem, welches die zu auditierende Tätigkeiten ausführt.

Ein dokumentiertes Verfahren muss die Verantwortungen und Forderungen zur Durchführung von Audits beinhalten und deren Unabhängigkeit, die Aufzeichnungsergebnisse und die Berichterstattung an die Leitung sicherstellen.

Die Leitung muss zu den beim Audit festgestellten Mängeln rechtzeitig Korrekturmaßnahmen ergreifen.

Folgemaßnahmen müssen die Verifizierung der Verwirklichung der Korrekturmaßnahmen und die Berichterstattung über die Verifizierungsergebnisse beinhalten.

ANMERKUNG: Für Anleitung siehe ISO 10011

Interne Qualitätsaudits dienen zur Überprüfung der Wirksamkeit des QM-Systems und stellen mit Hilfe eines Audits in einer systematischen, unabhängigen Untersuchung fest, ob die qualitätsbezogenen Tätigkeiten ordnungsmäßig durchgeführt werden.

Bei kleineren Unternehmen haben interne Audits keine so große Bedeutung wie bei größeren Unternehmen. Audits müssen geplant, durchgeführt und verfolgt werden. Im Ablauf wird von einer Softwareunterstützung für die Audits ausgegangen.

Die QM-Bewertung durch die Unternehmensleitung kann unterschiedliche Quellen haben. Meldungen über fehlerhafte Produkte, Dienstleistungen Kundenbeschwerden, Verbesserungsvorschläge, Kosten­Analysen aus der Buchhaltung usw.

7.5 Prozessverbesserung

ISO 9001:2000 - Qualitätsmanagementsysteme - Forderungen 8.5.1 Planung der ständigen Verbesserung

Die Organisation muss die Prozesse planen, leiten und lenken, die für die ständige Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems erforderlich sind.

Die Organisation muss die ständige Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems durch die Anwendung der Qualitätspolitik, Qualitätsziele, Ergebnisse der Audits, Datenanalysen, Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen und Managementbewertung ermöglichen.

Die Verbesserung soll eine nachhaltige Tätigkeit sein, die auf der Suche nach jeder vorhandenen Möglichkeit ist, und nicht die Erwartung, dass das Problem die günstigen Möglichkeiten zeigen wird.

Die Organisation soll die Informationsquellen identifizieren, die für die ständige Verbesserung der Prozesse notwendig sind, wie z.B. die Analysen der Produkte bzw. der Dienstleistungen der Konkurrenten .

Die Organisation soll die Methoden und die Mittel bestimmen, die in der Verbesserungstätigkeit verwendet werden. Beispiele dazu sind:

- die Ausbildung der Prozesseigner;
- die Bestimmung der Prozessrahmen;
- die Benutzung von funktionalen und zwischenfunktionalen Verbesserungsbefehle);
- die Beibringung der Teamarbeit;
- die Diagramme, statistische Verfahren, Prüfblätter;
- die Zusammenstellung von Prozesskarten;
- das Messen der Effektivität und der Produktivität.

7.6 Korrekturmaßnahmen

Die Organisation soll den Prozess für die Korrekturmaßnahmen feststellen und planen. Die Planung der Korrekturmaßnahmen soll die Wichtigkeit der Probleme bewerten, die auf die Qualität wirken. Es soll in den Begriffen ihrer potentiellen Wirkung auf solche Aspekte, wie die aktuellen Kosten, die Kosten der Diskrepanzen, der Arbeitsausführung, der Zuverlässigkeit, der Sicherheit und die Zufriedenheit des Kunden ausgedrückt werden. Die entsprechenden organisatorischen Funktionen sollen im Laufe der Korrekturmaßnahmen dargestellt werden.

Die Organisation soll die Informationsquellen identifizieren und die Prozesse der Datenerfassung für die Planung der Korrekturmaßnahmen feststellen. Die typischen Beispiele der Informationsquellen sind:

- die Beschwerden des Kunden;
- die Berichte über Nichtübereinstimmungen;
- die Inputdaten der Managementübersicht;
- die Berichte der internen Audits;
- die Ergebnisse der Datenanalyse;
- die Eingabedaten aus der laufenden Arbeit und anderen Berichte, die zum Qualitätsmanagementsystem gehören;

- die Eingabedaten aus dem Messen der Kundenzufriedenheit;
- Die Selbsteinschätzung.

Der Prozess soll einschließen:

- die Prozeduren für die Eliminierung der Ursachen der Diskrepanzen und der Defekte;
- die entsprechenden Maßnahmen für die Vermeidung der wiederholten Entstehung der Probleme.

Die Identifizierung der Abweichungsursachen kann sich schließlich in den Veränderungen des Produktes bzw. der Dienstleistungen und den Revisionen des Qualitätsmanagementsystems ausprägen. Der Produktivität sowie der Effektivität der Prozesse soll die besondere Bedeutung verliehen werden, wenn die Maßnahmen getroffen werden und dieselbigen dem Monitoring unterworfen werden sollen, um die Erreichung der erwünschten Ziele zu sichern.

Die Korrekturmaßnahmen sollen für die Einschließung in den Prozess der Managementübersicht untersucht werden, besonders die mit dem hohen finanziellen Einfluss oder die, die wichtige potentielle Einwirkung auf die Befriedigung des Kunden haben.

ISO 9001:2000 - Qualitätsmanagementsysteme - Forderungen 8.5.2 Korrekturmaßnahmen

Die Organisation muss Korrekturmaßnahmen zur Beseitigung der Ursachen von Fehlern ergreifen, um deren erneutes Auftreten zu verhindern. Korrekturmaßnahmen müssen den Auswirkungen der aufgetretenen Probleme angemessen sein. Das dokumentierte Verfahren für die Korrekturmaßnahmen muss Forderungen festlegen zur:

a) Fehlererkennung (einschließlich Kundenbeschwerden);
b) Ermittlung der Ursachen von Fehlern;
c) Beurteilung des Handlungsbedarfs zur Verhinderung des erneuten Auftretens von Fehlern;
d) Festlegung und Verwirklichung der erforderlichen Korrekturmaßnahmen;
e) Aufzeichnung der Ergebnisse von ergriffenen Maßnahmen;
f) Bewertung der ergriffenen Korrekturmaßnahmen.

7.7 Vorbeugungsmaßnahmen

ISO 9001:2000 - Qualitätsmanagementsysteme - Forderungen

8.5.3 Vorbeugungsmaßnahmen

Die Organisation muss Vorbeugungsmaßnahmen zur Beseitigung der Ursachen von möglichen Fehlern ermitteln, um deren Auftreten zu verhindern. Ergriffene Vorbeugungsmaßnahmen müssen den Auswirkungen der möglichen Probleme angemessen sein.

Das dokumentierte Verfahren für Vorbeugungsmaßnahmen muss Forderungen festlegen zur:

a) Erkennung potentieller Fehler und ihrer Ursachen;
b) Festlegung der erforderlichen Vorbeugungsmaßnahmen und Sicherstellung ihrer Verwirklichung;
c) Aufzeichnung der Ergebnisse der ergriffenen Vorbeugungsmaßnahmen;
d) Bewertung der ergriffenen Vorbeugungsmaßnahmen.

Der Prozess der Vorbeugungsmaßnahmen soll die Betrachtung der Elemente des Prozesses der Korrekturmaßnahmen einschließen. Sowie im Laufe der Korrekturmaßnahmen, soll die Planung der Vorbeugungsmaßnahmen die Wichtigkeit der Probleme, die auf die Qualität wirken, in den Begriffen ihrer potentiellen Wirkung auf solche Aspekte, wie die aktuellen Kosten, die Kosten der Diskrepanzen, der Arbeitsausführung, der Zuverlässigkeit, der Sicherheit und die Zufriedenheit des Kunden ausgedrückt werden.

Die Vorbeugungsmaßnahmen geben den großen Nutzeffekt, wenn sie in die Prozesse der Entwicklung bzw. der Erarbeitungen integriert sind.

Die Organisation soll formelle Methoden für die Identifizierung der Ursachen der potentiellen Nichtübereinstimmungen benutzen, wie die Risikoanalysen, die Tendenzanalysen und die Analysen der Arten von Misserfolge, der Ergebnisse. Sie soll die Informationsquellen identifizieren und die Prozesse für die Planung der Vorbeugungsmaßnahmen feststellen.

Die typischen Beispiele der Informationsquellen sind:

- die Beschwerden und Erwartungen des Kunden;
- die Marktanalyse;
- die Ergebnisse der Datenanalyse;
- das Messen der Kundenzufriedenheit;
- das Messen des Prozesses;
- die Systeme, die viele Informationsquellen, die mit dem Kunden verbunden sind, konsolidieren;

- die Arbeitsoperationen und alle Berichte, die zu den Managementsystemen gehören;
- die Selbsteinschätzung.

Die Prozesse, die für die Frühwarnung des Außerkontrollegeratens der Betriebsbedingungen vorbestimmt sind, sollen identifiziert und eingeführt werden.

Die Vorbeugungsmaßnahmen sollen für die Einschließung in den Prozess der Managementübersicht untersucht werden, besonders die mit dem hohen finanziellen Einfluss oder die, die wichtige potentielle Einwirkung auf die Befriedigung des Kunden haben.

8. Effiziente Entscheidungen

8.1 Problemstellung

8.1.1 Schlechte Daten?

Die meisten Unternehmen haben eine Vielzahl an unterschiedlichen Informationsquellen zur Verfügung, die ihnen beim Fällen einer Entscheidung helfen, wobei in einigen Betrieben Russlands die Verwendung von Informationstechnologien eine eher untergeordnete Rolle spielt. Trotz der ungeheuren Fülle an Technologie sagt die Mehrheit der Betriebsführer, dass sie sich nicht immer sicher sind, ob sie die richtigen Informationen haben, und einige geben an, dass sie so gut wie nie über die richtigen Informationen verfügen, um fundierte Geschäftsentscheidungen treffen zu können.

Ob es nun um die Benutzung von Kundeninformationssystemen oder um die effektive Nutzung verfügbarer Informationen geht - viele leitende Angestellte sind mit der Handhabung von Informationen in ihrem Unternehmen nicht zufrieden. Diese Einschätzung ist bei größeren Unternehmen und leitenden Angestellten des unteren Managements am weitesten verbreitet.

8.1.2 Entscheidungskultur

Mit Ausnahme von Finanzsektor undöffentlichen Verwaltungen sind die leitenden Angestellten der Meinung, dass ihre Firma zentralisiert geleitet wird und sie auf die Beschlussfassung kaum oder gar keinen Einfluss haben. Einige Leiter sagen aus, dass ihr Unternehmen sie nicht ermutigt, sich am Beschlussfassungsvorgang zu beteiligen. Freiheiten bei der Beschlussfassung in Finanzsektor undöffentlichen Verwaltungen sind in der Regel klar festgelegt; die Vorgehensweise wird zwar zentral bestimmt, doch jeder Mitarbeiter hat innerhalb eines bestimmten Rahmens einen Handlungsspielraum, in dem eigene Entscheidungen gefällt werden35.

Das Fällen von Entscheidungen ist mit sehr viel Stress verbunden. Der größte Stressfaktor, der auffällt, ist das Fehlen von Informationen. Die meisten Führungskräfte nehmen den Bürostress mit nach Hause und die schwierige Entscheidungen bereiten ihnen schlaflose Nächte.

8.1.3 Intelligente Entscheidungen

Falsche bzw. schlechte Entscheidungen sind eine Realität unseres Lebens - worin sehen nun die Führungskräfte die Ursache für schlechte Entscheidungen? Die am meisten verbreitete Ursache ist die Konzentration auf die Symptome und nicht auf die Wurzel des eigentlichen Problems; d. h. das Bewusstsein für die wirklich wichtigen Punkte ist schwächer ausgebildet als es sein sollte. Diese Tendenz ist besonders in Marketing- und Finanzabteilungen verbreitet. Der nächste weitverbreitete Grund ist die Verwendung von unzuverlässigen bzw. beschränkt aussagekräftigen Informationen.

Sowohl übertriebene Vorsicht als auch übersteigerter Optimismus mit ziemlicher Wahrscheinlichkeit in mangelhafte Entscheidungen münden. Diese beiden Faktoren schließen sich allerdings nicht aus; Vorsicht ist eine Einstellung, und Optimismus ist eine Sichtweise der Zukunft. In beiden Fällen wird die Fähigkeit, Entwicklungen exakt vorherzusagen, sei es anhand von guten Daten oder durch Intuition, stark beeinträchtigt36.

Viele Menschen fällen Entscheidungen oder bleiben bei diesen, obwohl Informationen in eine andere Richtung weisen. Ungefähr ein Drittel aller Führungskräfte ignorieren relevante Daten bei der Beschlussfassung oder wenn sich eine Entscheidung als falsch herausstellt. Dies ist am weitesten im Medien/Telekommunikations-Sektor verbreitet.

8.2 Einführung

Leitende Angestellte müssen bei ihrer Arbeit eine große Zahl unterschiedlicher Tätigkeiten erledigen: Strategien festlegen, Zeitpläne erstellen, Berichte schreiben, einkaufen, verkaufen, verhandeln, u. v. m. Alle diese Tätigkeiten haben einen gemeinsamen Faktor: das Treffen von Entscheidungen. Effiziente Entscheidungen erfordern den Zugang zu aussagekräftigen, korrekten Informationen.

Bei der ständig zunehmenden Schnelllebigkeit des Geschäftslebens müssen Entscheidungen oft schneller getroffen werden - folglich steht auch weniger Zeit für Korrekturen zur Verfügung, wenn einmal ein Fehler unterlaufen ist. Angesichts dieser Geschäftserfordernisse es ist wichtig, mehr darüber zu erfahren, wie Entscheidungen getroffen werden und wie dabei die verfügbaren Informationen in all ihren unterschiedlichen Formen den Beschlussfassungsvorgang unterstützen.

Führungskräfte, die von einer Vielzahl an verschiedenen Informationsquellen unterstützt werden, es trotzdem sehr anstrengend finden, einen Beschluss zu fassen - manchmal sogar extrem anstrengend. Die meisten berichten auch von wichtigen Entscheidungen, die sie falsch getroffen haben. Außerdem ist es festgestellt, dass die Häufigkeit solcher Probleme mit wachsender Größe des Unternehmens zunimmt. Was vielleicht am interessantesten ist: Begrenzte, unkorrekte oder falsch ausgewertete Daten spielen eine der wichtigsten Rollen bei den schädlichen Faktoren, die die Beschlussfassung negativ beeinflussen.

8.3 Beschlussfassungsstile

Auch wenn zwei Führungskräfte die gleiche Entscheidung fällen, ist es sehr wahrscheinlich, dass ihre Methoden, mit deren Hilfe sie den Beschluss fassten, unterschiedlich waren. Jeder hat seine eigenen Vorstellungen vom effektivsten Stil und hat bestimmte Vorstellungen davon, wie er persönlich den Prozess der Entscheidungsfindung durchführt.

Man mag annehmen, dass ein Zusammenhang zwischen dem Stil besteht, den ein Abteilungsleiter persönlich am besten findet und der Beschlussfassungsmethode, die er selbst anwendet. Doch viele nennen „Zuverlässigkeit“ als wünschenswertesten Stil, aber ihre eigene Methode bezeichnen die meisten mit „Gründlichkeit“. Die leitenden Angestellten glauben auch, dass ihre Kollegen sie sehr wahrscheinlich als effizient einschätzen.

Obwohl etwa ein Drittel der Leiter finden, dass „Kreativität“ der wichtigste Stil ist, glauben lediglich einige, dass dies auch ihre vorherrschende Eigenschaft ist. In Russland wird so gut wie kein Wert auf Kreativität gelegt. Sowohl Kreativität als auch Innovation werden von Männern und leitenden Angestellten des oberen Managements als wichtiger angesehen als von Frauen und Führungskräften einer niedrigeren Managementebene. „Zuverlässigkeit“ wird zwar weltweit als Stil vorgezogen, doch ist dies nicht in allen Betrieben so, wo man der Meinung ist, dass die Fähigkeit, „Fakten von Emotionen zu trennen“, am wichtigsten ist. Führungskräfte kritisieren an ihrer eigenen Methode der Entscheidungsfindung „Perfektionismus“ als Hauptproblem.

8.4 Der Beschlussquotient

Beschlussquotienten dienen dazu, Beschlussfassungsstile den persönlichen Profilen zuzuordnen und zu charakterisieren. Die beiden Extreme bei den Beschlussfassungsstilen sind „Intuition“ und „Erkenntnis“37.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Visionär.

Der Visionär trifft die schnellsten Entscheidungen, da er sich am meisten von allen auf seinen Instinkt verlässt. Er ist entweder missionarisch, sucht eifrig nach Ursachen, oder er ist diktatorisch; er ist autokratisch und kann etwas arrogant sein. Er fängt sofort an und erledigt seine Arbeit; er kann hervorragend ein Unternehmen durchgehend leiten. Der Visionär kann allerdings so auf seine Entscheidungen fixiert sein, dass er lange Zeit in die falsche Richtung weiterarbeitet, obwohl sich herausgestellt hat, dass er einen Fehler gemacht hat.

Der Unternehmer.

Der Unternehmer handelt bei Entscheidungen ebenfalls instinktiv, doch anders als der Visionär ist er von Grund auf pragmatisch. Diese instinktive Methode mündet in kreative Geistesblitze. Allerdings heißt das auch, dass er Risiken eingeht, da er blind und ohne Tatsachen arbeiten kann. Aufgrund seines Pragmatismus aber erkennt er schnell einen Fehler, und schlägt den richtigen Weg ein.

Der Erbauer.

Der Erbauer liegt in der Mitte der beiden Extreme, d. h. er repräsentiert den Mittelweg zwischen Intuition und dem Bedürfnis nach konkreten Anhaltspunkten. Auf diese Weise ist er ein ausgezeichneter Stratege und kann Arbeiten schnell erledigen. Der Erbauer würde auch einen hervorragenden Aufsichtsratsvorsitzenden abgeben. Der Spieler kreiert, der Erbauer innoviert. Der Nachteil eines Erbauers ist, dass er u. U. rastlos nach Veränderungen sucht.

Der Juror.

Der Juror fundiert seine Entscheidungen hauptsächlich auf Meinungen anderer. Sein Schwerpunkt liegt auf vorhandenen Erkenntnissen. Er ist immer auf Einigkeit bedacht bzw. demokratisch; das kann ihn auch dazu verleiten, sich bedingungslos den Meinungen anderer anzupassen, sei es nun der Chef oder ein Partner!

Der Wissenschaftler.

Der Wissenschaftler stützt sich ganz exakt auf Fakten und Beweise. Ihm reicht es nicht aus, seine Arbeit zu erledigen; er will seine Arbeit perfekt durchführen. Er geht sehr bedacht vor, d. h. er ist am besten bei langwierigen Entscheidungen. In anderen Worten: Der Wissenschaftler kann unentschlossen sein. Er geht auch keine Kompromisse ein, was ihn zum Gegenteil des pragmatischen Spielern macht, der für Vorschläge offen ist.

8.5 Entscheidungsfindung anhand Gruppengespräche

Entscheidung stellt Meinung dar. Es ist eine Wahl der optimalen Variante aus den existierenden Alternativen. Ihr zugrunde liegt die Wahl zwischen "richtig" und "falsch". Bestenfalls ist es die Wahl zwischen "fast richtig" und "wahrscheinlich falsch". Aber vielöfter ist die Entscheidung eine Wahl zwischen zwei Handlungsrichtungen, deren Richtigkeit man nicht beweisen kann.

Die erfahrenen Manager wissen, dass man nicht mit den Tatsachen, sondern mit den Meinungen beginnen soll. Aber die Meinungen sind nichts anderes, als die ungeprüfte Hypothesen. Und als solche sind sie nutzlos, wenn sie von der Realität nicht geprüft sind. Um zu bestimmen, was "eine Tatsache" ist, braucht man die Relevanzkriterien aufzuklären. Die effiziente Entscheidung folgt beileibe nicht aus der Übereinstimmung der Tatsachen. Das Verständnis der Situation, das der richtigen Entscheidung zugrunde liegt, nimmt seinen Anfang in der Kollision verschiedener Meinungen, sowie in der ernsten Analyse der möglichen Alternativen.

Die Entscheidungen, die die Manager in den modernen Organisationen treffen, können in der Regel nicht auf den allgemeinen Beistimmungen beruhen. Die qualitativen Entscheidungen entstehen nur als Ergebnis der Kollision der Meinungen, verschiedener Stellungsnahmen und der Wahl eines Urteils aus vielen möglichen. Auf solche Weise kann die erste Regel des Entscheidungstreffens so lauten: "Wenn es keine vorläufigen Kontroversen gibt, ist es unmöglich, die Optimallösung zu finden". Die gut organisierten und geplanten Divergenzen sind das einzige Retten vor der Gefangenschaft der subjektiven Schemas und der befangenen Meinungen38.

Der erfahrene Leiter wird die Polemik und den Austausch von den Meinungen organisieren, bevor er die endgültige Entscheidung trifft. So lässt er sich nicht von der glaubwürdigen, aber tatsächlich falschen oder bestenfalls der unbestimmten Entscheidung hinreißen. Solche Methode gibt ihm die Möglichkeit der Wahl der Optimallösung aus vielen möglichen, sowie des Ersatzes der getroffenen Entscheidung, die sich später als untauglich oder unmöglich erwies.

Außerdem ist die Polemik für die Stimulierung des Einfallsreichtums notwendig. Gewiss, um die richtige Lösung der Aufgabe zu finden, ist das Einfallsreichtum nicht erforderlich, aber so sieht es nur in Mathematik aus. Alle Fragen, die den labilen, matemathisch nicht ausgeglichnen Charakter haben, mit denen der Manager, unabhängig von dem Bereich seiner Tätigkeit, zu tun hat, sei es dieökonomik, die Politik, dasöffentliche Leben oder der Militärdienst, bedürfen der kreativen Lösungen. Das alles spricht zugunsten des Einfallsreichtums, das heißt der besonderen Methode der Erkenntnis.

Gewiss, wird das Einfallsreichtum der höchsten Ordnung im Überfluss nicht gegeben. Aber, trotz der allgemeinen Überzeugung, es ist beileibe nicht das Mangelprodukt. Das Einfallsreichtum braucht man zu entwickeln und zu stimulieren, sonst bleibt es verborgene und ungenutzte Reserve. Für seinen Auszug muss man wirkungsvollste der uns bekannten Methoden benutzen, und zwar den gut durchgedachten und organisierten Austausch von den Meinungen .

Der erfahrene Leiter beginnt seine Handlungen nicht mit der Annahme, dass irgendwelche angebotene Richtung richtig ist, und alle andere muss man abstoßen. Gewiss, wird er niemals mit Einstellung beginnen: "Ich habe recht, und er nicht ". Er beginnt immer mit der Analyse der Ursachen der entgegengesetzten Meinungsäußerungen. Der gute Leiter begreift, dass in jeder ausgesprochenen Meinung das rationale Korn enthalten ist, und man ihr mit der gehörigen Aufmerksamkeit lauschen soll.

Der Manager, der die richtige Entscheidung treffen will, soll sich zwingen, in der entgegengesetzten Meinung das Überlegungsmittel der alternativen Varianten zu sehen. Dabei soll er alle eigenen Emotionen und die Sicherheit im Unrecht des Opponenten zur Seite werfen. Er verwendet die Kollision der Meinungen, um davon überzeugt zu werden, dass alle wichtigen Aspekte der betrachteten Frage analysiert und gewogen sind

8.6 Ob die Entscheidung unumgänglich ist?

Der Leiter, der die effiziente Entscheidung treffen will, fragt sich, ob diese wirklich unumgänglich ist. In diesem Fall führt die einzige Variante zur Untätigkeit.

Oft muss man entscheiden, nur weil die Untätigkeit die Situation nur verschlechtern kann. Dasselbe gehört zu den günstigen Möglichkeiten. Die günstige Möglichkeit erscheint nur für die beschränkte Zeit, und wenn sie nicht benutzt wird, wird sie verschwinden. Für solche Fälle braucht man zu handeln, und es führt am häufigsten zu den radikalen Veränderungen.

Andererseits, kommen solche Bedingungen vor, bezüglich deren man hoffen kann, dass sie zu den positiven Ergebnissen sogar beim Fehlen irgendwelcher bewussten Bemühungen führen werden. Wenn auf die Frage " Was wird geschehen, wenn nichts unternommen wird?" man antworten kann, dass "alles sich von selber erledigt", so ist die Einmischung nicht erforderlich. Man muss sich nicht auch in jenen Fällen einmischen, wenn die Bedingungen keine Wichtigkeit darstellen und den Lauf der Dinge nicht beeinflussen können.

Die überwiegende Mehrheit der Entscheidungen liegt irgendwo in der Mitte zwischen den äußersten Punkten. Die Probleme lösen sich nicht von alleine, aber auch nicht immer die Situation verschlechtern. Betreffs der günstigen Möglichkeiten, so führen sie eher zur Vervollkommnung, als zu den radikalen Veränderungen. Dennoch ist ihre Benutzung ganz wünschenswert. Mit anderen Worten, können wir überleben, ohne etwas zu unternehmen. Aber wenn wir handeln, so entsteht für uns die Chance, sich die besten Bedingungen zu schaffen.

Für solche Fälle kann man empfehlen, die vergleichende Analyse des Risikos durchzuführen, das mit der Handlung verbunden ist, mit dem möglichen Risiko von der Untätigkeit. Die Formel der richtigen Entscheidung existiert hier nicht. Dafür existieren deutliche Orientierungspunkte, die das Entscheidungstreffen für die konkreten Fälle erleichtern. Sie sind wie folgt:

Handeln Sie, wenn mit Berücksichtigung aller Umstände die Vorteile bedeutend die Kosten und das Risiko überwiegen werden. Man kann handeln oder unterlassen, aber nicht ausweichen und sich nicht auf unbestimmte Entscheidungen beschränken.

8.7 Schluss

Eine effiziente Beschlussfassung erfordert sowohl ein Verständnis des Sachverhaltes als auch die relevanten Fakten, um die getroffene Entscheidung zu untermauern. Die Ergebnisse dieser Untersuchung zeigen, dass leitende Angestellte sich auf folgende Punkte konzentrieren müssen: Unternehmen müssen ihren Mitarbeitern zeigen, wie man Statistiken richtig auswertet und wie man Vergleiche vornimmt - viele der Befragten äußerten, dass sie Schwierigkeiten mit dem Verstehen von Daten haben.

Unternehmen müssen Besprechungen vornehmen, in denen herausgefunden wird, welche Abteilung welche Informationen in welchem Umfang benötigt - die momentane Realität scheint laut den Befragten häufig anders auszusehen.

Bei dem Entwurf von Informationstechnologie-Systemen müssen Führungskräfte aller Managementebenen mehr in die Spezifizierungsphase einbezogen werden.

Firmen müssen herausfinden, welche kulturellen Elemente am besten für ihre geschäftlichen Beschlussfassungen funktionieren.

Es dauert lange, die ideale Umgebung für geschäftliche Beschlussfassungen zu schaffen, und es erfordert Anstrengungen und ständiges Engagement aller Mitarbeiter eines Unternehmens. Wenige verlassen sich nur auf ihren Instinkt - die meisten benötigen genaue, verständliche und relevante Informationen.

In der modernen Welt werden die Entscheidungen nicht nur von der beschränkten Gruppe der Personen, die zu den Oberstaffeln der Mächten zugehören, getroffen. In diesem oder jenem Maße soll zur Zeit jeder Arbeiter, der irgendeine administrative Verantwortung in der Organisation trägt, entweder die Entscheidungen treffe, oder auf die aktivste Weide daran teilnehmen. Das, was in der Vergangenheit hochspezifische Funktion war, die von kleiner, streng beschränkter Zahl der Leute erledigt wurde, während alle andere erzwungen waren, sich der existierenden Ordnung anzupassen, wird zur Zeit gewöhnliche, wenn nicht tägliche Aufgabe aller Abteilungen der Organisation, der zugrunde die intellektuelle Arbeit liegt. Die Fähigkeit, die Entscheidungen zu treffen bestimmt in immer größerem Maße das Potential jedes Arbeiters der intellektuellen Arbeit, wenigstens aller Managers .

Der Leiter wird eine Entscheidung nicht bedenkenlos treffen, ohne sie von allen Seiten untersucht zu haben. Die Manager werden nicht dafür bezahlt, dass sie das machen, was nach ihrem Geschmack ist. Sie werden dafür bezahlt, dass dem richtigen Gang des Produktionsprozesses beitragen. Am meisten wird von ihnen erwartet, dass sie effiziente Entscheidungen treffen.

9. Lieferantenbeziehungen

9.1 Problemstellung

Das Problem ist fehlende Rückkopplung mit den Lieferanten. In vielen Betrieben 90 — 95 % aller Mangelrügen und Reklamationen seitens der Kunden sind von der schlechten Qualität der Waren / Rohstoffe der Lieferanten aufgefordert.

Das besondere Problem ist der Einkauf und der Verkauf. Diese "Krankheit" ist sehr gefährlich, aber sie ist einfacher zu heilen, da die Kontrolle über Versorger und Händler im Rahmen der Unternehmen möglich ist. Aber das wesentliche ist die Einbeziehung dieser in die Prozesse des Qualitätsmanagements. Schließlich wird das Schiff, dessen Kommando die Verschalung stiehlt, wird untergehen39. Diesen unkomplizierten Gedanken kann jeder begreifen.

Für die schnelle Erhöhung der Produktionseffektivität macht es Sinn, die besondere Aufmerksamkeit der systematischen Arbeit mit den Lieferanten zu schenken. In den russischen Leitungssystemen ist heute die Tätigkeit nach der Erziehung und der Auswahl der Lieferanten nicht organisiert. Die gemeinsame Tätigkeit mit den Lieferanten für die Selbstkostenverringerung ihrer Waren führt schnell zum positiven Effekt und bedeutend verringert die Kosten. Dafür in der ganzen Welt werden die Forderungen ISO 9000:2000 verwendet.

9.2 Die Lieferanten und die Partnerschaft

Die Organisation und ihre Lieferanten hängen von einander ab. Partnerbeziehung erhöhen die Fähigkeiten beider Organisationen, die Werte zu schaffen, den Gewinn zu steigern oder den Vorteil in der Konkurrenz zu erreichen.

Bei der Entwicklung der Partnerschaft die Organisation soll:

- Schlüssellieferanten, Auftragnehmer und Distributer als Partnern identifizieren,
- zusammen das klare Verständnis der Bedürfnisse und der Erwartungen der Kunden erarbeiten;
- zusammen das klare Verständnis der Bedürfnisse und der Erwartungen der Partnern erarbeiten;
- Ziele feststellen, die die Benutzung der günstigen Möglichkeiten die Partnerschaften sichern.

Die Zahl der Lieferanten soll optimisiert werden, so dass die Wechselbeziehungen sachgemäß gesteuert und unterstützt werden konnten. Die Hauptfunktionen des QM-Systems sind dabei:

- Auswahl von qualifizierten Lieferanten und Führung von Aufzeichnungen darüber;
- vollständige und zweifelsfreie Qualitätsforderung an das zu beschaffende Produkt/Material;
- Beschaffungsunterlagen (z.B. Liefer- und/oder Abnahmevorschriften) mitzugestalten, auf Vollständigkeit, Richtigkeit und Zweifelsfreiheit zu überprüfen und freizugeben;
- notwendige Qualifikationen (z.B. Material, Prozess, QM-System-Zertifikat) des Lieferanten zu ermitteln, festzulegen und durchzusetzen;
- vom Lieferanten mitzuliefernde Dokumente festzulegen;
- vom Lieferanten auf das Material anzubringende Kennzeichnung vorzugeben;
- eventuelle Abnahmeprüfungen beim Lieferanten zu vereinbaren, den Wareneingangsprüfumfang festzulegen und die Wareneingangsprüfung durchzuführen;
- mit dem Lieferanten den Informationsfluss bzw. das Rückmeldesystem zu vereinbaren.

Organisationen können von der Herstellung von Beziehungen zu Lieferanten und Partnern profitieren, um eine klare und offene Kommunikation zu fördern und zu erleichtern und die Prozesse der Schaffung von Werten zu verbessern40.

Es gibt für Organisationen verschiedene Möglichkeiten, die Schaffung von Werten durch Zusammenarbeit mit ihren Lieferanten und Partnern zu steigern, z. B.:

- Optimierung der Anzahl von Lieferanten und Partnern;
- Einrichtung zweigleisiger Kommunikationswege auf der in beiden Organisationen jeweils am besten geeigneten Ebene zur schnellen Lösung von Problemen und zur Vermeidung von kostenintensiven Verzögerungen oder Streitigkeiten;
- Kooperation mit Lieferanten bei der Validierung der Leistungsfähigkeit ihrer Prozesse;
- Überwachung der Fähigkeit der Lieferanten zur Lieferung fehlerfreier Produkte;
- Anregung der Lieferanten zur Verwirklichung von Programmen für ständige Verbesserungen und zur Teilnahme an gemeinsamen Verbesserungsinitiativen;
- Einbeziehung von Lieferanten in die Entwicklungstätigkeiten der Organisation zur gemeinsamen Nutzung von Wissen und zur Verbesserung der Realisierung und Lieferung fehlerfreier Produkte;
- Einbeziehung von Partnern in die Feststellung von Beschaffungserfordernissen und die Entwicklung einer gemeinsamen Strategie;
- Bewertung, Anerkennung und Belohnung der erfolgreichen Bemühungen von Lieferanten und Partnern.

Man braucht die besondere Aufmerksamkeit der Eingangskontrolle und der Wahl von Lieferanten zu schenken. Im Rahmen der Verwirklichung der Vorbeugungskonzeption des Ausschusses, ist das Problem durch die Wahl der entsprechenden Lieferanten zu lösen, deren Produktion den starken Ruf errungen hat. Die Einschätzung des Qualitätssystems der Lieferanten soll nicht nur auf den Ergebnissen der Eingangskontrolle und der Nutzung der Komponenten der Erzeugnisse im Bestand der Endproduktion, sondern auch auf der Verwirklichung der gemeinsamen Arbeiten an der Erhöhung der Qualität in den Partnerbetrieben beruhen.

Einige Abnehmer der Erzeugniskomponenten, wenn sie sich der Effektivität des Qualitätssystems der Lieferanten überzeugt haben, verringern die Zahl der Testparameter, und manchmal sich auf den Lieferanten verlassend verzichten auf die Eingangskontrolle der konkreten Erzeugnisse.

Solche Einstellung ist beiderseitig vorteilhaft, da der Käufer der Erzeugniskomponenten wesentlich die Kosten der Qualitätsüberwachung verringert, und für den Lieferanten bedeutet es die Anerkennung der hohen Qualität seiner Ware und den sicheren Verkauf.

10. Umweltmanagement

10.1 Wesen und Zweck des Umweltmanagements

Das System des Qualitätsmanagements ist auf die Befriedigung der Kundenanforderungen und die Erreichung desökonomischen Erfolges des Betriebes gezielt. Es sollen die Kundenanforderungen erfüllt werden, die auch sich auf den Schutz der Umwelt beziehen. Da sich die Forderungen im Laufe der Zeit verändern können, soll der Betrieb im Stande sein, auf diese Veränderungen operativ zu reagieren.

Eine praktische Grundlage desökologischen Managements ist die Tätigkeit der Vorbeugung der Einwirkung auf die Umwelt (das Sparen der Ressourcen, die Senkung der Verluste, die Minderung des Ausschusses und die Erhöhung der Qualität der Produkte und der Dienstleistungen, die wiederholbare und zirkulierende Benutzung der Ressourcen, die Erhöhung der Kultur der Produktion usw.). Eigentlich, kann das wirkungsvolle System desökologischen Managements unter der Bedingung der Planung und der Demonstration von konkreten Ergebnissen der verbesserten Tätigkeit der Vorbeugung der Einwirkung auf die Umwelt geschaffen und zertifiziert sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 10.1 Vergleich der zwei Formen der Umweltpolitik des Betriebes

Die Entwicklung der initiativen Tätigkeit auf dem Gebiet der Vorbeugung der Einwirkung auf die Umwelt und des Umweltmanagements (UM) bestimmt sich zuallererst von der Höhe des Interesses an der Möglichkeit der praktischen Benutzung ihrer Ergebnisse, deren Unterstützung und Verständnisses seitens Leitung der Betriebe (einschließlich Verwendung in den Investitionsprojekten und Programmen, im Marketing, in der Werbung; die Benutzung für die Senkung der Produktionskosten, für die Erhöhung der Arbeitsproduktivität, der Qualität der Produkte und der Dienstleistungen usw.). Die Anfangstätigkeit des Betriebes auf dem betrachteten Gebiet soll sich von den folgenden Lagen ausgehend entwickeln41:

- UM ersetzt nicht (schließt nicht aus) die existierende Tätigkeit des Betriebes auf dem Gebiet derökologischen Kontrolle, sondern entwickelt sich in Ergänzung zu ihr auf der initiativen freiwilligen Grundlage;
- UM wird nicht als einmalige, sondern als ständige Tätigkeit des Betriebes betrachtet, die allmählich entwickelt, korrigiert und von Jahr zu Jahr ergänzt wird;
- UM vereinigt die Probleme der Ressourcenbenutzung, die Qualitäten erzeugter Waren und der Dienstleistungen, der Sicherheit des Personals und des Schutzes der Umwelt;
- die Tätigkeit auf dem Gebiet des UM ist mit den vielfältigen direkten und indirekten politischen undökonomischen Vorteilen und Gewinnen verbunden, deren Umsetzung sich von der Fähigkeit der Leitung und der Fachleute der Betriebe bestimmt wird, aktiv die bekommenen Ergebnisse zu nutzen;
- eine grundlegende Bedingung des wirkungsvollen UM ist die konsequente Einbeziehung in die Tätigkeit des ganzen Personals des Betriebes und die Umsetzung auf solche Weise des existierenden Potentials der kostenlosen und kostengünstigen Maßnahmen und Handlungen;
- UM schafft die zusätzlichen Möglichkeiten für Entwicklung und Demonstration der Effektivität des Qualitätsmanagements und des allgemeinen Betriebesmanagements;

Zu anderen wichtigen obligatorischen Bedingungen der Entwicklungen der Betriebstätigkeit, die mit demökologischen Management verbunden ist, gehören:

- die Einbeziehung und die aktive Teilnahme der Fachleute des Betriebes an der Tätigkeit desökologischen Managements, von den ersten Etappen ihrer Organisation an (die Einschätzung derökologischen Ausgangssituation, die Erarbeitung derökologischen Politik, die Planung);
- unabhängige Analyse und Einschätzung durch die dritte Partei derökologischen Ausgangssituation in den Betrieben, sowie der tatsächlichen Ergebnisse der Tätigkeit;
- das sorgfältige Dokumentieren der Pläne, der Organisation und der Ergebnisse der Tätigkeit;
- die offene bewiesene Demonstration vom Betrieb allen interessierten Parteien eigenerökologischen Verantwortung undökologischen Reife. Erarbeitung und Verbreitung des initiativenökologischen Berichtswesens (einschließlich jährlichesökologisches Berichts). Das aktive Zusammenwirken mit allen externen interessierten Parteien (von den Investoren, Aktieninhaber und Businesspartnern bis hin zu den Kunden,öffentlichkeit und Konkurrenten);
- das Treffen von der Betriebsleitung der verantwortlichen Entscheidungen und Übernahme der Verpflichtungen über die Entwicklung und die Unterstützung der Tätigkeit der Vorbeugung der Einwirkung auf die Umwelt und desökologischen Managements (incl. Zurverfügungstellen der Ressourcen, die für die Entwicklung der Tätigkeit gemäß ihren entworfenen Maßstäben und erwarteten Ergebnissen notwendig sind). Die ständige Aufmerksamkeit der Leitung zu den Ergebnissen der Tätigkeit und ihrer praktischen Benutzung.

10.2 Grundstrategien in der Umweltpolitik

Die Entwicklung von den Betrieben der Tätigkeit vermutet auf dem Gebiet desökologischen Managements die Erreichung der folgenden grundlegenden Ergebnisse:

- das Erhalten des Zertifikates;
- die Schaffung des gültigen Systems desökologischen Managements, das sich mit der Zeit entwickelt;
- die Benutzung des Systems desökologischen Managements vom Betrieb für die Lösung beliebigerökologischen Probleme.

In Bezug auf erwartete Ergebnisse sind drei grundlegende Strategien der Benutzung des UMS von den russischen Betrieben möglich, die sich durch das Niveau der Ziele und der Aufgaben , die geforderten Ressourcen und den Arbeitsumfang, sowie die grundlegenden Möglichkeiten der Demonstration und der praktischen Benutzung der erreichbaren Ergebnisse unterscheiden:

- Die Zertifizierung der Schaffung des UMS von der dritten Partei. Die Benutzung der Tätigkeitsergebnisse für das Erhalten der formalen Vorteile, die mit der Zertifizierung des UMS verbunden sind.
- Schaffung auf dem Betrieb des wirkungsvoll funktionierenden UMS. Die offene Demonstration der sequentiellen Verbesserung des UMS insgesamt (die Politik, die Planung, die Organisation, das Audit, das Dokumentieren). Die Demonstration der sequentiellen Verbesserung der Tätigkeitsergebnisse am Beispiel der einzelnen am meisten bezeichnenden und vorteilhaftenökologischen Zielen und Aufgaben. Die Benutzung der Tätigkeitsergebnisse wie «noch ein Plus» in den zweiseitigen Beziehungen mit den Businesspartnern, Investoren, Behörden und allen interessierten Parteien. Die formelle Zertifizierung des UMS durch die dritte Partei wird hier als eine der Teilaufgaben betrachtet.
- Schaffung und Benutzung des UMS als des Werkzeuges, das dem Betrieb ermöglicht, die konsequente Verbesserung in allenökologischen Aspekten der Tätigkeit zu erreichen und zu demonstrieren. Die Benutzung des UMS für die Erhöhung derökonomischen Effektivität der Hauptproduktionstätigkeit. Die Realisierung des Potentials kostenloser und kostengünstiger Maßnahmen und Handlungen auf Grund der sequentiellen Einbeziehung des ganzen Personals des Betriebes in die Tätigkeit desökologischen Managements. Die Schaffung des wirkungsvoll funktionierenden UMS und seine Zertifizierung durch Dritte werden hier als Teilaufgaben betrachtet.

Die Bestimmung der Strategie der UMS-Benutzung wird von der Leitung des Betriebes umgesetzt, ausgehend von folgenden möglichenökonomischen und anderen Vorteilen und Nutzen, die mit der Vorbeugung der Einwirkung auf die Umwelt und demökologischen Management verbunden sind. Die potentiellenökonomischen Vorteile und Möglichkeiten der Demonstration des Zertifikates, sowie des wirkungsvoll funktionierenden UMS, und der UMS-Benutzung in allenökologischen Aspekten der Tätigkeit sind:

- die Erhöhung der Effektivität des Marketings und der Werbung;
- die beiderseitig vorteilhafte Entwicklung der Beziehungen mit den Businesspartnern im Ausland;
- die Festigung der Positionen des Betriebes auf den internationalen Warenmärkten;
- die Schaffung des günstigen Images des Betriebes, das auf derökologischen Verantwortung und derökologischen Reife beruht;
- erhöhte Aufmerksamkeit seitens der Investoren; Gründe für das Erhalten der Vorteile und Rabatte bei Investitionen;
- die zusätzlichen Möglichkeiten zur Einwirkung auf die Kunden und der Erhöhung der Konkurrenzfähigkeit der Produkte bzw. Dienstleistungen;
- das Heranziehen der Aufmerksamkeit der internationalenökologischen Organisationen und der internationalenöffentlichkeit zum Betrieb; die Mitgliedschaft in den internationalenökologischen Unternehmensvereinen, sowie in anderen Assoziationen und Organisationen, die Zusammenarbeit mit denen die Positionen des Betriebes befestigt würde;
- die Möglichkeiten für die Entwicklung und die Festigung der Beziehungen mit den Lokalbehörden und Organen der staatlichenökologischen Kontrolle, der Bevölkerung, derökologischenöffentlichkeit;
- die Schaffung und die Benutzung des Kredites des Vertrauens in den Beziehungen mit den Investoren, den Aktieninhabern, den Lokalbehörden und den Organen der staatlichenökologischen Kontrolle, der Bevölkerung, derökologischenöffentlichkeit;
- die Errungenschaft der Autorität unter den internationalenökologischen Organisationen und deröffentlichkeit; die führende Rolle in den internationalenökologischen Unternehmensbünden, sowie in anderen Assoziationen und Organisationen, Zusammenarbeit mit denen die Positionen des Betriebes verstärkt;
- die Benutzung der zusätzlichen Vorteile der territorialen, nationalen und internationalenökologischen Führung;
- die Gründe für die Erhöhung des Aktienwertes des Betriebes.

Die Betriebsleitung bestimmt eigene Strategie der UMS-Benutzung selbständig. Die Tätigkeit soll auf dem Gebiet desökologischen Managements mit den Elementarzielen und -aufgaben anfangen, sich konsequent entwickeln und komplizieren. Jeder Betrieb kann in sie eigene Charakteristiken und neue Elemente einbringen. Nach Maß der Tätigkeitsentwicklung ist der Übergang von einfacheren zu komplizierteren Strategien der UMS-Benutzung möglich.

10.3 Geltungsbereiche des Umweltmanagements

Die allgemeine Tendenz der konsequenten Senkung der tatsächlichen Einwirkungen auf die Umwelt (des Wachstums derökologischen Ordnung) ist nur unter der Bedingung der wirkungsvollen Tätigkeit des Betriebes auf dem Gebiet desökologischen Managements möglich. Die gleichartige Lage, wird nicht von der geltenden Gesetzgebung bestimmt und hängt ausschließlich von der eigenen Politik des Betriebes ab. Konsequente von Jahr zu Jahr Verbesserungen in allenökologischen Aspekten der Betriebestätigkeit sind ein absolutes Prinzip des wirkungsvollen Managements. Ausgehend von diesem Prinzip wird dieökologische Politik des Betriebes gebildet, es verwirklicht sich die Planung, die Organisation und die praktische Umsetzung der Tätigkeit, die erreichten Ergebnisse werden bewertet.

Das Erhalten der wesentlichen direkten Nutzeffekte, die mit der Vorbeugung der Einwirkung auf die Umwelt und demökologischen Management verbunden sind, darunter:

- das Sparen der Rohstoffe, Materialien und energetischen Ressourcen.
- die konsequente Kürzung der Verluste der Rohstoffe, Materialien, Energie (einschließlich der technologischen Verluste, der Verluste bei dem Enlagern und der Beförderung, der nicht berücksichtigten Verluste usw.).
- die Kürzung des Konsums außerordentlich gefährlicher Stoffe und Materialien;
- die Benutzung der sekundären Ressourcen.
- die Vervollkommnung der technologischen Haupt- und Hilfsprozesse mit der Absicht der Reduzierung von Bildungsquellen der verunreinigenden Stoffe, Abfälle und aller schädlichen Faktoren der Einwirkung auf die Umwelt.
- die Organisation der Flüsse der verunreinigenden Stoffe und Abfälle (incl. Kürzung der nicht organisierten und gestreuten Einwirkung auf die Umwelt, die Aufteilung der Flüsse, die mehr organisierte Unterbringung und Entfernung der Abfälle).
- Recycling (die zirkulierende und wiederholte Benutzung, Recuperation) der Rohstoffe, der Materialien, des Wassers, der Energie.
- die Senkung der Ausschusse, die Erhöhung der Produktqualität .
- die Verarbeitung und die Benutzung der Abfälle der Produktion und des Konsums.
- die Produktion nebensächlicher Produkte auf Grund der komplexen Benutzung der Rohstoffe und der Materialien.
- die Koordination und die Kooperation mit anderen Businesspartnern auf dem Gebiet des Sparens der Rohstoffe und der energetischen Ressourcen, der Benutzung von sekundären Ressourcen, der Verarbeitung und Benutzung der Abfälle, der Lösung einzelner Probleme der Vorbeugung der Einwirkung auf die Umwelt usw.
- die Erhöhung der technologischen und Produktionsdisziplin; die Kürzung der «nächtlichen» Einwirkung auf die Umwelt;
- die Reduzierung der Situationen mit dem erhöhtenökologischen Risiko, der Notzustände und der Unfälle (die Noteinwirkung auf die Umwelt);
- die Vorbereitung zur Tätigkeit und die Tätigkeit unter Notumständen; die Liquidation derökologischen Folgen der Unfälle;
- die Aufrechterhaltung derökologischen Ordnung in den Produktionsräumen, in der Einflusszone der Produktion auf die Umwelt; die Kürzung der «sichtbaren» (offensichtlichen, mit Hilfe von den Sinnesorganen zu entdeckenden) Einwirkung auf die Umwelt;
- die Informierung und die Bildung des Personals des Betriebes auf dem Gebiet der Vorbeugung der Einwirkung auf die Umwelt;
- die Senkung derökologischen Risiko für das Personal;
- die Entwicklung und die Erhöhung der Effektivität desökologischen Produktionsmonitoring und -kontrolle (einschließlich des Monitoring und Kontrolle der Ressourcenbenutzung, der Quellen der Aussonderung der verunreinigenden Stoffe und der Abfallbildung usw.).

10.4 Modell des Umweltmanagementsystems

Für die Schaffung der Grundlagen desökologischen Managements braucht der Betrieb die Prioritäten selbständig zu setzen, zu planen, die erreichten Ergebnisse zu bewerten und zu demonstrieren, die Tätigkeit der Vorbeugung der Einwirkung auf die Umwelt in allen Richtungen von Jahr zu Jahr zu entwickeln und zu vervollkommnen. Die Wechselbeziehung der Vorbeugung der Einwirkung auf die Umwelt mit demökologischen Management ist auf Abb. 10.1 gezeigt42. Jeder gleichartigen Tätigkeit soll die obligatorische Motivation der Leitung des Betriebes und verantwortliche Entscheidung über die notwendige finanzielle und materielle Unterstützung zuvorkommen.

Wenn der Betrieb nicht im Stande ist, die Tätigkeit der Vorbeugung der Einwirkung auf die Umwelt in ihren grundlegenden Richtungen zu planen und zu entwickeln, so fehlen auf solchem Betrieb die notwendigen Bedingungen und die Voraussetzungen für das wirkungsvolleökologische Management.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10.1 Die Grundstufen der Entwicklung der Betriebstätigkeit auf dem Gebiet desökologischen Managements

Unter dem System desökologischen Managements ist es üblich den Teil des allgemeinen Systems des Produktionsmanagements zu verstehen, der notwendige organisatorische Struktur, die Planung der Tätigkeit, die Verteilung der Verantwortung, die praktische Arbeit, sowie die Prozeduren, die Prozesse und die Ressourcen für die Erarbeitung, Einführung, Einschätzung der erreichten Ergebnisse und der Vervollkommnung derökologischen Politik einschließt43.

Zu den wichtigen Richtungen der praktischen Tätigkeit auf dem Gebiet desökologischen Managements gehören:

- Begründung, Demonstration, praktische Benutzung derökologischen Politik und der Ziele des Betriebes; dieöffentliche Verkündigung der grundlegenden Prinzipien, der Verpflichtungen und der Richtungen der initiativenökologischen Tätigkeit, die die Entwicklung der Prozesse der sequentiellen Verbesserung überall unterstützten; die Reflexion in der Politik der Wechselbeziehung der grundlegendenökologischen Produktionstätigkeit des Betriebes44 ;
- Bestimmung für jedes der angenommenen Ziele der Kennziffern und der Kriterien der Planung der Tätigkeit und der Einschätzungen der erreichbaren Ergebnisse; die aktive Benutzung der vielfältigen internen quantitativen Kennziffern, die vom Betrieb selbständig ausgearbeitet sind, zuallererst der spezifischen Kennziffern45 ;
- Begründung der konkretenökologischen Aufgaben; die Bestimmung der Bedeutungen der entsprechenden quantitativen und qualitativen Kennziffern und der Kriterien für jedes der angenommenenökologischen Ziele für den geplanten Zeitraum48 ;
- effiziente Planung und Organisation derökologischen Tätigkeit gemäß den angenommenen Zielen und Aufgaben; die Erarbeitung der konkreten Maßnahmen und der Handlungen für jedes der gestelltenökologischen Ziele und Aufgaben unter Berücksichtigung der Priorität der Maßnahmen und der Handlungen der Vorbeugung der negativen Einwirkung auf die Umwelt49 ;
- Einbeziehung des ganzen Personals des Betriebes in dieökologische Tätigkeit; die rationale und wirkungsvolle Benutzung aller in dem Betrieb existierenden Möglichkeiten und der Mittel (zuallererst kostenloser und kostengünstiger) für die Lösung derökologischen Probleme50 ;
- regelmäßige Analyse und Einschätzung der erreichten Ergebnisse der Tätigkeit; die systematische Revision (mit der obligatorischen Teilnahme der Betriebsleitung) und die Vervollkommnung derökologischen Politik, der Ziele und der Aufgaben, der Planung und der Organisation der Tätigkeit gemäß den erreichten Ergebnissen; die Benutzung der unabhängigen Einschätzung der Ergebnisse der Tätigkeit (dasökologische Audit)46 ;
- Verwirklichung vom Betrieb der aktiven externenökologischen Tätigkeiten; die Entwicklung der Beziehungen und die konstruktive Zusammenarbeit mit allen an denökologischen Aspekten der Tätigkeit des Betriebes interessierten Personen und Parteien: Aktieninhabern, Investoren, Partnern, Kunden, Lieferanten, Konkurrenten,öffentlichkeit und Bevölkerung47 ;
- Vorbereitung und Verbreitung des initiativenökologischen Berichtswesens(das «grüne» Berichtswesen); die Darstellung und die Analyse im Berichtswesen sowohl positiver, als auch negativer Ergebnisse der Tätigkeit48.

Das zusammengefasste Modell des Systems desökologischen Managements, das seine spiraleweise Entwicklung und Vervollkommnung veranschaulicht49, ist auf Abb. 10.2 dargestellt50.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10.2 Das zusammengefasste Modell des Systems desökologischen Managements

Man muss betonen, dass das Fehlen oder ungenügender Entwicklungsstand eines der Elemente, die auf der Abb. 10.2 gezeigt sind, macht ganzes System des Managements uneffektiv.

10.5 Heutiger Stand der Entwicklung des Umweltmanagements in Russland

Die initiative Tätigkeit in die aufgezählten Richtungen wird heute in den russischen Betrieben praktisch nicht verwirklicht. Dabei ist die gleichartige Tätigkeit mit wenigen Ausnahmen für die russischen Betriebe zugänglich, unabhängig von ihrer wirtschaftlichen Lage und dem Charakter der vor ihnen stehendenökologischen Problemen. Sie fordert nicht in dem Maße die wesentlichen zusätzlichen Kosten, wie qualitative Veränderungen in der Motivation, Planung, Organisation der Tätigkeit und Benutzung der erreichten Ergebnisse. Die Tätigkeit auf dem Gebiet desökologischen Managements soll mit den Elementarzielen und -aufgaben anfangen, und sich allmählich entwickeln und komplizieren. Jeder Betrieb kann in sie die eigenen Charakteristiken und die neuen Elemente einbringen. In den zwei ähnlichen Betrieben können verschiedene und gleichzeitig effektive Systeme desökologischen Managements existieren51.

Für Russische Föderation und, zuallererst, für die einzelnen russischen Betriebe, die im höchsten Maße an Zusammenwirken mit den Weltmärkten interessiert sind, sind im großen und ganzen zwei grundlegende Positionen in bezug auf dasökologisches Management möglich. Erste davon ist die passive und abwartende Position, die von der Krise, vom Rückgang in der Produktion und von den fehlenden elementaren Mitteln rechtfertigt wird. Eine unvermeidliche Folge solcher Einstellung ist die Imitation und die Fälschung der Tätigkeit, die Zwangsausbildung und die Einführung der Systeme desökologischen Managements mit dem Heranziehen westlicher Fachleute, die sinnlosen Materialsaufwände und das chronische Rückstand von industriell entwickelten Ländern auf dem gegebenen Gebiet, der zu den bedeutendenökonomischen Verlusten und den verpassten Möglichkeiten führt.

Die zweite Position ist aktiv und initiativ, mit Benutzung der eigenen Möglichkeiten und Mittel, die zu dasökologische Management im Land unter Berücksichtigung der nationalen Besonderheiten und der Interessen entwickeln lässt. Dabei können die russischen Betriebe nicht nur wie die gleichberechtigten Partnern, sonder auch wie die Weltführer im gegebenen Bereich der Tätigkeit auftreten, und dabei zusätzlicheökonomische Möglichkeiten und Vorteile verwenden.

Eines der Argumente, die gegen die Entwicklung desökologischen Managements in der Russischen Föderation vorgebracht sind, ist die Behauptung über die erhöhten Kosten, die mit solcher Tätigkeit verbunden sind. Tatsächlich, in Analogie zu jeder Produktion und der Dienstleistungserbringung, ist dasökologische Management ohne Heranziehen der bestimmten Mittel unmöglich. Diese sind für die zusätzliche Ausbildung der Fachleute, die Ausweitung ihrer Befugnisse und Verantwortung, die Einleitung der neuen Stelle (der Geschäftsführer für den Schutz der Umwelt) oder die Vereinigung der Stellen, die Erarbeitung der zusätzlichen Arbeitsdokumentation, die Schaffung und Verbreitung des initiativenökologischen Berichtswesens notwendig. Bestimmend sind nicht in dem Maße die einmaligen großen Kosten, wie ständige Unterstützungen und aufeinanderfolgende Entwicklungen der Tätigkeit, von den Elementarmaßnahmen und -handlungen an.

Die Tätigkeit auf dem Gebiet desökologischen Managements kann die besondere Rolle in der Entwicklung der Investitionsprozesse spielen. Schon heute beginnen westliche Investoren, von den russischen Betrieben die Bestätigung nicht nurökonomischer, sonder auchökologischer Reife zu verlangen. Die effektive Tätigkeit des Betriebes im Bereich desökologischen Managements wird als grundlegende Garantie derökologischen Sicherheit und der Möglichkeit der Steuerung derökologischen Risiken im Laufe des Entwerfens, des Baus und der Nutzung der industriellen Objekte betrachtet. Zum Schluss braucht man noch einmal zu betonen, dass die Entwicklung der Tätigkeit auf dem Gebiet desökologischen Managements ermöglichen wird, nicht nur konkreteökonomische und Umweltschutzaufgaben zu lösen, die vor den einzelnen Betrieben und dem Land insgesamt stehen, sonder auch das ungenutzte Potential Russlands (einschließlich kulturell, intellektuell, unternehmerisch) in die Lösung nationaler und internationalerökologischen Probleme einzubeziehen.

11. Kosten

11.1 Problemstellung

Die Lebensfähigkeit des Betriebes, der sich sowohl mit der Produktion, als auch mit der Dienstleistungserbringung beschäftigt, hängt von seiner Fähigkeit ab, sich nach der Zufriedenheit des Kunden zu streben. Sehr oft halten viele Geschäftsführer den Preis und die Lieferfristen für den Verkauf für wesentlich. Dabei wird ungenügend Aufmerksamkeit dem Wert der Produkte geschenkt. Man braucht die Erhöhung des Wertes als einen der wichtigsten Faktoren in der Bestimmung der Konkurrenzfähigkeit zu betrachten. Viele Kunden betrachten die Vergrößerung des Wert als etwas wichtigeres, als den Preisnachlass. Der geschickte Verkäufer kann den Auftrag auf die Ausführung der Arbeiten unter Umständen der Konkurrenz bekommen, obwohl nur die Qualität der Ware oder der Dienstleistung im höheren Maße bestimmt, ob der Kunde seine Bestellung bei diesem Verkäufer wiederholen wird52.

Einige Leiter meinen, dass die Befriedigung der Erwartungen des Kunden bezüglich der Qualität zur Vergrößerung der Kosten des Lieferanten führt, was seinerseits den Gewinn oder den Preis vergrößert. Solche Position beruht auf zwei Annahmen:

- die Verbesserung des Produktes, das dem Kunden geliefert wird, versteht die Verwirklichung der intensiveren Durchsichten und die Sortierung nach ihren Ergebnissen der Produkte , die der Absendung der Umarbeitung oder dem Überschwinden unterliegen;
- Die Verbesserung der Qualität der Produktion versteht die Verbesserung der Sorte der Produkte.

Wenn mindestens eine dieser Annahmen richtig wäre, so wären die Kosten gewiss gewachsen. Glücklicherweise sind beide diese Konzeptionen falsch, und die Kosten bei der Verbesserung der Qualität nehmen nicht zu. Das Programm «die Verbesserung der Qualität», wenn sie korrekt entwickelt wurde, wird eher zur Senkung, als zur Vergrößerung den Kosten führen.53

11.2 Was sind die Qualitätskosten und wie sie entstehen

Die Qualitätskosten werden gewöhnlich auf die folgenden Kategorien geteilt:

- Die Kosten der Vorbeugung der Entstehungsmöglichkeit der Defekte, d.h. die Kosten, die mit irgendeiner Tätigkeit verbunden sind, die die Möglichkeit des Verlusten- oder Defektenerscheinens verringert oder vollständig verhindert (die Kosten der präventiven Maßnahmen oder die präventiven Kosten);
- Die Kosten der Kontrolle, d.h. die Kosten der Bestimmung und der Bestätigung des erreichten Niveaus der Qualität;
- Die internen Kosten der Defekte sind die Kosten, die innerhalb der Organisation getragen sind, wenn das vorbehaltene Niveau der Qualität nicht erreichen wurde, d.h. bevor das Produkt verkauft wird (die internen Verluste);
- Die externen Kosten der Defekte sind die Kosten, die außerhalb der Organisation getragen werden, wenn das vorbehaltene Niveau der Qualität nicht erreicht wurde, d.h. nachdem das Produkt verkauft worden war (die externen Verluste);
- Die Summe aller diesen Kosten ergibt die Gesamtkosten für die Qualität (Abb. 11.1).

Komponenten jeder der vier grundlegenden Kategorien der Kosten der Qualität sind schon vor vielen Jahren bestimmt. Klassifizierung dieser Elemente ist im Grunde relativ und die unbedeutenden Unterschiede in den Details kann man in verschiedenen Organisationen sehen. Das ist unwesentlich, da das Erfassen, die Klassifikation und die Analyse der Kosten der Qualität ist eine rein interne Tätigkeit des Betriebes. Was wirklich wichtig ist, dass innerhalb des Unternehmens das gegenseitige Verständnis und das Einverständnis über die Details eindeutig ist. Die Kategorien der Kosten sollen konstant sein, sie sollen nicht einander verdoppeln; wenn irgendeine Aufwendung unter einem Titel erscheint, so soll sie nicht unter anderem erscheinen, und im folgenden soll diese Aufwendung unter demselben ersten Titel erscheinen54.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11.1 Bestandteile der Qualitätskosten

11.3 Die Musterliste der Elemente der Qualitätskosten

11.3.1 Die Kosten der Vorbeugungsmaßnahmen

1. Die Verwaltung der Qualität

- die Kosten der Planung des Qualitätssystems.
- die Kosten der Transformation der Erwartungen des Kunden von der Qualität in die technischen Charakteristiken des Materials, des Prozesses, des Produktes.

2. Die Verwaltung des Prozesses

- die Kosten der Feststellung der Regelungsmitteln des Prozesses.
- die Kosten der Untersuchung von Möglichkeiten des Prozesses.
- die Kosten der Verwirklichung der technischen Unterstützung des Produktionspersonals in der Anwendung und der Aufrechterhaltung der Prozeduren und der Pläne der Qualität.

3. Die Planung der Qualität von anderen Abteilungen

- die Kosten, die mit der Tätigkeit der Qualitätsplanung verbunden sind, die vom Personal erledigt wird, das sich dem Qualitätsverwalter nicht unterwirft.

4. Kontroll- und Messeinrichtung

- die Kosten, die mit der Erarbeitung und Vervollkommnung der ganzen Kontroll- und Messeinrichtung (der Geräte) verbunden sind;
- die Kosten, die mit der Bedienung und Eichung der ganzen Einrichtung (der Geräte) verbunden sind;
- die Kosten, die mit der Bedienung und Eichung der technologischen Ausstattung, der Schablonen und der Muster verbunden sind, die die direkte Beziehung zur Produktqualität haben.

Unter keinen Umständen gehören zur gegebenen Kategorien die Kosten, die mit dem Preis der Herstellung oder der Abschreibungen dieser Einrichtung verbunden sind.

5. Die Versorgung der Lieferungsqualität

- die Kosten der Einschätzung der potentiellen Lieferanten und der Materialien vor dem Abschluss der Lieferungsverträge;
- die Kosten, die mit der technischen Vorbereitung der Durchsichten und der Teste der eingekauften Materialien verbunden sind;
- die Kosten der technischen Unterstützung der Lieferanten, die auf die Hilfe in der Erreichung der erwarteten Qualität gerichtet sind.

6. Das Audit des Systems der Qualität

- die Kosten der internen Audits der Qualität;
- die Kosten der Audits des Qualitätssystems des Kunden, seines Agenten oder anderer bevollmächtigten Organe.

7. Das Programm der Verbesserung der Qualität

- die Kosten, die mit der Einführung der Programme der Verbesserung , deren Beobachtung und der Berichterstattung , einschließlich Kosten des Sammelns und der Analyse der Daten , die Zusammenstellung des Berichtes über die Qualitätskosten verbunden sind.

8. Die Ausbildung in Fragen der Qualität

- die Kosten der Einführung, Entwicklung und Funktionieren des Ausbildungsprogramms des Personals aller Ebenen in Fragen der Qualität.

9. Die Kosten, die nicht berücksichtigt sind :

- der Arbeitslohn der Sekretäre und der Angestellten, die organisatorische Kosten usw., die mit den präventiven Maßnahmen direkt verbunden sind.

11.3.2 Kontrollkosten

1. Die Prüfungen und die Tests

- die Bezahlung der Arbeiten der Inspektoren und des Testpersonals bei den planmäßigen Durchsichten der Produktionsoperationen;
- die Widerholungsdurchsichten der einzelnen Elemente, ihre Teste, Sortierungen usw. reihen sich nicht ein.

2. Die Prüfungen und die Tests der gelieferten Materialien

- die Bezahlung der Arbeiten der Inspektoren und des Testpersonals, das mit den bei den Lieferanten eingekauften Materialien verbunden sind, einschließlich Inspektoren und Angestellten verschiedenen Ebenen.
- die Kosten der Labortests, die für die Einschätzung der Qualität der gelieferten Materialien durchgeführt sind.
- die Kosten, die mit der Arbeit der Inspektoren und des Testpersonals, die die Einschätzung der Materialien im Betrieb des Lieferanten durchführen, verbunden sind.

3. Die Materialien für die Prüfungen und Durchsichten

- der Preis der Verbrauchsmateriellen, die bei der Kontrolle und der Tests verwendet werden;
- der Preis der Materialien, der Muster usw., die den Bruchtests unterworfen werden;
- der Preis der Testeinrichtung reiht sich nicht ein.

4. Prozesskontrolle

- die Bezahlung der Arbeit des Personals, das sich nicht dem Qualitätsverwalter unterwirft, das die Kontrolle und die Tests auf den Produktionslinien durchführt.

5. Die Prüfung der Produkte für den Abnehmer

- die Kosten der Start und der Prüfung der Fertigwaren im Betrieb vor der Lieferung dem Kunden;
- die Kosten der Abnahmetests der Ware bei dem Kunden vor ihrer Abgabe.

6. Die Durchsichten der Rohstoffe und der Ersatzteile

- die Kosten der Kontrolle und der Tests der Rohstoffe, der Ersatzteile usw., die mit den Veränderungen der technischen Forderungen der Projekte, der übermäßiger Aufbewahrungszeit oder der Unsicherheit, die durch andere Problemen aufgefordert ist, verbunden sind.

7. Die Audits der Produkte

- die Kosten der Verwirklichung der Qualitätsaudits der technologischen Operationen entweder im Laufe der Produktion, oder nach dem Endprodukt;
- die Kosten aller Zuverlässigkeitsprüfungen, die an den Fertigerzeugnissen durchgeführt werden;
- die Kosten der Bestätigung der Produktqualität von den externen Organen, z.B. Versicherungsgesellschaften, Regierungsagenten usw.

11.3.3 Die internen Kosten des Defekts

1. Abfälle

- Der Preis der Materialien, die den Qualitätsforderungen nicht entsprechen und die Kosten ihrer Verwertung und Transport.
- Die Liquidationskosten der Produktionsabfälle reihen sich nicht ein.
- Der Wert der Abfälle, die von der Überproduktion, von der Veraltung der Produkte oder der Veränderung der Konstruktion gemäß Forderung des Kunden hervorgerufen sind, werden nicht berücksichtigt.

2. Die Umarbeitungen und die Reparaturen

- die Kosten, die bei der Wiederherstellung der Erzeugnisse (der Materialien) bis zu der Übereinstimmung den Forderungen der Qualität mittels Umarbeitung oder Reparatur entstanden sind;
- die Kosten der Widerholungsprüfungen und der Inspektionen nach den Umarbeitungen oder Reparaturen.

3. Die Verlustanalyse

- die Kosten der Ursachenbestimmung der entstandenen Nichtübereinstimmungen mit den Forderungen der Qualität.

4. Die gegenseitigen Entgegenkommen

- die Kosten der Erlaubnis zur Anwendung jener Materialien, die den technischen Forderungen nicht entsprechen.

5. Die Senkung der Qualität

- die Kosten, die infolge der Senkung des Verkaufspreises der Produkte entstanden sind, die den primärtechnischen Forderungen nicht entsprechen.

6. Die Abfälle und Umarbeitungen, die durch Verschulden der Lieferanten entstanden sind

- die Kosten, die getragen sind, wenn es sich nach dem Erhalten vom Lieferanten entdeckt hat, dass sich die gelieferten Materialien als nicht brauchbar erwiesen haben.

11.3.4 Die externen Kosten des Defekts

1. Die vom Kunden nicht abgenommenen Waren

- die Kosten der Ursachenentdeckung der Absage des Kunden die Produkte abzunehmen;
- die Kosten der Umarbeitungen, der Reparaturen oder des Ersatzes nicht abgenommener Produkte.

2. Die Garantieverpflichtungen

- die Kosten des Ersatzes unbefriedigender Produkte während der Garantieperiode;
- die Kosten der Servicediensten für die Produktkorrektur und die Wiederherstellung der Zufriedenheit des Kunden.

3. Die Abberufung und Modernisierung der Produkte

- die Kosten der Durchsicht, der Modifikation oder des Ersatzes den Kunden gelieferten Produkte, wenn es den Verdacht oder die Sicherheit in der Existenz des Entwicklungs- oder Herstellungsfehlers gibt.

4. Die Beschwerden

- die Forschungskosten der Entstehungsursachen von Kundenbeschwerden;
- die Kostender Wiederherstellung der Zufriedenheit des Kunden;
- die Gerichtskosten und Schadensersatzzahlungen.

11.4 Die Kosten der Qualität und des Niveaus der erreichten Qualität

11.4.1 Die Gesamtkosten der Qualität

Die Summe aller Kosten der Qualität bildet die Gesamtkosten. Die Wechselbeziehungen zwischen den Gesamtkosten und dem Niveau der erreichten Qualität stellt man gewöhnlich dar, wie es auf der Abb. 11.2 gezeigt ist. Die Gesamtkosten der Qualität bilden sich aus den Kosten der präventiven Maßnahmen, der Kosten der Kontrolle und der Verluste (extern und intern). Mit der Veränderung des erreichten Qualitätsniveaus verändern sich auch die Größen der Teilkosten, und ihre Summe ist entsprechend die Gesamtkosten der Qualität .

11.4.2 Die Senkung der Gesamtkosten

Auf der Abb. 11.2 ist es zu sehen, dass das erreichbare Niveau der Qualität in den Kategorien "viel Defekte" - "keine Defekte" oder "Vollkommenheit" gemessen wird55. Man sieht auf der linken Seite des Bildes ("viel Defekte"), dass die Gesamtkosten der Qualität hoch sind, im Grunde, weil die Verluste wegen Defekte hoch sind. Die Kosten der präventiven Maßnahmen sind sehr klein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11.2 Die Wechselbeziehung zwischen den Kosten der Qualität und dem erreichten Qualitätsniveau

Auf der rechten Seite des Bildes wird das erreichbare Niveau der Qualität zunehmen. Es geschieht wegen der Vergrößerung des Umfanges der präventiven Maßnahmen. Die Verluste (die Kosten der Defekte) sinken offensichtlich als Ergebnis der präventiven Maßnahmen. Auf dieser Stufe fallen die Kosten der Verluste schneller, als die Kosten der präventiven Maßnahmen wachsen. Als Ergebnis verringern sich die Gesamtkosten der Qualität. Der Einfluss der Senkung des Kostenniveaus auf die Kontrolle ist unbedeutend.

11.4.3 Die Vergrößerung der Gesamtkosten

Links auf dem Bild, wo das erreichbare Niveau der Qualität steigt, gemäß der Theorie beginnt die Situation sich zu ändern. Wenn die Kosten der Defekte standfest sinken, wachsen die Kosten der präventiven Maßnahmen immer schneller. Näher zur «Vollkommenheit», soll die bedeutende Menge der Mittel für die Erreichung ziemlich kleiner Senkung der Defekte aufgewendet werden56.

11.5 Ob die Kosten der Qualität unvermeidlich sind?

Die einfachste Antwort ist «Ja». Im Wirklichkeit, es ist unmöglich, vollständig die Kosten der Qualität auszuschließen. Aber sie können doch zum akzeptablen Niveau herangezogen werden. Einige Kostenarten der Qualität sind offenbar unvermeidlich, während man einige meiden kann. Die letzten sind die, die verschwinden können, wenn der Defekt fehlt, oder die sich verringern werden, wenn sich die Menge der Defekte verringert .

Vermeidbar sind Kosten:

- der ungenutzten Materialien;
- der Nacharbeit bzw. Umarbeitung der Defekte (der Korrektion der Defekte);
- des Verzugs, der überflüssigen Produktionszeit, die vom defekten Produkt hervorgerufen ist;
- der zusätzlichen Prüfungen und Kontrolle für die Entdeckung des bekannten Anteil der Defekte;
- der Risiken, einschließlich Garantieverpflichtungen;
- der Verkaufsverluste, die mit Unzufriedenheit des Kunden verbunden sind.

Die unvermeidlichen Kosten sind die, die als Versicherung notwendig sind, selbst wenn das Niveau der Defekte sehr niedrig ist. Sie werden für die Aufrechterhaltung des erreichten Niveaus der Qualität, für die Versorgung der Erhaltung des niedrigen Niveaus der Defekte verwendet.

Unvermeidlich sind Kosten:

- des Funktionierens und des Audits des Qualitätssystems ;
- der Wartung und der Eichung der Testeinrichtung;
- der Einschätzung der Lieferanten;
- der Ausbildung in Fragen der Qualität;
- des minimalen Niveaus der Durchsichten und Kontrolle.

Die Kosten der Qualität können minimisiert werden, doch jeder Gedanke darüber, sie auf Null bringen zu können ist Irrtum57.

Zur Zeit kann die Arbeit nach dem Motto "Qualität um jedem Preis” schon niemanden befriedigen. Außerdem ist es wichtig, dass sich die Ergebnisse der Tätigkeit des Betriebes auf dem Gebiet der Qualität in der Sprache der obersten Leitung - der Sprache des Geldes ausprägen. Deshalb wird eine der wichtigsten Richtungen der Tätigkeit des Betriebes die Verwaltung der Kosten der Qualität.

Die Methoden der Bestimmung, der Planung und der Erfassung der Qualitätskosten sind ein wichtiger Bestandteil des TQM. Ebendeshalb ist im Projekt der Standards ISO 9000:2000 die Bestimmung der Kosten für die Qualität als obligatorisch vorgesehen. Und tatsächlich, das System der Qualität, in dem dieökonomischen Mechanismen der Sicherung und der Verbesserung der Qualität fehlen, kann nicht wirksam sein, da die weltumfassende Praxis überzeugend zeigt, dass es unmöglich ist, nur von den organisatorischen Maßnahmen die Konkurrenzfähigkeit der Produktion zu schaffen. Ebendeshalb ist das System der Qualität, das dieökonomischen Aspekte der Verwaltung ignoriert, ein "lahmes" System.

12. Praxisnahe Verbesserungsvorschläge

12.1 Einen Berater beauftragen

Die Welterfahrung können die Betriebe nur mit Hilfe der hochqualifizierten Konsultanten in den Fragen der Verwaltung berücksichtigen.

Für die Erreichung des gegenwärtigen Niveaus der Verwaltung braucht man die adäquate konsultative Hilfe zu benutzen, die es erlaubt, die wahren Gründe der Verwaltungsprobleme schneller zu entfernen. Die Nachfrage der russischen Betriebe nach dem Verwaltungskonsultieren ist gering, und das einzige, was man über sie sagen kann, dass sie ein wenig anfing, nach dem August 1998 zu steigen.

Zur Zeit auf dem russischen Markt sind viel Organisationen erschienen, die die methodische Hilfeleistung den Betrieben bei der Vorbereitung des Systems zur Zertifizierung anbieten. Doch nicht immer haben diese Organisationen das qualifizierte und zuständige Personal für die Erbringung derartiger Dienstleistungen, was zu den zusätzlichen Kosten der nachfolgenden Korrektion der gemachten Fehler bei der Vorbereitung des Systems der Qualität zur Zertifizierung führt.

Die konsultativen Firmen in Russland existieren, aber sie beschäftigen sich damit, nicht die Ursachen sonder die Folgen entfernen zu helfen. Es ist unmöglich, solche Umwandlung schnell zu verwirklichen, in einem Zug umgebaut zu werden und zu beginnen, die Ansätze anderen Niveaus zu verwenden. Russland braucht mindestens die Zeit für das Verständnis dessen, dass die existierenden Prinzipien der Verwaltung zu revidieren sind. Dazu kann das Verwaltungskonsultieren unter Umständen, wo die Verhältnisse der Einkommen des Arbeiters zu seiner Verantwortung solchen Verhältnissen bei dem Leiter umgekehrt proportional sind, nicht den Effekt bringen und ist eine verschwenderische Maßnahme.

12.2 Was man selbst tun kann

Die Praxis zeigt, dass man am Anfang der Verbesserungstätigkeit der nicht effektiven Leitungssysteme sofort sehr gute Ergebnisse erreichen kann, die es erlauben, die Ressourcen für die Fortsetzung der verschwenderischeren Investitionen in die Verbesserung der Leitungssysteme zu finden. Die Kosten und die Aufwendungen in den russischen Betrieben sind groß, dass die einfache Kontrolle einiger Verwaltungsoperationen den phantastischen Effekt bringt.

Somit ist es notwendig:

- mit der Kontrolle des Leitungssystems zu beginnen;
- am Anfang die Startressourcen für die tiefere Reorganisation des Leitungssystems zu bekommen;
- die gleichzeitigen Verbesserungen aller vernachlässigten Verwaltungsproblemen zu planen.

In der Situation der gleichzeitigen Anwendung des ganzen Managementarsenals existieren eigene Vorteile für die russische Industrie, da sie über die Informationen über einige Fehler der ausländischen Firmen verfügt, die auf dem Weg der Verbesserungen der Leitungssysteme gemacht wurden, und die russischen Betriebe sollten diese Erfahrung berücksichtigen.

Schlussfolgerungen

Die Verbesserung der wirtschaftlichen Lage der Betriebe ist bei der Ausweitung der Produktion und des Absatzmarktes auf Kosten von ihrer Qualitätssicherung möglich.

Die Schaffung und die Einführung des Systems der Qualität fängt vor allen Dingen mit der Erarbeitung der Politik an, deren Verbreitung unter dem Personal aller Ebenen und der Befestigung der Verantwortung der Leitung. Festgestellt ist, dass wenn der Generaldirektor die Sicherung der Produktqualität in der Tätigkeit des Betriebes für nicht vorrangig hält, und persönlich keinen Teil an der Lösung dieser Fragen nimmt, so sind alle Bemühungen der Dienste, die mit der Versorgung der Qualität verbunden sind, vergeblich. Gemäß ISO 9000:2000 ist festgestellt, dass die Politik des Betriebes auf dem Gebiet der Qualität von seiner obersten Leitung bestimmt. Diese Politik soll die strategischen Ziele und Aufgaben des Betriebes, die wichtigen technisch-ökonomischen Kennziffern der Entwicklung und der Vervollkommnung des Niveaus der Produktion, die Weisen ihrer Erreichung enthalten. Die Praxis zeigt, dass die Politik des Betriebes auf dem Gebiet der Qualitätssicherung oft formal aufgemacht wird. Über ihre Existenz weiß kleine Zahl der Arbeiter des Betriebes, und sie wird eigentlich nicht verwirklicht. Auf jeder organisatorischen Ebene des Betriebes soll die Politik auf dem Gebiet der Qualität die Reflexion in konkreten Funktionen und Verantwortungen des Personals finden, die in den Dienstvorschriften der Abteilungen und den Funktionsplänen fixiert sind.

Das Funktionieren und die Vervollkommnung der Systeme der Qualität ist ohne Verwirklichung der internen Audits unmöglich, die von speziell vorbereiteten Experten aus der Zahl der Mitarbeiter des Betriebes durchgeführt werden. In den meisten Betrieben gibt es solche Experten nicht und es werden entsprechend keine internen Audits des Qualitätssystems durchgeführt, obwohl sie ein obligatorisches Element des Modells des Qualitätssystem sind. Die Vorbereitung des Personals, das die Kenntnisse auf dem Gebiet der Qualitätssicherung gemäß den Forderungen ISO 9000:2000 und die Technologie der Durchführung der internen Audits besitzt, ist Schlüsselfaktor in der Erarbeitung, Einführung, Aufrechterhaltung und Vervollkommnung des Qualitätssystems. Die aktive Arbeit in dieser Richtung ist nur bei Vorhandensein des vorbereiteten Personals möglich. Die Ausbildung der speziell ausgewählten Gruppe der zukünftigen Experten kann in dem Betrieb mit dem Heranziehen der Coacher organisiert werden, de zu solcher Tätigkeit und der Ausstellung der entsprechenden Dokumente berechtigt sind.

Die Expertenarbeit im Betrieb wird vom Leitungsbeauftragter geleitet, der die Ausbildung auf dem höheren Niveau absolvieren soll.

Aber die Arbeit der Experten hat den periodischen Charakter. Für das Funktionieren des Systems der Qualität sind die gemeinsame Koordination der Arbeiten und die Einteilung der Funktionen der Qualitätssicherung notwendig. Gewöhnlich werden in den Betrieben für die Durchführung der Arbeiten auf dem Gebiet der Qualitätssicherung kleine Abteilungen geschaffen, die aus ein paar Leute bestehen. Notwendigerweise werden diesen Abteilungen zusätzliche Funktionen ohne Vergrößerung der Besetzung und Versorgung mit den EDV, die die Organisation der Arbeiten verbessern, zugeteilt. Die gegebene Lage wird dadurch charakterisiert, dass die Leitung so tut, als ob sie die Arbeiten der Qualitätssicherung durchführen würde. Nämlich diese Abteilungen sollen die Erarbeitung, die Einführung und die ständige Vervollkommnung der Qualitätssysteme gewährleisten und die Daten über die Qualität bearbeiten. Sie sollen die Tätigkeit verschiedener Abteilungen des Betriebes bei der Erarbeitung und Einführung der Dokumente koordinieren, die alle Prozeduren regeln, die vom gewählten Modell des Qualitätssystems vorgesehenen sind. Dasselbe gilt bei der Durchführung der Analyse der Produktdefekte, bei dem Treffen von Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen.

Offensichtlich soll in den Betrieben wirklich starker Dienst der Qualitätsverwaltung geschaffen werden, der über hochqualifizierte, gut bezahlte Mitarbeiter verfügt und mit der modernen Technik ausgestattet ist. Aber auch alle anderen Dienste und Abteilungen des Betriebes sollen an den Arbeiten der Qualitätssicherung teilnehmen, die Richtigkeit und die Rechtzeitigkeit deren Durchführung den direkten Einfluss auf die Qualität der Produkte hat.

Quellenverzeichnis

Literaturquellen:

1. Adler J.P., Aronov I.Z., Sper V.L.: Chto vek grjadushij nam gotovit? Menedgment XXI veka - kratkij obzor osnovnyh tendencij. - In: Standarty i kachestvo, 3 (1999).
2. Agenda 21 (1992). Earth Summit 92. United Nations’ Conference on Development and the Environment, Rio de Janeiro.
3. British Standard for Environmental Management Systems BS 7750 (1992)
4. Chaika I.I.: Za kakimi sistemami kachestva budushee. - In: MMK, 1 (2000).
5. Company Environmental Reporting, Technical Report ? 24, UNEP IE (1994).
6. Expert - 2000: Jährliches Raiting der größeren Unternehmen Russlands. - In: Expert, 36 (1999).
7. GOST R ISO 14001-98 Sistemy upravlenija kachestvom okrughajushej sredy. Obshie trebovanija i rekomendacii po ispolzovaniju.
8. GOST R ISO 14004-98 Sistemy upravlenija kachestvom okrughajushej sredy. Rukovodstvo po sozdaniju i metodam obespechenija funkzionirovanija.
9. Hugo Bryan Flint: Vzgljad amerikanza na sistemy upravlenija predprojatijami v Rossii. - In: Standarty i kachestvo, 2 (2000).
10. ISO 14001 Environmental management systems - Specification with guidance for use (1996)
11. ISO 14004 Environmental management systems - General guidelines on principles, systems and supporting techniques (1996)
12. ISO 14010 Guidelines for environmental auditing - General principles (1996)
13. ISO 14011 Guidelines for environmental auditing - Audit procedures - Auditing of environmental management systems (1996)
14. Kravchenko J.V.: Kachestvo nachinaetsja s obuchenija. Ghizn s chistogo lista. - In: Standarty i kachestvo, 8 (1999), S.54-56.
15. Kruglov M., Maksin J., Frolov E. i dr.: Komputernoe integrirovannoe proizvodstvo v Rossii. - In: SAPR i grafika, 1 (1999), S.27-31.
16. Kruglov M., Sergeev S. i dr.: Management sistem kachestva. Uchebnoe posobie. - M.: Izdatelstvo standartov, 1997.
17. Kruglov M., Shishkov G.: Upravlenie kachestvom. Uchebnoe posobie. - M-: MGTU „Stankin“, 1999.
18. Kruglov M.: Konzepcija formirovanija na rossijskih predprijatijah korporativnyh sistem vse bolee vysokogo urovnja, - In: Standarty i kachestvo, 3 (2000).
19. Lapidus V.A.: Konflikt TQM s postsovetskim menedgmentom na tipichno rossijskom predprijatii. „Bolezni „ rossijskogo menedgmenta. - In: MMK, 2 (2000).
20. Lapidus V.A.: Sistema statisticheskogo upravlenija prozessami. Sistema Shuharta. - In: Metody menedgmenta kachestva. Nadeghnost i kontrol kachestva, 5-7 (1999).
21. Makarov S.V.: Uslovija razvitija i vozmognye strategii dejatelnosti predprijatij v sootvetstvii s prinzipami standarta ISO 14001. - In: Ekologia, 3 (2000).
22. Niv G.R.: Prostranstvo doktora Deminga. - Toljatti, Verlag „Razvitie cherez kachestvo", 1998.
23. Piter F. Druker: Effektivnyj upravljaushij. - In: Upravlenie, 7 (1999), S.34-36.
24. Pruss I.: Obshestvo trudovyh kollektivov. - In: Znanie - sila, 9 (1993), S.48-58.
25. S. Thomas Foster Jr.: The Ups and Downs of Customer-Driven Quality. - In: Quality Progress 10 (Oktober 1998), S. 31.
26. Shestakov A.L.: Osobennosti nacionalnogo menedgmenta. - In: Standarty i kachestvo, 10 (1999).
27. The eco-management and audit scheme:a practical guide/ by Ruth Hillary (1993). Technical Communications Publishing.
28. UCAR crosses cultural frontiers. - In: European Quality, 2 (1998), S. 52—55.
29. DIN EN ISO 9000ff /öNORM; EN ISO 9000ff / SN EN ISO 9000ff für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU). - Berlin, Verlag Beuth, 1997.
30. Alexander A.W. Scheibeler: Graphische Prozess-Verfahrensanweisungen nach DIN EN ISO 9001. - Berlin, Verlag Beuth, 1999.
31. E DIN EN ISO 9004:2000-01: Qualitätsmanagementssysteme - Leitfaden zur Leistungsverbesserung, Berlin 2000

Internetquellen:

1. http://consulting.ru/main/mgmt/texts/m7/vip1big.html

2. http://consulting.ru/main/mgmt/texts/m7/vip2big.html

3. http://gvu.tstu.ru/des/asp/Quality/p2-3.htm

4. http://www.cfin.ru/mangement/iso9000/iso9000 cost.shtml

5. http://www.devbusiness.ru/development/qm/q economix.htm

6. http://www.ecoline.ru/mc/articles/unused/#pic4

7. http://www.ecoline.ru/mc/articles/unused/#pic5

8. http://www.informix.com/informix/idq/exec/execsum ger.htm

9. http://www.informix.com/informix/idq/exec/style.htm

10. http://www.iso9000.ru/Technol qual/economqual.htm

11. http://www.standard.ru/articles/article001.shtml

12. http://www.stq.ru/stqsite/magasin/manager/mmk4 00/html/bolezni.html

13. http://www.stq.ru/stqsite/magasin/manager/mmk6 00/html/command.html

14. http://www.stq.ru/stqsite/magasin/manager/mmk7 00/html/contens 7.html

15. http://www.stq.ru/stqsite/magasin/manager/mmk7 00/html/problem.html

[...]


1 http://www.stq.ru/stqsite/magasin/manager/mmk7_00/html/contens_7.html

2 http://www.stq.ru/stqsite/magasin/manager/mmk7_00/html/problem.html

3 Hugo Bryan Flint: Vzgljad amerikanza na sistemy upravlenija predprojatijami v Rossii. - In: Standarty i kachestvo, 2 (2000).

4 DIN EN ISO 9000ff /öNORM; EN ISO 9000ff / SN EN ISO 9000ff für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU). - Berlin, Verlag Beuth, 1997.

5 http://www.stq.ru/stqsite/magasin/manager/mmk6_00/html/command.html

6 Thomas Foster Jr.: The Ups and Downs of Customer-Driven Quality. - In: Quality Progress 10 (Oktober 1998), S. 31.

7 Hugo Bryan Flint: Vzgljad amerikanza na sistemy upravlenija predprojatijami v Rossii. - In: Standarty i kachestvo, 2 (2000).

8 Lapidus V.A.: Konflikt TQM s postsovetskim menedgmentom na tipichno rossijskom predprijatii. „Bolezni „ rossijskogo menedgmenta. - In: MMK, 2 (2000).

9 Kravchenko J.V.: Kachestvo nachinaetsja s obuchenija. Ghizn s chistogo lista. - In: Standarty i kachestvo, 8 (1999), S.54-56.

10 Niv G.R.: Prostranstvo doktora Deminga. - Toljatti, Verlag „Razvitie cherez kachestvo“, 1998.

11 E DIN EN ISO 9004:2000-01: Qualitätsmanagementssysteme - Leitfaden zur Leistungsverbesserung, Berlin 2000

12 Hugo Bryan Flint: Vzgljad amerikanza na sistemy upravlenija predprojatijami v Rossii. - In: Standarty i kachestvo, 2 (2000).

13 Pruss I.: Obshestvo trudovyh kollektivov. - In: Znanie - sila, 9 (1993), S.48-58.

14 Shestakov A.L.: Osobennosti nacionalnogo menedgmenta. - In: Standarty i kachestvo, 10 (1999).

15 Lapidus V.A.: Sistema statisticheskogo upravlenija prozessami. Sistema Shuharta. - In: Metody menedgmenta kachestva. Nadeghnost i kontrol kachestva, 5-7 (1999).

16 Lapidus V.A.: Konflikt TQM s postsovetskim menedgmentom na tipichno rossijskom predprijatii. „Bolezni rossijskogo menedgmenta. - In: MMK, 2 (2000).

17 Adler J.P., Aronov I.Z., Sper V.L.: Chto vek grjadushij nam gotovit? Menedgment XXI veka - kratkij obzor osnovnyh tendencij. - In: Standarty i kachestvo, 3 (1999).

18 UCAR crosses cultural frontiers. - In: European Quality, 2 (1998), S. 52—55.

19 Alexander A.W. Scheibeler: Graphische Prozess-Verfahrensanweisungen nach DIN EN ISO 9001. - Berlin, Verlag Beuth, 1999.

20 Hugo Bryan Flint: Vzgljad amerikanza na sistemy upravlenija predprojatijami v Rossii. - In: Standarty i kachestvo, 2 (2000).

21 Lapidus V.A.: Konflikt TQM s postsovetskim menedgmentom na tipichno rossijskom predprijatii. „Bolezni rossijskogo menedgmenta. - In: MMK, 2 (2000).

22 Lapidus V.A.: Sistema statisticheskogo upravlenija prozessami. Sistema Shuharta. - In: Metody menedgmenta kachestva. Nadeghnost i kontrol kachestva, 5-7 (1999).

23 http://www.stq.ru/stqsite/magasin/manager/mmk4_00/html/bolezni.html

24 E DIN EN ISO 9004:2000-01: Qualitätsmanagementssysteme - Leitfaden zur Leistungsverbesserung, Berlin 2000

25 http://www.stq.ru/stqsite/magasin/manager/mmk6_00/html/command.html

26 http://consulting.ru/main/mgmt/texts/m7/vip2big.html

27 http://www.stq.ru/stqsite/magasin/manager/mmk6_00/html/command.html

28 Kruglov M., Maksin J., Frolov E. i dr.: Komputernoe integrirovannoe proizvodstvo v Rossii. - In: SAPR i grafika, 1 (1999), S.27-31.

29 „Expert - 2000“: Jährliches Raiting der größeren Unternehmen Russlands. - In: Expert, 36 (1999).

30 Kruglov M.: Konzepcija formirovanija na rossijskih predprijatijah korporativnyh sistem vse bolee vysokogo urovnja, - In: Standarty i kachestvo, 3 (2000).

31 Kruglov M., Shishkov G.: Upravlenie kachestvom. Uchebnoe posobie. - M-: MGTU „Stankin“, 1999.

32 Kruglov M., Sergeev S. i dr.: Management sistem kachestva. Uchebnoe posobie. - M.: Izdatelstvo standartov,1997.

33 Chaika I.I.: Za kakimi sistemami kachestva budushee. - In: MMK, 1 (2000).

34 Hugo Bryan Flint: Vzgljad amerikanza na sistemy upravlenija predprojatijami v Rossii. - In: Standarty i kachestvo, 2 (2000).

35 E DIN EN ISO 9004:2000-01: Qualitätsmanagementssysteme - Leitfaden zur Leistungsverbesserung, Berlin 2000

36 DIN EN ISO 9000ff /öNORM; EN ISO 9000ff / SN EN ISO 9000ff für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU). - Berlin, Verlag Beuth, 1997.

37 http://www.informix.com/informix/idq/exec/style.htm

38 Piter F. Druker: Effektivnyj upravljaushij. - In: Upravlenie, 7 (1999), S.34-36.

39 http://www.informix.com/informix/idq/exec/execsum_ger.htm

40 Piter F. Druker: Effektivnyj upravljaushij. - In: Upravlenie, 7 (1999), S.34-36.

41 Hugo Bryan Flint: Vzgljad amerikanza na sistemy upravlenija predprojatijami v Rossii. - In: Standarty i kachestvo, 2 (2000).

42 DIN EN ISO 9000ff /öNORM; EN ISO 9000ff / SN EN ISO 9000ff für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU). - Berlin, Verlag Beuth, 1997.

43 Makarov S.V.: Uslovija razvitija i vozmognye strategii dejatelnosti predprijatij v sootvetstvii s prinzipami standarta ISO 14001. - In: Ekologia, 3 (2000).

44 http://www.ecoline.ru/mc/articles/unused/#pic4

45 ISO 14001 Environmental management systems - Specification with guidance for use (1996)

46 The eco-management and audit scheme:a practical guide/ by Ruth Hillary (1993). Technical Communications Publishing.

47 Company Environmental Reporting, Technical Report ? 24, UNEP IE (1994).

48 British Standard for Environmental Management Systems BS 7750 (1992)

49 ISO 14011 Guidelines for environmental auditing - Audit procedures - Auditing of environmental management systems (1996)

50 ISO 14004 Environmental management systems - General guidelines on principles, systems and supporting techniques (1996)

51 ISO 14010 Guidelines for environmental auditing - General principles (1996)

52 ISO 14011 Guidelines for environmental auditing - Audit procedures - Auditing of environmental management systems (1996)

53 Agenda 21 (1992). Earth Summit 92. United Nations' Conference on Development and the Environment, Rio de Janeiro.

54 GOST R ISO 14001-98 Sistemy upravlenija kachestvom okrughajushej sredy. Obshie trebovanija i rekomendacii po ispolzovaniju.

55 http://www.ecoline.ru/mc/articles/unused/#pic5

56 ISO 14001 Environmental management systems - Specification with guidance for use (1996)

57 http://www.iso9000.ru/Technol_qual/economqual.htm

58 http://www.devbusiness.ru/development/qm/q_economix.htm

59 http://www.standard.ru/articles/article001.shtml

60 http://www.iso9000.ru/Technol_qual/economqual.htm

61 http://www.cfin.ru/mangement/iso9000/iso9000_cost.shtml

62 http://gvu.tstu.ru/des/asp/Quality/p2-3.htm

60 von 60 Seiten

Details

Titel
Übersicht möglicher Einführungsansätze des Total-Quality-Management-Systems in Betrieben der Russischen Föderation
Hochschule
Hochschule Anhalt - Standort Bernburg  (Wirtschaftswissenschaften)
Note
1,7
Autoren
Jahr
2003
Seiten
60
Katalognummer
V23932
ISBN (Buch)
9783656732396
Dateigröße
1431 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Einführungsansätze, Total-Quality-Management-Systems, Betrieben, Russischen, Föderation
Arbeit zitieren
Andrei Kireev (Autor)Dmitri Belokrylov (Autor), 2003, Übersicht möglicher Einführungsansätze des Total-Quality-Management-Systems in Betrieben der Russischen Föderation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/23932

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Übersicht möglicher Einführungsansätze des Total-Quality-Management-Systems in Betrieben der Russischen Föderation


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden