Due Diligence und Unternehmensbewertung bei einem Krisenunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise

2 Das Krisenunternehmen
2.1 Der Krisenbegriff
2.2 Krisenarten
2.3 Folgen der Krise

3 Due Diligence beim Krisenunternehmen
3.1 Einführung in die Due Diligence
3.1.1 Der Begriff „Due Diligence“
3.1.2 Funktionen der Due Diligence
3.1.3 Gegenstandsbereiche der Due Diligence
3.2 Besonderheiten beim Krisenunternehmen
3.2.1 Funktionen und Ziele der Due Diligence beim Krisenunternehmen
3.2.2 Probleme der Due Diligence beim Krisenunternehmen
3.3 Risikofelder beim Krisenunternehmen

4 Unternehmensbewertung beim Krisenunternehmen
4.1 Einführung in die Unternehmensbewertung
4.1.1 Die Begriffe „Unternehmenswert“ und „Unternehmensbewertung“
4.1.2 Anlässe für eine Unternehmensbewertung
4.1.3 Bewertungsmethoden
4.1.3.1 Substanzwertverfahren
4.1.3.2 Ertragswertverfahen
4.1.3.3 DCF Verfahren
4.1.3.4 Auswahl einer Methode für die Bewertung eines Krisenunternehmens
4.2 Steuerliche Verlustvorträge
4.2.1 Gegenwärtige steuerrechtliche Rahmenbedingungen
4.2.2 Abbildung in der Bewertung
4.2.3 Kritische Betrachtung
4.3 Kaufpreisfindung
4.3.1 Bestandteile des Kaufpreises eines Krisenunternehmens
4.3.2 Sonderprobleme der Kaufpreisfindung

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Die Schlagzeilen der Wirtschaftspresse melden eine Unternehmenskrise nach der ande­ren: Enron, Andersen, Kirch und WorldCom – diese Liste lässt sich fast unendlich fort­setzen.^[1] Doch wie ist bei der Analyse und Feststellung der Überlebensfähigkeit eines Krisenunternehmens vorzugehen, welche Besonderheiten gibt es bei der Due Diligence zu beachten und wie ist ein Krisenunternehmen zu bewerten und sogleich ein poten­zieller Kaufpreis zu ermitteln?^[2] Auf den ersten Blick ist zu erkennen, dass bei der Due Diligence und der Unternehmensbewertung eines Krisenunternehmens anders vorzuge­hen ist als bei einem gesunden Unternehmen, da die zu bewertenden Unternehmen oft­mals kurz vor oder bereits in der Insolvenz sind. Demnach herrscht ein sehr hoher Zeit­druck und es ergibt sich oftmals auf Basis historischer Daten kein positiver Unterneh­menswert, sofern die Ertragssituation des Unternehmens negativ war und nach einer Ertragswertmethode bewertet wird.^[3] Fraglich ist zudem, inwiefern steuerliche Verlustvor­träge genutzt werden können und ggf. in die Ermittlung von objektivierten Unternehmenswerten einfließen.^[4] Thema dieser Seminararbeit sind die speziellen Ge­sichtspunkte, die bei der Due Diligence und der Unternehmensbewertung bei einem Krisenunternehmen im Vergleich zu einem gesunden Unternehmen zu berücksichtigen sind sowie deren jeweilige Handhabung.

1.2 Vorgehensweise

Nach der Einführung wird im zweiten Teil der Arbeit zunächst der Begriff „Unterneh­menskrise“ geklärt und näher erläutert. Thema des dritten Kapitels ist die Due Diligence und deren Anwendung bei einem Krisenunternehmen. Anschließend wird im vierten Kapitel dieser Arbeit die Frage untersucht, wie ein sich in einer Krise befindendes Un­ternehmen bewertet werden kann, wobei schwerpunktmäßig auf die potenzielle Bewer­tung von steuerlichen Verlustvorträgen sowie die Ermittlung des Kaufpreises eines Kri­senunternehmens eingegangen wird. Im fünften Teil der Arbeit werden die gewonnenen Ergebnisse zusammengefasst.

2 Das Krisenunternehmen

2.1 Der Krisenbegriff

Unter einer Unternehmenskrise sollen in dieser Arbeit ungeplante und ungewollte, zeit­lich begrenzte Prozesse verstanden werden, die in der Lage sind, den Fortbestand des Unternehmens substanziell zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen.^[5]

Kennzeichnend für den Krisenbegriff sind folgende Merkmale:^[6]

- Bedrohung im Sinne einer die Existenz des Gesamtunternehmens gefährdenden Situation, die sich in der Gefährdung dominanter Ziele ausdrückt;
- Begrenzte Entscheidungszeit sowie
- Unbestimmtheit des Gefährdungsausganges, d.h. der Zusammenbruch des Unter­nehmens ist ebenso denkbar wie eine erfolgreiche Krisenbewältigung.

Unternehmenskrisen lassen sich zudem in Stadien von kurzfristigen, mittelfristigen so­wie langfristigen oder späten Niedergang klassifizieren. Da die Problematiken von Due Diligence und Unternehmensbewertung, auf die im Folgenden näher eingegangen wird, in den beiden erstgenannte Stadien, in denen noch keine Liquiditätsengpässe drohen bzw. die Liquiditätskrise noch nicht absehbar ist, nicht so ausgeprägt sind, bezieht sich diese Arbeit auf Unternehmen im langfristigen oder späten Untergang, in dem die Überlebensfähigkeit des Unternehmens akut gefährdet ist.^[7]

2.2 Krisenarten

Für die Due Diligence und die Unternehmensbewertung ist es erheblich, welche Art von Krise in einem Unternehmen schwerpunktmäßig vorliegt, da die Möglichkeit der Prog­nostizierbarkeit beispielsweise des zukünftigen Cash-Flows zwischen verschiedenen Krisenarten stark variiert.

Schwerpunkt einer Krise können Problematiken in den Bereichen Absatz, Kostenma­nagement, Finanzierung sowie Führung sein. Diese Problematiken und deren Ursachen herauszufinden ist eine der Kernaufgaben der Due Diligence bei einem Krisenunter­nehmen,^[8] worauf im folgenden Abschnitt näher eingegangen wird.

2.3 Folgen der Krise

Grundsätzliche mögliche Folgen einer Krise sind die Unternehmensfortführung oder die Liquidation des Unternehmens.^[9] Die Krise realisiert sich in der Insolvenz,^[10] d.h. also dem dauernden und nach außen erkennbaren Unvermögen eines Schuldners, seine fälli­gen Geldschulden zu erfüllen.^[11]

In der Insolvenz entscheiden Gläubiger über die Verwertung des Unternehmens. Als Alternative bieten sich prinzipiell die Liquidation, die Veräußerung des Unternehmens als Ganzes und die ggf. modifizierte Fortführung des Unternehmens im Wege eines Insolvenzplanverfahrens nach §§ 217 ff. InsO an. Grundlage für die Verwertungsent­scheidung ist der Vergleich zwischen Liquidations- und Fortführungswert des Unter­nehmens, worauf in 4.1.2 näher eingegangen wird.^[12]

Bei der Unternehmensfortführung ist im Falle einer existenzgefährdenden Krise i.d.R. eine Sanierung notwendig. Eine Sanierung im engeren Sinne beschränkt sich auf fi­nanzwirtschaftliche Maßnahmen zur Wiederherstellung der Lebensfähigkeit eines Un­ternehmens, während eine Sanierung im weiteren Sinne auch Maßnahmen umfasst, die im operativen und strategischen Bereich ergriffen werden. Häufig wird in der Literatur im Zusammenhang mit Sanierungen der Begriff „Turnaround“ verwendet, der mit der Sanierung im weiteren Sinne gleichgesetzt werden kann und in dieser Arbeit synonym verwendet wird.^[13]

3 Due Diligence beim Krisenunternehmen

3.1 Einführung in die Due Diligence

3.1.1 Der Begriff „Due Diligence“

Unter einer Due Diligence wird die Prüfung der rechtlichen und wirtschaftlichen Ver­hältnisse eines Unternehmens verstanden, die ein Käufer des Unternehmens vornimmt, um sich zu überzeugen, dass die Annahmen, auf die er sein Kaufangebot gründet, zu­treffen, und dass alle wesentlichen Risiken im Kaufvertrag berücksichtigt werden. Die Due Diligence wird i.d.R. von einer Gruppe von Experten aus dem Unternehmen des Käufers und mit Hilfe externer Berater durchgeführt, wobei relevante Unterlagen aus dem Zielunternehmen befragt werden und Betriebsbesichtigungen vorgenommen wer­den.^[14]

3.1.2 Funktionen der Due Diligence

Grundsätzlich dient die Durchführung der Due Diligence vier Funktionen:^[15]

- Offenlegung von Unternehmensinformationen,
- Analyse und Prüfung des Unternehmens,
- Entscheidungsgrundlage für oder gegen den Kauf des Unternehmens sowie Preis­findung,
- Exkulpation der Entscheidungsträger.

Die Due Diligence bei einem Krisenunternehmen geht in Turnaround-Situationen über die Sammlung von Informationen hinaus,^[16] worauf in 3.2 näher eingegangen wird.

[...]

^[1] Vgl. Bötzel, Stefan u.a.: Wie aus Risiken Chancen werden - Strategisches Risikomanagement in turbulenten Märkten-, http://www.rolandberger.com/documents /2892263/Risikomanagement_Content_D.pdf, S. 5 (Zugriff am 22.02.2004, 15:00).

^[2] Vgl. Spielberger, Karl: Kauf von Krisenunternehmen – Bewertung und Übernahmetechnik -, Wiesbaden 1996, S. 3.

^[3] Vgl. Lubos, Günter: Besonderheiten bei der Übernahme von Krisenunternehmen – Praxisprobleme bei Due Diligence, Risiko- und Kaufpreisermittlung -, DStR 1999, S. 956.

^[4] Vgl. Kupke, Thomas; Nestler, Anke: Steuerliche Verlustvorträge bei der Ermittlung von objektivierten Unternehmenswerten – Plädoyer für eine differenzierte Betrachtung, BB 2003 , S. 2279.

^[5] Vgl. Hadeler, Thorsten; Arentzen, Ute: Gabler Wirtschaftslexikon, Band S-Z, 15. Aufl., Wiesbaden 2000 , S. 3186 f..

^[6] Vgl. Pinkwart, Andreas: Chaos und Unternehmenskrise, Wiesbaden 1992 (Diss.) , S. 13f..

^[7] Vgl. Spielberg (1996), S. 10f..

^[8] Vgl. Lubos (1999), S. 952.

^[9] Vgl. Spielberg (1996), S. 147.

^[10] Vgl. Hauschildt, Jürgen: Krise, Krisendiagnostik und Krisenmanagement, http://www.bwl.uni-kiel.de/studienkolleg/forschung/Hauschildt_Krise.pdf (Zugriff am 22.02.2004) , S. 1.

^[11] Vgl. Hadeler, Thorsten; Arentzen, Ute.: Gabler Wirtschaftslexikon, Band S-Z, 15. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 3574; die Begriffe Zahlungsunfähigkeit und Insolvenz werden in der Literatur häufig synonym verwendet; Vgl. z.B. Hadeler/Arentzen (2000b), S. 3574.

^[12] Vgl. Drukarczyk, Jochen: Unternehmensbewertung, 4. Aufl., München 2003, S. 128.

^[13] Vgl. Drukarczyk (2003), S. 13 f..

^[14] Vgl. Hadeler, Thorsten; Arentzen, Ute.: Gabler Wirtschaftslexikon, Band A-D, 15. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 786.

^[15] Vgl. Berens, Wolfgang; Schmitting, Walter; Strauch, Joachim: Funktionen, Terminierung und rechtliche Einordnung der Due Diligence, in: Berens, Wolfgang; Brauner, Hans U.; Strauch, Joachim (Hrsg.), Due Diligence im Rahmen von Unternehmensaquisationen, 3. Aufl., Stuttgart 2002, S. 69 ff..

^[16] Vgl. Kraft, Volker: Erfolgreiches Management von Private Equity-Investitionen in Turnarounds und Restrukturierungen, http://www.turnaroundinvest.com/Dissertation/Turnaroundinvest.pdf (Diss., Zugriff am 22.02.2004, 17:00), S. 16.