Personalentwicklung von Nachwuchsführungskräften

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Der Begriff „Führungskräfteentwicklung“

3. Ziele der Führungskräfteentwicklung

4. Instrumente der Führungskräfteentwicklung

5. Anforderungen an Nachwuchsführungskräfte
Wissen
Fähigkeiten
Haltungen

6. Eignung von Führungskräften
6.1 Bestandteile der Eignung von Führungskräften
6.2 Das Assessment Center zur Feststellung der Eignung
Auswahl der Beobachtungskriterien
Aus- und Bewertung
Folgemaßnahmen

7. Akquisition von Nachwuchsführungskräften
7.1 Berufsausbildung
7.2 Trainee-Programme
7.2.1 Einleitung
7.2.2 Strukturen von Trainee-Programmen
7.2.3 Funktionen von Trainee-Programmen
7.2.4 Konfliktpotentiale im Rahmen eines Trainee-Programms
7.3 Fortbildung
7.3.1 Begriff
7.3.2 Adressaten
7.3.3 Fortbildungsprogramme

8. Zusammenfassung und Fazit
8.1 Zusammenfassung der Ausführungen
8.2 Fazit

Abbildungsverzeichnis

Literatur und Quellenverzeichnis
Einzelwerke
Beiträge aus Sammelwerken
Gesetzeswerke

1. Einleitung

Die Entwicklungen in der Wirtschaft haben zu einem nachhaltigen Wandel in der Personalstruktur geführt. Verstärkte Marktzentrierung und das sehr dynamische geschäftspolitische Umfeld rufen nach fachlich und menschlich immer kompetenteren Führungskräften. Der Unternehmenserfolg wird in entscheidendem Maße dadurch bestimmt, wie Führungskräfte ausgewählt, geschult, gefördert und motiviert werden. Deshalb gehören diese Aufgaben zum Kern der Führungskräfteentwicklung.

Führung wird häufig als beabsichtigte und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen definiert^[1]. Dieser Einfluss kann durch Strukturen wie Anweisungen in Form von Stellenbeschreibungen, aber auch durch Menschen erfolgen. Führung wird dann in der Regel zur bewussten und zielbezogenen Beeinflussung nachgeordneter Personen durch hierarchisch höher gestellte Personen.

Die Beeinflussung erfolgt durch Gespräche^[2], die z.B. Zielvorgabe, Information, Kontrolle, Beurteilung und Förderung enthalten.

In Organisationen der Wirtschaft oder Verwaltung erfolgt die Koordination der Teilaufgaben generell durch eine Hierarchie der Verantwortung.^[3] Die Führungskräfte übernehmen in dieser Hierarchie die notwendige Koordination. Ihre Aufgabe ist deshalb für den Erfolg der Organisation sehr wesentlich. Deshalb muss der Auswahl und Heranbildung kompetenter Nachwuchsführungskräfte zunehmend Beachtung geschenkt werden^[4].

Als Führungsnachwuchskräfte werden jene Personen bezeichnet, die nach Auffassung der Führungskräfte einer Organisation für eine künftige Führungsposition in Frage kommen und im Regelfall entsprechend gefördert werden.

2. Der Begriff „Führungskräfteentwicklung“

Die Führungskräfteentwicklung ist eine Aufgabe der Unternehmensleitung.

Der Zweck dieser Aufgabe ist der Aufbau und dauerhafte Erhalt der Eignung der Führungskräfte für gegenwärtige und zukünftige Positionen.

Führungskräfteentwicklung bewirkt die zielgerichtete Beeinflussung leistungsrelevanten menschlichen Handelns und ist somit auch Verhaltensentwicklung.

Das Ziel besteht in der qualifizierenden Anpassung der führenden Organisationsmitglieder. Der Organisationsentwicklung geht es hierbei um die Erhöhung der Leistungsfähigkeit, aber auch um die Humanisierung der Arbeitswelt, d.h. mehr Raum für Persönlichkeitsentfaltung und Selbstverwirklichung.

3. Ziele der Führungskräfteentwicklung

Führungskräfteentwicklung und -planung tragen dazu bei, den Bedarf an Führungskräften zu decken und Nachwuchspotential zu gewinnen und zu fördern.

Ihre wesentlichen Ziele sind:

- Eine optimale Stellenbesetzung im Unternehmen
- Das Gewinnen qualifizierter Nachwuchskräfte zur Stärkung der Personalressourcen
- Die fachliche und führungsspezifische Weiterbildung der Führungskräfte während des gesamten Berufslebens.

Um die Ziele zu konkretisieren und eine Integration von Unternehmen und Mitarbeitern anstreben zu können, werden sie in Unternehmensziele und Individualziele eingeteilt. Nachfolgend werden sie aus der jeweiligen Sichtweise exemplarisch benannt^[5]:

Betriebliche Einzelziele

- Sicherung des notwendigen Bestandes an Führungskräften
- Selektion und Förderung von Führungs- und Nachwuchskräften
- Aufdeckung von Fehlbesetzungen in den Führungsebenen
- Erhöhung des Leistungsverhaltens bei den Führungskräften
- Verbesserung der innerbetrieblichen Kooperation und Kommunikation auf dem Sektor der Führung.

Individualziele

- Identifikation mit Aufgaben und Inhalten der Führungstätigkeiten
- Steigerung des Stellenwertes von Arbeitsklima und Arbeitsqualität
- Bessere Selbstverwirklichung durch Übernahme qualifizierter Tätigkeiten
- Schaffung karrierebezogener Voraussetzungen für den beruflichen Aufstieg
- Aktivierung bisher nicht genutzter persönlicher Kenntnisse und Neigungen.

4. Instrumente der Führungskräfteentwicklung

Wesentliche Instrumente der Führungskräfteentwicklung und -planung sind für alle Führungskräfte im Konzern:

(1) Bedarfsplanung

Der quantitative Bedarf an Nachwuchsführungskräften wird regelmäßig alle zwei Jahre ermittelt. Im Hinblick auf Strukturänderungen und neue Aufgabenfelder wird dabei auch eine Abstimmung mit der Unternehmensplanung sichergestellt.

(2) Potentialeinschätzung

Für jede Nachwuchsführungskraft soll das Führungspotential alle zwei Jahre ermittelt und überprüft werden. Dies soll auf möglichst objektiver Basis geschehen. Hierzu werden Verfahren angewandt, die zu vergleichbaren Ergebnissen führen. Die Erkenntnisse aus den Führungsgesprächen werden ebenfalls berücksichtigt.

(3) Führungskräfteentwicklung

Überlegungen zur Führungskräfteentwicklung werden in Zusammenhang mit der Potentialeinschätzung potential- und positionsbezogen angestellt. Die vorgesehenen Fördermaßnahmen werden in einem Förderplan festgehalten.

Zur Gewinnung und Entwicklung hoch qualifizierter, externer und interner Nachwuchskräfte gibt es besondere Förderprogramme, wie z.B. Trainee-Programme.

(4) Führungsgespräch

Führungsgespräche werden einmal jährlich von jedem Vorgesetzten von der ersten Führungsebene an mit seinen leitenden Führungskräften geführt. In diesem Gespräch werden Ziele, Aufgaben, Arbeitsergebnisse und Leistungen, aber auch Fragen der Weiterentwicklung und Fördermaßnahmen der Mitarbeiter erörtert.

5. Anforderungen an Nachwuchsführungskräfte

Ein Unternehmen, das Nachwuchsführungskräfte einstellt und qualifiziert, sucht und fördert Personen für die Anforderungen von morgen. Hat man diese künftigen Anforderungen an Nachwuchsführungskräfte festgemacht, so setzt man diese vor allem in großen Unternehmen aufwendigen sozialwissenschaftlichen Verfahren - z.B. dem Assessment Center - aus, um ihre Eignung zu bestimmen^[6].

Unstrittig ist dabei jedoch meist, dass zentrale Basisqualifikationen wie überdurchschnittliche Intelligenz und hohe soziale Kompetenz unabdingbar sind. Neben diesen Fähigkeiten wird in der Praxis aber auch Neigungen, Einstellungen und Wertorientierung sehr große Beachtung geschenkt.

Verändert sich die Arbeitssituation bzw. findet ein Umwelt- und Unternehmungswandel statt, hat dies auch Konsequenzen im Hinblick auf die Anforderungen an die Führungskräfte.

Die Veränderungen der erforderlichen personellen Leistungsvoraussetzungen Wissen, Fähigkeiten und Haltungen von Führungskräften wird in der folgenden Tabelle dargestellt^[7]:

[...]

^[1] Vgl. Timmermann, M.: Personalführung, 1977, S. 9.

^[2] Vgl. Timmermann, M.: Personalführung, 1977, S. 19 ff.

^[3] Vgl. Dahlems, R.: Handbuch des Führungskräftemanagements, 1994, S. 29.

^[4] Vgl. Leupold, Jürg; Murbach, Max: Führungskräfte für morgen, 1993, S. 59.

^[5] Vgl. Heymann/Seiwert: Führungskräfteentwicklung aus Unternehmer- und Mitarbeitersicht, 1986, S. 60.

^[6] Vgl. Kleinmann, Martin; Strauß, Bernd: Potentialfeststellung und Personalentwicklung, 1998, S. 97.

^[7] Vgl. Hungenberg: Mögliche Veränderungen der Arbeitssituation und ihre Konsequenzen im Hinblick auf die

Anforderungen an Führungskräfte, 1990, S. 22.