Das Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung von Organisations- und Personalführungsstrukturen,
die die kulturellen Unterschiede zwischen deutschen und chinesischen Arbeitskräften in einem Gemeinschaftsunternehmen berücksichtigen, und folglich erfolgsversprechend sein können.
Ausgangsbasis hierfür ist die chinesische Kultur, da in einem deutsch-chinesischen Gemeinschaftsunternehmen zum überwiegenden Teil chinesische Arbeitskräfte beschäftigt
sind. Deswegen sollte die sich die Organisation und Personalführung vor allem an chinesischen Wertevorstellungen orientieren. Deutsche Arbeitskräfte besetzen klassischerweise führende Positionen im Topmanagement, weil der deutsche Investor ein
hohes Maß an Einfluss auf das Gemeinschaftsunternehmen sichern möchte, jedoch aus Personalkostengründen die Anzahl von deutschen Arbeitskräften zumeist auf einem
Minimum belässt.
Logischerweise gestaltet sich in einem Gemeinschaftsunternehmen die Anpassung der deutschen Minderheit an die chinesische Mentalität einfacher als die Anpassung der in großer Mehrzahl vertretenen chinesischen Mitarbeiter an die deutsche Mentalität. Deswegen wird die chinesische Kultur ausführlich anhand der soziokulturellen Unterschiede in Kapitel 2.4
beschrieben, um eine Grundlage für die notwendigen organisatorischen und führungsbezogenen Maßnahmen seitens der deutschen Führungskräfte zu schaffen, und einen erfolgreichen Betrieb des Gemeinschaftsunternehmens sowie eine hohe Arbeitszufriedenheit der chinesischen Arbeitskräfte ermöglichen zu können.
Diese Arbeit soll als Leitfaden für die Gestaltung von Organisations- und Personalführungsstrukturen
in einem deutsch-chinesischen Gemeinschaftsunternehmen dienen, jedoch nicht als verbindliche Vorgabe missinterpretiert werden. Das bedeutet, dass vor allem bestehende Gemeinschaftsunternehmen bei einer zufriedenstellenden Performance nicht zwingend an die
in dieser Arbeit vorgeschlagenen Strukturen angepasst werden müssen. Diese Arbeit orientiert sich vor allem an den kulturellen Werten des chinesischen Festlands,
die sich teilweise von den stark westlich geprägten Sonderha ndelszonen Hongkong und Shanghai unterscheiden. In Shanghai und Hongkong ist es wesentlich wahrscheinlicher, auch mit „westlichen“ Organisations- und Personalführungsstrukturen in Gemeinschaftsunternehmen erfolgreich agieren zu können.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
1.1 ZIELSETZUNG DER ARBEIT
1.2 ABGRENZUNG
1.3 VORGEHENSWEISE
2 KULTUR UND KULTURELLE UNTERSCHIEDE
2.1 DEFINITIONEN
2.2 GRUNDLAGEN DER KULTURFORSCHUNG
2.2.1 Werte als Basis der Kultur
2.2.2 Mental Programming nach HOFSTEDE
2.2.3 Aufbau von Kultur nach HOFSTEDE
2.2.4 Kultur als dynamisches System
2.3 DAS „5 DIMENSIONEN MODELL“ VON HOFSTEDE
2.3.1 Power distance
2.3.2 Uncertainty avoidance
2.3.3 Individualism vs. collectivism
2.3.4 Masculinity vs. femininity
2.3.5 Confucian dynamism
2.4 DIE SOZIOKULTURELLEN UNTERSCHIEDE ZWISCHEN CHINA UND DEUTSCHLAND
2.4.1 High power distance in China und low power distance in Deutschland
2.4.2 Weak uncertainty avoidance in China und strong uncertainty avoidance in Deutschland
2.4.3 Deutscher individualism und chinesischer collectivism
2.4.4 Deutsche masculinity und chinesische femininitiy
2.4.5 Deutsche short-term orientation und chinesische long-term orientation (Confucian dynamism)
3 ORGANISATION IN DEUTSCH-CHINESISCHEN GEMEINSCHAFTSUNTERNEHMEN
3.1 ALLGEMEINE BEGRIFFSERKLÄRUNGEN UND GRUNDLAGEN DER ORGANISATION
3.1.1 Definitionen
3.1.2 Grundlagen der Organisation
3.2 AUFBAUORGANISATION
3.2.1 Zielfestlegung
3.2.2 Aufgabenanalyse
3.2.3 Aufgabensynthese
3.2.3.1 Linienstellen
3.2.3.2 Unterstützende Stellen
3.2.3.3 Gremien
3.2.4 Unternehmensstrukturierung
3.2.4.1 Bildung von Organisationseinheiten
3.2.4.2 Gliederung von Organisationseinheiten
3.2.4.3 Koordination der verschiedenen Organisationseinheiten
3.2.5 Dokumentation der Organisationsformen
3.2.5.1 Organisationsplan
3.2.5.2 Stellenbeschreibung
3.3 ABLAUFORGANISATION
3.3.1 Ziele der Ablauforganisation
3.3.2 Arbeitsanalyse
3.3.3 Arbeitssynthese
3.3.4 Bereichsübergreifende Prozesse
4 PERSONALFÜHRUNG IN DEUTSCH-CHINESISCHEN GEMEINSCHAFTSUNTERNEHMEN
4.1 ALLGEMEINE BEGRIFFSERKLÄRUNGEN UND GRUNDLAGEN DER PERSONALFÜHRUNG
4.1.1 Definitionen
4.1.2 Grundlagen der Personalführung
4.2 MENSCHENBILDER ALS FÜHRUNGSGRUNDLAGE
4.3 MITARBEITERMOTIVATION UND ARBEITSZUFRIEDENHEIT
4.3.1 Motivation, Motive und Bedürfnisse
4.3.2 Arbeitszufriedenheit
4.4 MITARBEITERFÜHRUNG
4.4.1 Führungsstil
4.4.2 Kommunikation
4.5 AUSWAHL UND VORBEREITUNG EINES EXPATRIATES FÜR CHINA
4.5.1 Anforderungsprofil
4.5.1.1 Hard Facts
4.5.1.2 Soft Skills
4.5.2 Vorbereitung des Expatriates auf seinen Chinaeinsatz
5 INTEGRATION KULTURVERTRÄGLICHER ORGANISATIONS- UND FÜHRUNGSSTRUKTUREN IN EINEM DEUTSCH-CHINESISCHEN GEMEINSCHAFTSUNTERNEHMEN
5.1 INTEGRATIONSPHASEN BEI NEUGRÜNDUNG
5.1.1 Phase 1: Vor der Betriebsaufnahme in China
5.1.2 Phase 2: Während der Betriebsaufnahme in China
5.1.3 Phase 3: Nach der Betriebsaufnahme in China
5.2 INTEGRATIONSPHASEN BEI EINEM BESTEHENDEN GEMEINSCHAFTSUNTERNEHMEN
5.2.1 Phase 1: Vor der Entsendung des Expatriates nach China
5.2.2 Phase 2: Die Einarbeitung des Expatriates in China
5.2.3 Phase 3: Aufgaben des Expatriates nach erfolgreicher Einarbeitung
6 SCHLUSSBETRACHTUNG
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, Organisations- und Personalführungsstrukturen für deutsch-chinesische Gemeinschaftsunternehmen zu entwickeln, die kulturelle Unterschiede berücksichtigen und somit langfristig zum Erfolg beitragen können. Die Forschungsfrage fokussiert sich darauf, wie deutsche Führungskräfte ihre Strategien an chinesische Wertevorstellungen anpassen müssen, um sowohl die Organisationsstruktur effektiv zu gestalten als auch eine hohe Arbeitszufriedenheit bei chinesischen Mitarbeitern zu gewährleisten.
- Analyse kultureller Unterschiede zwischen Deutschland und China mittels HOFSTEDE’s 5-Dimensionen-Modell.
- Untersuchung der Auswirkungen soziokultureller Prägungen auf betriebliche Aufbau- und Ablauforganisationen.
- Entwicklung eines Leitfadens für die Personalführung und den Umgang mit chinesischen Führungskonzepten.
- Darstellung eines Phasenmodells zur Integration kulturverträglicher Strukturen bei Neu- und Bestandsgründungen.
- Erörterung der Rolle von Expatriates und deren Auswahl sowie Vorbereitung auf den Chinaeinsatz.
Auszug aus dem Buch
2.3.1 Power distance
Der Begriff power distance (Entfernung der Macht; Übersetzung durch den Autor) stammt von dem niederländischen Sozialpsychologen MAUK MULDER, der power distance als „…degree of inequality in power between a less powerful Individual (I) and a more powerful Other (O), in which I and O belong to the same social system“ („…den Grad der Ungleichheit der Macht zwischen einem weniger mächtigen Individuum [I] und einem mächtigeren Anderen [O], in welcher [Ungleichheit der Macht; Anmerkung durch den Autor] I und O zu demselben sozialen System gehört“; Übersetzung durch den Autor) definiert.
Die Grundlage für diese Klassifizierung ist die Beobachtung, dass Macht in und zwischen Gruppen jeglicher Größe ungleichmäßig verteilt ist. Diese Heterogenität lässt sich innerhalb einer Familie, in den hierarchischen Strukturen eines Unternehmens und innerhalb einer Gesellschaft beobachten.
Die Dimension power distance reflektiert die Akzeptanz einer ungleichmäßigen Machtverteilung. Die Dimension unterteilt sich in zwei Richtungen. Die eine Richtung wird low power distance (geringe Entfernung der Macht; Übersetzung durch den Autor) genannt. Low power distance bedeutet, dass die Fähigkeiten der mächtigeren Person im Mittelpunkt stehen. Die Akzeptanz erfolgt aus Gründen der Anerkennung der höheren Leistungsfähigkeit der mächtigeren Person im Vergleich zur untergeordneten Person. Jedoch überlässt dieses System der untergeordneten Person einen gewissen Handlungsspielraum, sofern sie sich innerhalb ihrer Leistungsfähigkeit bewegt. Das bedeutet, dass die untergeordnete Person auch gelegentlich hierarchische Stufen überspringen kann, wenn die Leistung der untergeordneten Person dies zulässt und im Einvernehmen mit der Zielsetzung der mächtigeren Person geschieht.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Diese Einleitung führt in die wirtschaftliche Relevanz deutsch-chinesischer Gemeinschaftsunternehmen ein und erläutert die Zielsetzung sowie das methodische Vorgehen der Arbeit.
2 KULTUR UND KULTURELLE UNTERSCHIEDE: Das Kapitel erläutert die Grundlagen der Kulturforschung und vergleicht mittels HOFSTEDE’s Modell detailliert die soziokulturellen Unterschiede zwischen China und Deutschland.
3 ORGANISATION IN DEUTSCH-CHINESISCHEN GEMEINSCHAFTSUNTERNEHMEN: Hier werden Prinzipien der Aufbau- und Ablauforganisation vorgestellt, die unter Berücksichtigung kultureller Gegebenheiten in Gemeinschaftsunternehmen implementiert werden sollten.
4 PERSONALFÜHRUNG IN DEUTSCH-CHINESISCHEN GEMEINSCHAFTSUNTERNEHMEN: Dieses Kapitel analysiert Menschenbilder, Motivation und Führungsstile, um spezifische Strategien für die Personalführung in einem chinesischen Kontext abzuleiten.
5 INTEGRATION KULTURVERTRÄGLICHER ORGANISATIONS- UND FÜHRUNGSSTRUKTUREN IN EINEM DEUTSCH-CHINESISCHEN GEMEINSCHAFTSUNTERNEHMEN: Hier wird ein Phasenmodell präsentiert, das den chronologischen Ablauf der Implementierung von Organisations- und Führungsstrukturen bei Neu- und Bestandsgründungen darstellt.
6 SCHLUSSBETRACHTUNG: Die Schlussbetrachtung resümiert die Notwendigkeit der Berücksichtigung kultureller Faktoren für den unternehmerischen Erfolg in China und bekräftigt die Bedeutung der Erkenntnisse für deutsche Investoren.
Schlüsselwörter
Deutschland, China, Gemeinschaftsunternehmen, Kultur, HOFSTEDE, Organisationsstruktur, Personalführung, Expatriate, Hierarchie, Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung, Motivation, Arbeitszufriedenheit, Management, Interkulturelle Zusammenarbeit
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert die Herausforderungen bei der Organisation und Führung von deutsch-chinesischen Gemeinschaftsunternehmen unter besonderer Berücksichtigung kultureller Einflüsse.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder umfassen die Kulturforschung, Organisationslehre, Personalmanagement sowie die spezifische Integration dieser Aspekte in einem interkulturellen Kontext.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist es, einen Leitfaden zu bieten, mit dem deutsche Führungskräfte Organisations- und Personalstrukturen schaffen können, die mit der chinesischen Kultur verträglich und somit erfolgsversprechend sind.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit folgt einer sachlich-logischen Argumentation und stützt sich auf die Kulturdimensionen nach Geert Hofstede sowie theoretische Ansätze der Organisations- und Führungslehre.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung der Kulturforschung, die organisatorische Gestaltung von Gemeinschaftsunternehmen und die Personalführung, abgerundet durch ein Phasenmodell zur Integration.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie interkulturelles Management, chinesische Kultur, Gemeinschaftsunternehmen, Organisationsstruktur und Personalführung charakterisiert.
Was genau versteht der Autor unter dem Konzept "Danwei"?
Ein "Danwei" ist ein zweckgebundener Zusammenschluss von Familien zu einer Arbeitsgemeinschaft, der in China eine arbeitsbezogene Identität stiftet und die soziale Eingliederung des Einzelnen regelt.
Warum ist ein "Expatriate" in China auf eine Assistenzstelle angewiesen?
Aufgrund der sprachlichen und kulturellen Barrieren dient ein chinesischer Assistent des Vertrauens als Vermittler, der dem ausländischen Geschäftsführer hilft, die Belegschaft zu verstehen und kulturelle Hürden zu überwinden.
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- Sven Röhm (Author), 2003, Organisation und Personalführung in einem deutsch-chinesischen Gemeinschaftsunternehmen unter besonderer Berücksichtigung kultureller Hintergründe, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/24466
