Zu Beginn wird im ersten Kaptitel an das Thema dieser Ausarbeitung herangeführt. In der Einleitung
werden die Aufgabenstellung und die Zielsetzung der Arbeit beschrieben. Hier wird die Motivation
sich mit dem vorliegenden Thema zu beschäftigen verdeutlicht. Das zweite Kapitel stellt grundsätzliche und deshalb allgemeine Kennzahlen und Kennzahlensysteme
zur Überwachung der Betriebsführung vor. Es enthält das notwendige Grundwissen, um
Kennzahlen einsetzen und Kennzahlensysteme erstellen zu können.
Aufbauend auf das damit geschaffene Fundament, wird im dritten Kapitel die so genannten Balanced
Scorecard erläutert.
Dazu wird eine genaue Definition des Begriffes „Balanced Scorecard“ vorangestellt und die Balanced
Scorecard als Führungssystem mit Kennzahlenunterstützung veranschaulicht.
Im vierten und fünften Kapitel wird der Entwurf eines Zielvereinbarungssystems erarbeitet. In
Kapitel 4 werden dazu die Definition und Entwicklung dieses Zielvereinbarungssystems dargelegt.
Im fünften Kapitel wird die Implementierung und damit die eigentliche Umsetzung im Unternehmen
ausgeführt. Die Steuerung und Regelung des Zielvereinbarungssystems sind ebenso in diesem
Kapitel enthalten.
Abschließende Aspekte werden in Kapitel 6 angeführt. Hier werden zum einen ein Fazit und damit
die Quintessenz der vorliegenden Untersuchung herausgestellt, zum anderen ein Ausblick auf
anschließende, weiterreichende und vertiefende Maßnahmen und daraus resultierende Aufgaben
gegeben.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
1. Einleitungen
1.1 Aktualität des Themas
1.2 Motivation und Zielstellung
1.3 Aufbau der Arbeit
2. Kennzahlen
2.1 Einzelkennzahlen
2.1.1 Kennzahlenarten
2.1.2 Kennzahlenaufgaben
2.2 Kennzahlensysteme
2.2.1 DuPont-Kennzahlensystem
2.2.2 ZVEI-Kennzahlensystem
2.2.3 RL-Kennzahlensystem
2.3 Kennzahlenauswahl
2.4 Management von und mit Kennzahlen
2.5 Darstellung von Kennzahlen
2.6 Grenzen des Kennzahleneinsatzes
3. Balanced Scorecard (BSC)
3.1 Begriffsdefinition „Balanced Scorecard“
3.2 Prinzip der Balanced Scorecard
3.3 Strategie als BSC-Fundament
3.4 Basisperspektiven der Balanced Scorecard
3.5 Motivation zur Einführung einer Balanced Scorecard
3.6 Grundsätzliche Entwicklung einer Balanced Scorecard
4. Entwicklung des Zielvereinbarungssystems
4.1 Einführende Betrachtungen
4.2 Umfeld des Zielvereinbarungssystems
4.3 Methodik zur Gestaltung des Zielvereinbarungssystems
4.4 Identifikation der spezifischen BSC-Perspektiven
4.5 Kennzahlen der Finanzperspektive
4.5.1 Produktdeckungsbeitrag
4.5.2 Produkt-DB-Rendite
4.5.3 Marketingkostenanteil
4.5.4 Marktanteil
4.5.5 Umsatzanteil
4.5.6 Umsatzwachstumsrate
4.6 Kennzahlen der Kundenperspektive
4.6.1 Kundenzufriedenheit
4.6.2 Kundendeckungsbeitrag
4.6.3 Kunden-DB-Rendite
4.6.4 Kundenumsatzanteil
4.6.5 Kundenwert
4.6.6 Termintreue
4.7 Kennzahlen der Prozessperspektive
4.7.1 Innovationsgrad
4.7.2 Innovationsstärke
4.7.3 Innovationsfähigkeit
4.7.4 Produktentwicklungszeit
4.7.5 Reklamationsquote
4.7.6 E-Business-Quote
4.8 Kennzahlen der Mitarbeiterperspektive
4.8.1 Projekterfolgsquote
4.8.2 Angebotserfolgsquote
4.8.3 Umsatzanteil
4.8.4 Kundenbetreuungsanteil
4.8.5 Mitarbeiterzufriedenheit
4.8.6 Anzahl der Seminartage
5. Implementierung des Zielvereinbarungssystems
5.1 Ausgestaltung des Zielvereinbarungssystems
5.2 Einführende Betrachtungen zum Regelprozess
5.3 Controlling des Zielvereinbarungssystems
5.4 Visualisierung des Zielvereinbarungssystems
5.4.1 Erste Aggregationsstufe
5.4.2 Zweite Aggregationsstufe
5.4.3 Dritte Aggregationsstufe
6. Abschließende Aspekte
6.1 Fazit
6.2 Ausblick
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Diese Arbeit zielt darauf ab, ein ganzheitliches Steuerungssystem auf Basis der Balanced Scorecard zu entwickeln, das speziell auf den Technischen Vertrieb zugeschnitten ist, um Unternehmensstrategien effizienter in umsetzbare Zielvereinbarungen zu übersetzen.
- Grundlagen der betriebswirtschaftlichen Kennzahlen und Kennzahlensysteme.
- Konzeption und Prinzipien der Balanced Scorecard (BSC).
- Entwicklung und Implementierung eines bereichsspezifischen Zielvereinbarungssystems.
- Methoden zur Visualisierung und Kontrolle von Leistungskennzahlen.
Auszug aus dem Buch
2.6 Grenzen des Kennzahleneinsatzes
Der relativ einfache Einsatz von Kennzahlen kann, so Preißner, darüber hinweg täuschen, dass er nicht immer angemessen ist und in besonderen Fällen auch irreführend sein kann. Eine Kennzahl besitzt immer einen exakten Wert. Die plakative Genauigkeit der Zahl kann jedoch trügerisch sein, wenn nicht sichergestellt werden kann, dass die richtigen Variablen zueinander in Beziehung gesetzt wurden.
Die Ermittlung der Mitarbeiterproduktivitätskennzahl zum Beispiel kann den Umsatz auf die Mitarbeiter- oder Arbeitsstundenzahl beziehen. Weil der Umsatz eine Schlüsselgröße ist und die Personalkosten einen Hauptkostentreiber darstellen, ist diese Information für die Unternehmensleitung wichtig. Soll jedoch anhand dieser Kennzahl den Mitarbeitern vorgerechnet werden, ob sie produktiver geworden sind oder nicht, ist die Aussage dieser Größe als unzureichend zu bezeichnen.
Die so definierte Produktivität wird durch Preisänderungen beeinflusst. Die Mitarbeiter haben keinen Einfluss auf den Preis der Produkte, und besitzen somit keinen Einfluss auf die Kennzahl, die ihre Arbeitsleistung ausweisen soll. Basierten Entscheidungen auf diese Kennzahl, wären falsche Schlüsse zur Produktionsorganisation nicht auszuschließen.
Auch bei der Entwicklung von Kennzahlensystemen besteht aufgrund der einfachen Berechnung die Gefahr, dass sich eine unsachgemäße Ausweitung einstellt. Die Folge kann eine nicht mehr vollständige und deshalb unzureichende Auswertung der Kennzahlen sein. Da die Einleitung von Gegensteuerungsmaßnahmen auf den Auswertungen aufbaut, wird auch diese in unzulässiger Weise dezimiert.
Das Auftreten von Widersprüchen wird ergänzend dazu mit zunehmender Kennzahlenanzahl wahrscheinlicher.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitungen: Hier werden die Aktualität, die Motivation für das Thema sowie der allgemeine Aufbau der Diplomarbeit erläutert.
2. Kennzahlen: Dieses Kapitel liefert ein theoretisches Fundament über den Nutzen, die Arten und die Systeme von Kennzahlen zur Unternehmensüberwachung.
3. Balanced Scorecard (BSC): Der Autor definiert das Konzept der Balanced Scorecard als ganzheitliches Führungsinstrument und erläutert seine strategische Bedeutung.
4. Entwicklung des Zielvereinbarungssystems: Dieses Kapitel beschreibt den praktischen Entwurf eines Zielvereinbarungssystems für den Technischen Vertrieb unter Anwendung der BSC-Perspektiven.
5. Implementierung des Zielvereinbarungssystems: Es wird die praktische Umsetzung sowie der Controlling-Regelprozess zur Steuerung des entwickelten Systems im Unternehmen dargelegt.
6. Abschließende Aspekte: Das Kapitel zieht ein Fazit über die Effektivität des Systems und gibt einen Ausblick auf notwendige weiterführende Maßnahmen.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Kennzahlensystem, Technischer Vertrieb, Zielvereinbarungssystem, Unternehmensstrategie, Controlling, Mitarbeiterzufriedenheit, Prozessoptimierung, Performance Measures, Innovationsgrad, Kundenwert, Kennzahlen, Management by Objectives.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Entwicklung und Implementierung eines Zielvereinbarungssystems, das auf der Balanced Scorecard basiert und speziell auf die Anforderungen des Technischen Vertriebs in mittelständischen Unternehmen zugeschnitten ist.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen umfassen die betriebswirtschaftliche Kennzahlenlehre, das strategische Management durch die Balanced Scorecard sowie die praktische Umsetzung von Steuerungssystemen im Vertrieb.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, ein ganzheitliches Führungssystem zu schaffen, das Strategien in messbare Ziele übersetzt und so die Mitarbeiterautonomie und die Effektivität im Vertrieb steigert.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender Kennzahlensysteme und überführt diese in einen praxisorientierten Leitfaden für die Entwicklung eines Zielvereinbarungssystems.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung (Kennzahlen und BSC), die methodische Entwicklung des Zielvereinbarungssystems und dessen Implementierung inklusive Controlling-Regelprozessen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit ist durch Begriffe wie Balanced Scorecard, Technischer Vertrieb, Performance Measures, Strategieumsetzung und Controlling geprägt.
Wie kann eine "Dysfunktion" bei der Nutzung von Kennzahlen entstehen?
Eine Dysfunktion entsteht, wenn Mitarbeiter ihre Aktivitäten einseitig auf die Erfüllung einer Kennzahl optimieren, wodurch das Gesamtziel des Unternehmens leidet, wie etwa das klassische Beispiel der Nagelfabrik zeigt.
Warum reicht die reine finanzielle Betrachtung für Unternehmen nicht mehr aus?
Finanzielle Kennzahlen sind retrospektiv und bieten keinen ausreichenden Blick auf zukünftige Erfolgspotenziale wie Mitarbeiterkompetenz, Innovationskraft oder Kundenzufriedenheit.
Welche Bedeutung haben die "Soll-Werte" in diesem System?
Soll-Werte definieren Zielvorgaben, deren Vergleich mit den tatsächlichen Ist-Werten die Grundlage für notwendige Korrekturmaßnahmen innerhalb des Regelprozesses bildet.
- Quote paper
- Jörg Wilmink (Author), 2004, Entwicklung und Implementierung eines Zielvereinbarungssystems auf Basis einer Balanced Scorecard im Technischen Vertrieb, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/24508
