Supply Chain Event Management (SCEM) in überbetrieblichen Prozessen


Diplomarbeit, 2004
51 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1. Unternehmensnetzwerke
2.2. Ziele des Supply Chain Managements
2.3. Reengineering und Prozessmanagement
2.4. Die Rolle der Informationstechnik
2.4.1. Planungs- und Ausfuhrungssysteme
2.4.2. Gekoppelte Informationstechnologien
2.4.3. T&T, Monitoring und Supply Chain Event Management

3 Supply Chain Event Management als Controllinginstrument
3.1. Einordnung und Funktionen
3.2. SCEM-Events
3.3. Messung der Events
3.3.1. Voruberlegungen
3.3.2. Kennzahlen
3.4. Preventive und Reaktionare MaBnahmen
3.4.1. Ziele
3.4.2. Fehlermoglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA)
3.4.3. SCEM-Reaktionen
3.4.4. Fehlerbaumanalyse

4 Supply Chain Event Management als Informationssystem
4.1. Ziel der Betrachtung
4.2. Relevante Begriffe
4.3. Kommunikationsmodell
4.4. Informationsgewinnung
4.4.1. Identifikationstechnologien
4.4.2. Identifikation durch Barcodes
4.4.3. Identifikation durch T ransponder
4.4.4. Erfassungstechnologien
4.5. Informationsversorgung
4.5.1. Informationsbedarfsermittlung
4.5.2. Ortsunabhangigkeit
4.5.3. Kommunikationstechnologien

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Supply Chain Netzwerk

Abb. 2: Logistische Beziehung zwischen Prozessen

Abb. 3: Die logistische Kennlinie Termineinhaltung

Abb. 4: Systematik logistischer Kennzahlen

Abb. 5: Fehlerkritizitat und MaBnahmenergreifung bei Terminuberschreitung

Abb. 6: Ausschnitt eines Fehlerbaums auf operativer Ebene

Abb. 7: Eindimensionaler Zwei-Breiten Barcode (Code 39)

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Weiterentwicklung logistischer IV-Systeme

1 Einleitung

Die Dynamik der Markte hat sich in den letzten Jahren zu dem entscheidenden Fak- tor entwickelt, der zum einen das Verhalten der Konsumenten durch sehr vielfaltige Produkte und eine immense quantitative Verfugbarkeit von Informationen pragt, und zum anderen Unternehmen zwingt, nicht unerheblich zu investieren, um konkurrenz- fahig zu bleiben. Zudem ermoglicht das Massenmedium Internet einen luckenlosen Preisvergleich aus einer sehr groBen Auswahl von Anbietern. Bestellt, verhandelt und bezahlt wird groBenteils auf elektronischem Wege.[1]

Die Konsequenz ist eine enorme Zunahme der Reaktionsgeschwindigkeiten bei Kun- denanfragen bei gleichzeitigem Ziel, den Service stetig zu verbessern. Die in der Wertschopfung vorgelagerten Produktions- und Logistikprozesse der Leistungserstel- lung sind davon nicht ausgenommen, gerade hier besteht die Moglichkeit, Wettbe- werbsvorteile zu realisieren.[2]

Neben der genauen Planung prozessorientierter Ablaufsysteme ist vor allem die per- manente Oberwachung und Steuerung aller Aktivitaten wichtig, um die Logistikquali- tat auf einem gleichbleibend hohen Level zu halten.[3] Moderne integrierte Monitoring- Systeme sind inzwischen nicht mehr nur in der Lage, Ware zu verfolgen und deren Stati zu melden, sondern basierend auf gemessenen Kennzahlen Soll-Ist-Vergleiche anzustellen, Informationsflusse zu generieren und sogar eigenstandig MaBnahmen einzuleiten. Mit Supply Chain Event Management-Software kann die Reaktionszeit bei Auftreten unerwarteter Ereignisse entlang der Supply Chain verringert werden, wodurch eine Realisierung von Kosteneinsparungen moglich ist.

Die Arbeit hat das Ziel, den in der Literatur noch ausdiskutierten Begriff Supply Chain Event Management (SCEM) in das ubergeordnete Thema Supply Chain Manage­ment (SCM) einzuordnen und aufzuzeigen, welcher Nutzen von einem SCEM-Sys- tem zu erwarten ist. Nach einer Grundlagenbehandlung SCMs, wird SCEM als ein Controllinginstrument und integriertes Informationssystem mit seinen relevanten Rahmenbedingungen und -technologien behandelt.

Die Arbeit stellt mehr eine Beschreibung des wunschenswerten Optimalzustands als der bisher erreichten Moglichkeiten vorhandener SCEM-Systeme dar.

2 Grundlagen

2.1. Unternehmensnetzwerke

Unternehmen sehen sich zunehmend gezwungen, den uberwiegenden Teil ihrer pro- duktiven Aktivitaten uber ihr Kerngeschaft auszulasten und samtliche auslagerbaren Nebenaktivitaten fremdzubeziehen. Durch die Auslagerung von Prozessen, mit dem Ziel die eigenen Kompetenzen besser zu nutzen, steigt die Planungs- und Koordina- tionskomplexitat, die ohne eine ganzheitliche Steuerung und Optimierung unterneh- mensubergreifender Geschaftsprozesse kaum zu bewaltigen ist. Supply Chain Ma­nagement dient der bestmoglichen Gestaltung der Aktivitaten des gesamten Wert- schopfungsprozesses entlang der Lieferkette (Supply Chain) vom Lieferanten bis zum Kunden.[4]

Aktuelle Entwicklungen in der europaischen Automobilindustrie verdeutlichen die Problematik: Mit der Schaffung des europaischen Binnenmarktes wachst die Kon- kurrenz in der zersplitterten europaischen Automobilindustrie zunehmend. Durch die erleichterten Zutrittsbedingungen werden Hersteller gezwungen, ihr Tatigkeitsfeld auszuweiten und neue Marktsegmente zu erschlieBen. Die Ausdehnung der Modell- paletten und Herstellung variantenreicherer Fahrzeuge, sowie die zunehmende Komplexitat in Entwicklung und Fertigung, resultieren in einer Optimierung samtlicher Planungs-, Logistik- und Produktionsablaufe im Netzwerk als das oberste Ziel.[5]

Make-or-Buy-Entscheidungen werden zunehmend zugunsten des Fremdbezugs ein- zelner Produktkomponenten getroffen, oder aber es wird die Eigenmontage fremd- bezogener Teile an Modullieferanten ausgelagert. Man spricht hierbei von einer Fer- tigungstiefenreduktion. Bei Eigenfertigung hingegen kann es jedoch zu einer Zunah- me der Fertigungstiefe kommen, so dass die Automobilhersteller uber ihre eigene In- House-Fertigung zu Konkurrenten der Zulieferer werden.[6] Die Grenzen in der Supply-Chain werden flieBender und Unternehmensnetzwerke entstehen.

Werden benachbarte Wertschopfungsebenen in die eigenen Unternehmensprozesse integriert, handelt es sich um eine vertikale Kooperation.[7] Die entgegengesetzte hori­zontal Kooperation von konkurrierenden Unternehmen umfasst die gemeinsame Nutzung eines Logistiksystems auf gleicher Stufe der Wertschopfung.[8] Die dritte Aus- pragung einer logistischen Partnerschaft ist die Integration externer Logistikdienst- leister. Sie kann Anwendung in der vertikalen und horizontalen Kooperation finden und hat zum Ziel, neben Synergieeffekten auch Spezialsierungsvorteile einzubring- en.[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Supply Chain Netzwerk

Quelle: in Anlehnung an Wannenwetsch/Nicolai (Hrsg.) (2 002 ), S. 4

2.2. Ziele des Supply Chain Managements

Eine isolierte Betrachtung der unternehmensinternen Ablaufe aus Beschaffung, Pro- duktion, Lagerung und Distribution und auch deren Optimierung in Form einer „Just- In-Time“-Strategie fuhrt zu Informationsdefiziten aus vor- und nachgelagerten Pro- zessstufen zu Lieferanten, Handlern und Kunden, und somit zu LieferzeiteinbuBen.[10] Ein Grund fur ein sehr viel flexibleres integriertes (SCM-)System ist der Wandel von der Push- zur Pullstrategie zwischen Anbietern und Nachfragern begrundet durch mehr Moglichkeiten der Einflussnahme der Konsumenten. Das Motto lautet: so schnell reagieren wie moglich. Im SCM-System wird nur das produziert, was auch tatsachlich nachgefragt ist.[11]

Die oberste Zielsetzung der Kooperationsgemeinschaft ist es, die Geschaftsprozesse derart zu koppeln, dass alle beteiligten Unternehmen von Kostenvorteilen und einer gestarkten Wettbewerbsposition profitieren.[12] Langfristig sollen die Kosten gesenkt und gleichzeitig der Lieferervice verbessert werden[13], indem die bisherige Produk- tionsplanung durch logistische Instanzen ersetzt wird.[14]

Ein Ziel dabei ist die Integration zwischen den Unternehmen, wozu die Modellierung gemeinsamer Prozesse und der Einsatz gemeinsamer IT zahlt. Das Vorhaben der Konstruktion neuer Prozesse wird besonders angestrebt,[15] da Prozessinnovationen ei- nen sehr groBen Zeitvorsprung aufgrund des kleineren Imitationspotenzials gegen- uber Produkt- oder Technologieinnovationen einbringen.[16]

Weitere Ziele wie die Kapitalkostensenkung durch minimalen Lagerbestand[17], Re- duktion der Durchlaufzeiten[18], Prozessparallelisierung[19] oder Komplexitatsreduktion[20] dienen der Optimierung.

Zusammenfassend lassen sich die vier logistischen Ziele niedriger Bestand, hohe Auslastung, geringe Durchlaufzeit und hoher Lieferservice aufstellen.

2.3. Reengineering und Prozessmanagement

Durch die Konzentration der eigenen Leistungen auf das Kerngeschaft und Auslage- rung von Prozessen nimmt die uberbetriebliche Arbeitsteilung zu.

Ein entgegengesetzter Trend ist im innerbetrieblichen Bereich zu beobachten. Dort wird versucht, moglichst wenig Grenzen zwischen einzelnen Bereichen und wenig Schnittstellen zu erzeugen, welche im allgemeinen als potenzielle Quelle von Ineffi- zienzen angesehen werden.[21] Eine Reduzierung der internen Interfaces bei gleich- zeitiger Zunahme externer Schnittstellen, beispielsweise durch Involvierung neuer Geschaftspartner, ist also dann sinnvoll, wenn informationstechnische Potenziale im uberbetrieblichen Bereich starker genutzt werden sollen als bisher.

Diese Veranderungen ziehen auch Veranderungen an den Prozessen nach sich, die als Folge von Aufgaben verstanden werden konnen, die in einem wirtschaftlichen oder technologischen Zusammenhang stehen. Prozesse haben einen spezifizierten Beginn und ein fur den Prozesskunden messbares Ergebniss (Prozessleistung).[22]

Laut Kuhn, A./Hellingrath, H. sollte ein Reengineering der Supply Chain in den fol- genden sechs Schritten erfolgen, um den Prozesscharakter mit den verbundenen Zielen erfolgreich herauszustellen:[23]

1. Aufbau gemeinsamer Prozesse
2. Analyse und Visualisierung der Prozesse
3. Auswahl einer einfachen, verstandlichen Modellierungssprache
4. Prozessmodellierung
5. Unterstutzende DV-Werkzeuge
6. Spezialisierte Modellierungsmethoden

Diese Abfolge ist als ein kontinuierliches Prozessmanagement zu verstehen, dessen Ziel es ist, Transparenz in die Prozessabfolgen zu bringen, indem auf Grundlage ei- nes einheitlichen Referenzprozessmodells erarbeitete Losungen visualisiert, gemein- sam angepasst und durchgesetzt werden. Die Darstellungen sollen einheitlich sein, da die Planung auf unterschiedlichen Detaillierungsebenen stattfindet und unter Um- standen von vielen Beteiligten durchgefuhrt wird.[24]

Das SCOR-Modell eignet sich besonders fur die abstrakte ubergeordnete Sichtwei- se, da es ausgehend von strategischen Geschaftszielen bis in die operative Logistik- und Produktionssicht hineinreicht. Es konnen gemeinsame Kennzahlen generiert werden, auf deren Basis die Prozesse evaluiert und der Gesamtprozess optimiert werden kann. Grundidee des Modells ist es, jedes Logistiknetz uber seine Basis- prozesse Beschaffen, Herstellen und Liefern als direkt material- und produktbezo- gene Tatigkeiten und Planen als zentralen ausbalancierenden Prozess zu beschrei- ben.[25]

Die erste Phase (SCOR-Level) des Modells dient der Bestimmung des Umfangs und des Inhalts der Supply Chain des Unternehmens. Es geht im wesentlichen darum, alle Lieferanten- und Kundenschnittstellen zu definieren. Im zweiten Schritt wird die Supply Chain durch 30 Kern-Prozess-Kategorien, wie Auftragsabwicklung, Produkti- onsprogrammplanung oder Grobkapazitatsplanung konfiguriert. Ebene 3 sieht die Abstimmung der Unternehmensstrategien vor und definiert die Fahigkeit des Unter­nehmens, in den ausgewahlten Markten erfolgreich zu bestehen und beinhaltet die Beschreibung der Prozesselemente, deren Informationsinput und -output, die Defini­tion von Benchmarking-KenngroBen und der IT-Funktionalitat zur Prozessunterstut- zung. Auf der Implementierungsebene (Level 4) werden die Einzelaktivitaten be- schrieben und spezielle SCM-Praktiken ausgelotet. Das Ziel dabei ist, Praktiken fur die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zu entwickeln und sich auf veranderbare Geschaftsbedingungen einzustellen.[26]

Fur die Visualisierung auf operativer Ebene kann zusatzlich das Prozesskettenmodell angewendet werden. Es stellt den Objektfluss, d.h. Material- sowie Informationsfluss, zwischen den Einzelprozessen in der Kette dar.[27] Objekte konnen Produkte, Palet- ten, Signale oder Nachrichten sein. Grundgedanke ist, dass Materialflusse durch In- formationsflusse initiiert werden. Dies konnen Bestellinformationen sein, wie Menge oder Lieferzeit. Informationenfusse sind aber nicht nur flussaufwarts gerichtet, sie konnen auch dem Material vorauseilend flussabwarts gerichtet sein, also bevor das Material von der Senke zur neuen Quelle befordert worden ist (siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 : Logistische Beziehung zwischen Prozessen
Quelle: leicht modifiziert Wiendahl (Hrsg.) (2 001), S. 58

Die Prozesskette hat ihren Ursprung beim Kunden, und endet beim Kunden, d.h. die einzelnen Prozessbedurfnisse werden auf umgekehrtem Wege erfullt wie die Anfor- derungen eingangs weitergereicht wurden.

Der Nutzen besteht darin, dass Zielzeiten, Zielkosten und Zielwerte fur die Dienst- leistung uber die gesamte Prozesskette hinweg uberwacht und eingehalten wer- den.[28] Ein Mehrnutzen, also ein Wettbewerbsvorteil, wird erzielt, indem die Effizienz und Leistungsfahigkeit der Prozesskette weiter verbessert werden. Das Prozess- ketten-Modell ist selbstahnlich, das heiBt seine Strukturen in Form von Quellen, Sen- ken, „internen“ Prozessketten, Lenkungsebenen und Ressourcen wiederholen sich in immer feineren Auspragungen. Die Lenkungsebenen beschreiben die Regeln und Vorschriften zur Steuerung der Prozesse, wie z.B. Anknupfungspunkte an uber- geordnete Regelkreise. Ressourcen sind das vorhandene Potenzial personeller, fi- nanzieller und materieller Art.[29] Eine Optimierung der Prozesskette erfolgt ub- licherweise, indem der modellierte Ist-Zustand mit dem modellierten Soll-Zustand verglichen und abgeglichen wird.[30] Dies kann u.a durch ein Verkurzen, Parallelisieren oder Eliminieren von Prozesskettenelementen vollzogen werden.

2.4. Die Rolle der Informationstechnik

2.4.1. Planungs- und Ausfuhrungssysteme

Kuhn bezeichnet die IT als „Enabler“ fur samtliche Prozesse entlang der Supply Chain und rechnet ihr damit eine Ausloserfunktion an. Er erklart „es geht um den be- sonders haufig diskutierten und (mehr oder weniger) erfolgreich umgesetzten Ansatz im Bereich informationstechnischer VerbesserungsmaBnahmen“.[31] In der Vergangenheit gab es bereits verschiedene Losungsansatze fur IV-Systeme mit dem Ziel der Effizienzsteigerung in Materialfluss und Prozessen. Angefangen bei MRP-, PPS- uber ERP- bis hin zur SCM-Software.[32] Ohne genauer auf jede einzelne Variante eingehen zu wollen, laBt sich feststellen, dass es sich nicht um alternative Losungsansatze handelt, sondern um verschiedene, die sich jeweils an anderen lo- gistischen Anforderungen ausgerichtet haben. Dennoch ist eine stetige Weiterent- wicklung und Steigerung in der Komplexitatsbewaltigung zu erkennen. Dies hangt mit der wachsenden Bedeutung der Logistik zusammen, denn zuerst betrachtete man die Transferaktivitaten Transport, Lagerung und Umschlag aus einer reinen funk- tionalen Sichtweise. Spater erkannte man sie als interne Koordinations- und Quer- schnittsfunktion, wahrend heute unternehmensubergreifende Prozessintegration zu bewaltigen ist Die nachstehende Tabelle (Tab. 1) gibt einen Uberblick uber die ver- schiedenen IV-Systeme.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Weiterentwicklung logistischer IV-Systeme Quelle: in Anlehnung an Kuhn/Hellingrath (2 00 2 ), S. 12 7

In der Praxis sind verschiedene Konzepte bekannt, die sich als „SCM-Systeme“ sub- summieren lassen. Es wird grundsatzlich zwischen Supply Chain Planning (SCP) und -Execution (SCE) unterschieden.

Der Bereich des Supply Chain Planning befasst sich mit der Erstellung von Planen unter simultaner Berucksichtigung aller relevanten Bedingungen entlang der Liefer- kette und umfasst alle Softwarelosungen zur Planung und Optimierung komplexer Wertschopfungsketten. SCE-Systeme fuhren die erstellten Plane aus, indem sie bei- spielsweise aus hinterlegten Stucklisten Produktionsanweisungen generieren oder nach erfolgter Tourenplanung einen Frachtbrief fur den Spediteur.

2.4.2. Gekoppelte Informationstechnologien

Bei der Erfassung der verwendeten IT reicht es nicht aus, ein SCM- oder ERP- System isoliert zu betrachten. Die Informationstechnik dient auch als Bindeglied zwi- schen den einzelnen Organisationen in der SC. Dies geschieht beispielsweise uber

das Internet oder ein partnerschaftliches Extranet.[33] So kommen zahlreiche Stan­dards zum Einsatz, die diese Platformen kennzeichnen bzw. die sich allgemein etab- liert haben. Ein standardisiertes Format fur den elektronischen Datenaustausch (EDI) ist EDIFACT, welches Umkonvertierungen beim Datentransfer wegfallen lasst. Die Entwicklung des Open-EDI Reference Model der ISO mit dem Ziel der Stan- dardisierung von Geschaftsprozessen und Integration uber HTTP zeigt jedoch, dass das Internet in Zukunft eine groBere Rolle spielen wird.[34] Die bilateralen Vereinba- rungen zwischen den Geschaftspartnern sollen abgeschafft werden. WebEDI hat sich bisher aufgrund der mangelhaften anwenderseitigen Automatisierung und einer fehlenden eindeutigen „Sprache“ nicht durchsetzen konnen. In diesem Zusam- menhang ist die Extensible Markup Language (XML) zu nennen, die standardisiert ist und sich optimal fur die Obertragung strukturierter Informationen eignet.[35] Neben der Informationsbereitstellung ist die Informationsgewinnung innerhalb des SCM-Systems von enormer Bedeutung. Die Grundlage eines funktionierenden Wa- renflusses ist die Moglichkeit der Sendungsverfolgung und Erfassung logistischer KenngroBen, um bei plotzlichem Auftreten besonderer Ereignisse oder Engpasse re- agieren zu konnen bzw. eine Bemessungsgrundlage fur die Logistikqualitat zu schaf- fen.[36] Hier kommen Identifikationstechnologien wie Barcodes oder Transponder[36] zum Einsatz, die im Verlauf der Arbeit behandelt werden.

2.4.3. T&T, Monitoring und Supply Chain Event Management

Ein komlexes System kann weder modelliert, noch simuliert, noch vorhergesehen werden[37] - mit unerwarteten Entwicklungen ist jederzeit zu rechnen. Diese These ist auf das vielschichtige, verzweigte Produktionsmodell des SCM durchaus anwendbar - Logistikpartner unterschiedlichster Branchen, variantenreiche Produkte, wechseln- de Marktbedurfnisse, hohere Anforderungen an Infrastruktur und Informationstech- nik. Dies alles tragt dazu bei, dass die Komplexitat in der verzahnten prozessgetrie- benen Fertigung steigt. Als Folge dessen steigen die Planungsfaktoren in ihrer An- zahl und damit auch die Unsicherheit in den Prozessketten.[38] Neben der Planung,

Gestaltung und eigentlichen Durchfuhrung avanciert die Kontrolle einschlieBlich Steuerung zu einem ebenburtigen Aspekt.

Zur Oberwachung des Warenflusses werden dafur in vielen Unternehmen bereits so- genannte Monitoring-Systeme eingesetzt. Die Funktionen des Monitoring sind die Aufbereitung der von den Produktionssystemen ruckgemeldeten Daten, die Kenn- zahlenberechnung und die Visualisierung der Ergebnisse.[39]

Supply Chain Event Management-Systeme leisten bereits mehr, da sie aktiv agieren, indem sie dem Prozessverantwortlichen (Process Owner) die Informationen individu- ell in Echtzeit zukommen lassen.[40]

„Diese SCEM-Software-Tools sind dazu konzipiert, Statusmeldungen unterschied- licher logistischer Prozesseigner zu integrieren, zu interpretieren und auf einer hohe- ren Ebene (etwa auf der Ebene der Bestellpolitik eines Handelsunternehmens) intelli- gente Reaktionen auf Fehler von Logistikdienstleistern vorzubereiten“[41] erklart Bretz- ke et al. Die Eingangssignale fur SCEM stammen unter anderem aus Tracking & Tracing-Systemen, welche durch Scanning-Verfahren an bestimmten Messpunkten im Warenfluss Statusmeldungen erzeugen, oder aber aus Monitoring-Systemen der Produktionsanlagen. Es vollzieht sich ein Wandel von passiver Informationsversor- gung hin zu aktiver.[42]

Die beiden nachfolgenden Kapitel beleuchten das Supply Chain Event Management zum einen als Controllinginstrument und zum anderen als Informationssystem inner- halb des Supply Chain Managements.

3 Supply Chain Event Management als Controll­inginstrument

3.1. Einordnung und Funktionen

Aus der Literatur lasst sich keine einheitliche oder verbindliche Definition fur das Controlling finden. Weber versteht es als fuhrungsunterstutzenden systemkoppeln- den Unternehmensbereich, der dafur sorgt, dass die Fuhrungs-Teilsysteme optimal

aufeinander abgestimmt sind. Er erklart erganzend, dass das Controlling unterstutz- ende Informationen fur die Steuerung des Unternehmens liefert.[43] Gopfert identifiziert grundsatzlich vier verschiedene Controlling-Konzeptionen. Er un- terscheidet in die gewinnorientierte, die rein informationsorientierte, die planungs-, kontroll- und informationsorientierte und schlieBlich die umfassende, koordinations- orientierte Controlling-Konzeption.[44] Vor diesem Hintergrund lassen sich Monitoring- Systeme definitiv als unterstutzendes Instrument fur das Unternehmenscontrolling einordnen,[45] da sie den Entscheidungstragern Informationen in einem gewunschten Verdichtungsgrad bereitstellen. Man bewegt sich hierbei allerdings auf einer rein informationsorientierten Ebene. Eine Abgrenzung der Begriffe Controlling und Logis- tik-Controlling sollte an dieser Stelle auBerdem vorgenommen werden. Nach Gopfert ist das Logistik-Controlling der Schwerpunktbereich innerhalb des Logistik-Manage- ments, welches auf Prozessorientierung beruht. Es unterstutzt bei der Entschei- dungsfindung und -durchsetzung und erhoht Effektivitat und Effizienz sowie die An- passungs- und Entwicklungfahigkeit des Managements erheblich.[46] Nach dieser Defi­nition fur das Logistik-Controlling konnen passive Monitoring-Systeme, die lediglich eine Ergebnisrechnung durchfuhren, nicht in die Kategorie der koordinierenden Cont- rollinginstrumente eingeordnet werden.

Erweitert man ein passives Monitoring- bzw. Tracking & Tracing-System um SCEM- Funktionalitaten wird ein hoherer Leistungsgrad erreicht, der eine derartige Einstu- fung zulasst. SCEM stellt somit ein Instrument dar, dass die Lucke zwischen Supply Chain Planning (SCP) und Supply Chain Execution (SCE) schlieBt.[47]

Ein SCEM-System ist in der Lage zu Messen (Measure), Oberwachen (Monitor), Mel- den (Notify), Simulieren (Simulate) und zu Steuern (Control)[48], und beruht auf dem Regelkreis-Prinzip des Controllings: Aus vergangenen Produktionslaufen entstehen Zielwerte (Sollwerte), welche auf planerischer Ebene noch einmal angepasst werden. Durch einen Vergleich mit Momentanwerten (Istwerte) konnen in der Abweichungs- analyse Planabweichungen festgestellt werden, worauf die MaBnahmenableitung folgt.[49] Der Soll-Ist-Abgleich berucksichtigt festgelegte Toleranzen und ist als Ereig- nis-Management zu verstehen.

3.2. SCEM-Events

Nach dem Reengineering der Supply Chain erfolgt auf der Ebene einzelner Aktivita- ten, also SCOR-Modell Level 4, die Festlegung kritischer Punkte, den Events.[50] Events entstehen aus den von den Monitoring-Systemen ruckgemeldeten Statusin- formationen, indem ein Soll-Ist-Abgleich im SCEM-System durchgefuhrt wird (SCEM- Teilfunktion Monitor). Dazu wird der Sollprozess zunachst in einzelne Endereignisse, sogenannte Meilensteine, zerlegt und mit Sollwerten und Toleranzspannen verseh- en. Auf logistischer Ebene wird nach der Logik der Netzplantechnik daraufhin vom geplanten Endereignis gemaB der jeweiligen Zeitbedarfe der Teilprozesse ruckwarts gerechnet. Dann folgt die Identifikation von Events, die zum einen Meilensteincharak- ter haben konnen und zum anderen Fehlerevent sein konnen.[51] Grundsatzlich laBt sich sagen, dass die Signale des Monitoring, beispielsweise aus einem T&T-System, dann zum Event werden, sobald die eingehende Information fur den weiteren Verlauf der Leistungserstellung wesentlich ist.[52] Eine Statusmeldung ist beispielsweise „Kuhl- fahrzeug A befindet sich auf Kilometer 120 auf der A2 zwischen Dortmund und Han- nover“. Daraus wird ein positiver Event, sobald das Kuhlfahrzeug den nachsten Um- schlagspunkt punktlich erreicht hat. Ein negativer Event liegt vor, wenn Abweichun- gen vom Plan, also Fehler vorliegen.[53] Im genannten Beispiel handelt es sich ferner um einen Event mit Meilensteincharakter, da die Erfullung weitere Teilprozesse (z.B. die Produktverarbeitung) anstoBt. Der Unterschied zwischen einem Event mit Meilen­steincharakter und einem Fehlerevent ist, dass beim Fehlerevent nur dann ein Ruckmeldung erfolgt, sobald er negativ ist, also eine Planabweichung vorliegt.

[...]


[1] Vgl. Kuhn/Hellingrath (2 002 ), S. 2

[2] Ebd.

[3] % Vgl. Wiendahl (Hrsg.) (2 001), S. 29

[4] Vgl. Wannenwetsch/Nicolai (Hrsg.) (2 002 ), S. 1 - 2

[5] Vgl. Laffert (2 000), S. 4-5

[6] Ebd., S. 7

[7] Vgl. Werner (2 000), S. 47

[8] Ebd.

[9] Vgl. Laffert (2 000), S. 2 2

[10] Vgl. Wannenwetsch/Nicolai (Hrsg.) (2 002 ), S. 2

[11] Vgl. Kuhn/Hellingrath (2 002 ), S. 3-4

[12] Vgl. Wannenwetsch/Nicolai (Hrsg.) (2 002 ), S. 4

[13] Vgl. Wassermann (2 000), S. 2

[14] Vgl. Laffert (2 000), S. 2 0

[15] Vgl. Kuhn/Hellingrath (2 002 ), S. 12

[16] Vgl. Kuhn/Hellingrath (2 002 ), S. 90

[17] Vgl. Laffert (2 000), S. 2 0

[18] Vgl. Wannenwetsch/Nicolai (Hrsg.) (2 002 ), S. 2

[19] Vgl. Kuhn/Hellingrath (2 002 ), S. 58

[20] Vgl. Knolmayer/Mertens/Zeier (2 000), S. 1 1

[21] Vgl. Knolmayer/Mertens/Zeier (2 000), S. 1 1

[22] Vgl. Gaugler, S. 1 01

[23] Vgl. Kuhn/Hellingrath (2 002 ), S. 99-10 2

[24] Vgl. Wiendahl (Hrsg.) (2 001), S. 31

[25] Vgl. Kuhn/Hellingrath (2 00 2 ), $. 1 !--1

[26] Ebd., S. 109

[27] Vgl. Wiendahl (Hrsg.) (2 001), S. 58

[28] Ebd., 59

[29] Vgl. Kuhn/Hellingrath (2 002 ), S. 11 7

[27] Vgl. Wiendahl (Hrsg.) (2 001), S. 64

[28] Kuhn/Hellingrath (2 002 ), S. 12 6

[29] Vgl. Kuhn/Hellingrath (2 002 ), S. 12 6

[30] Ebd.

[31] Vgl. Bretzke et al. (2 002 ), S. 2 9

[32] Vgl. Werner (2 000), S. 47

[33] Vgl. Gaugler (1 999), S. 2 2 - 2 3

[34] Vgl. Bretzke et al. (2 002 ), S. 2 2

[35] Vgl. Kuhn/Hellingrath (2 002 ), S. 1 30

[36] Vgl. Bretzke et al. (2 002 ), S. 1 0

[37] Vgl. Kuhn/Hellingrath (2 002 ), S. 4

[38] Vgl. Darkow (2 001), S. 138

[39] Vgl. Colsman (2 003), S. 8

[40] Vgl. Bretzke et al. (2 002 ), S. 2

[41] Bretzke et al. (2 002 ), S. 33

[42] Vgl. Bretzke et al. (2 002 ), S. 2

[43] Vgl. Weber (1991), S. 2 0- 2 1

[44] Vgl. Darkow (2 001), S. 87 zit. nach Gopfert, I. (Logistik-Fuhrungskonzeption, 2 000), S 2 3ff

[45] Vgl. Darkow (2 001), S. 87

[46] Vgl. Darkow (2 001), S. 90 zit. nach Gopfert, I. (Logistik-Fuhrungskonzeption, 2 000), S 2 3ff

[47] Vgl. Bretzke et al. (2 002 ), S. 2 , S. 2 9

[48] Vgl. Bretzke et al. (2 002 ), S. 2 , S. 38-39

[49] Vgl. Nyhuis/Wiendahl (1 999), S. 1 64-1 65

[50] Ebd., S. 36

[51] Vgl. Nyhuis/Wiendahl (1 999), S. 36

[52] Vgl. Bretzke et al. (2 002 ), S. 2 , S. 34

[53] Ebd.

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Details

Titel
Supply Chain Event Management (SCEM) in überbetrieblichen Prozessen
Hochschule
Leibniz Akademie Hannover - Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Hannover  (Wirtschaftsinformatiker)
Veranstaltung
Informationsmanagement, Logistik
Note
1,7
Autor
Jahr
2004
Seiten
51
Katalognummer
V24747
ISBN (eBook)
9783638275439
Dateigröße
715 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Abschlussarbeit zum Wirtschaftsinformatiker (BA)
Schlagworte
Supply, Chain, Event, Management, Prozessen, Informationsmanagement, Logistik
Arbeit zitieren
Manuel Wiese (Autor), 2004, Supply Chain Event Management (SCEM) in überbetrieblichen Prozessen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/24747

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