Prozessoptimierung in der Beschaffung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitende Darstellung des Problemfeldes
1.1 Begriffsdefinitionen
1.2 Bedeutung der Beschaffung im Gesamtzusammenhang des Unternehmens

2 Die Beschaffungspotentialanalyse
2.1 Bestimmung der Leistungstiefe
2.1.1 Die Kerngeschäftsanalyse
2.1.2 Die Portfolioanalyse
2.2 Differenzierung von Beschaffungsstrategien

3 Methoden zur Potentialermittlung
3.1 Die Komplexitätsanalyse
3.2 Die Wertanalyse
3.3 Die Methode des Benchmarking
3.4 Die Lieferantenbewertung

4 Praktische Gestaltungskonzepte zur Erschließung von Optimierungspotentialen
4.1 Die Beschaffungsorganisation
4.2 Qualitätssicherung in Zulieferbeziehungen
4.3 Zusammenarbeit von Beschaffung und Entwicklung
4.4 Implementierung eines C-Teile-Managements

5 Zusammenfassende Wirkungsanalyse der vorgestellten Konzepte

Literaturverzeichnis

1 Einleitende Darstellung des Problemfeldes

Mit steigender Dynamik finden Veränderungen auf Absatz- und Beschaffungsmärkten statt. Zunehmende Globalisierung und gesättigte Märkte erhöhen den Wettbewerbsdruck, dem die Unternehmen ausgesetzt sind. Um in diesen Zeiten wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen erhebliche Anstrengungen unternommen werden. Bestehende Organisationsformen und Prozesse müssen ständig neu überdacht und auf die jeweilige Marktsituation ausgerichtet werden.

In diesem Zusammenhang ist es von großer Bedeutung, Optimierungs-potentiale in allen Bereichen der Unternehmung zu erkennen und kurzfristig umzusetzen.

Bei immer größer werdendem Anteil der Beschaffungskosten an den gesamten Herstellkosten kann der Einkauf durch strategische Ausrichtung des Kostenmanagements die Gewinnsituation des Unternehmens erheblich beeinflussen. In der Beschaffung wird so eine große Hebelwirkung zur Kosteneinsparung und die daraus resultierende Realisierung von Wettbewerbsvorteilen erzielt. Ein verbesserter Cash-Flow und eine effizientere Wertschöpfungskette tragen somit zur Festigung der Unternehmensexistenz bei.

In dieser Ausarbeitung soll einleitend der Begriff „Beschaffung“ definiert und in den Gesamtzusammenhang einer Unternehmung eingeordnet werden. Die vorbereitenden Schritte im Hinblick auf eine voranzugehende Potentialanalyse und die darauf folgende Ermittlung von möglichen Optimierungspotentialen, unter Zuhilfenahme verschiedener Instrumente, werden anschließend vorgestellt und Möglichkeiten der praktischen Erschließung aufgezeigt.

1.1 Begriffsdefinitionen

Der Begriff Beschaffung ist die Bezeichnung für die Versorgungsfunktion von Organisationen. (vgl. Gabler-Wirtschafts-Lexikon 1993, 420)

Er ist somit die Beschreibung für den Kern des Versorgungsmanagements, mit dem Ziel, das Unternehmen unter ökonomischen Gesichtspunkten mit Material zu versorgen und gegebenenfalls ökologisch zu entsorgen. Unter dem Begriff Material werden hier alle Objekte subsumiert, die zur Leistungserstellung notwendig sind, wie z.B. Roh- Hilfs- und Betriebsstoffe, Handelswaren, Dienstleistungen, Investitionsgüter, Entsorgungsobjekte und sonstige Materialien.

Der Begriff Beschaffung wird auch verwendet als Oberbegriff für die Subsysteme Einkauf (mit dem Ziel der Optimierung des Preis- Leistungsverhältnisses) und der Beschaffungslogistik (mit dem Ziel einer bedarfsgerechten, körperlichen Verfügbarkeit der Einsatzgüter).

(vgl. Gabler-Wirtschafts-Lexikon 1993, 420)

Hier wird deutlich, dass aufgrund der Begriffsvielfalt keine einheitliche Definition des Beschaffungsbegriffes möglich ist.

In der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre wird auch der Begriff der Integrierten Materialwirtschaft verwendet. Dieser Begriff sagt aus, dass die materialwirtschaftliche Versorgung eines Unternehmens immer stärker als ganzheitliche, prozessbezogene, funktions- und unternehmensübergreifende Managementaufgabe verstanden wird.

(vgl. Schwarz/Sommerer 2000, 8)

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der Beschaffungsbegriff alle Tätigkeiten umfasst, die die zur effizienten Erstellung von Wirtschaftsgütern notwendigen Beschaffungs- und Bewirtschaftungsfunktionen beinhalten, einschließlich aller erforderlichen Planungs- und Steuerungsmaßnahmen.

1.2 Bedeutung der Beschaffung im Gesamtzusammenhang des Unter-nehmens

Wie eingangs bereits beschrieben, hat die Beschaffung durch Reduzierung der Materialkosten und Realisierung von Bestandssenkungen erheblichen Einfluss auf die Kostensituation eines Unternehmens. Bei strategischer Ausrichtung des Kostenmanagements liefert die Beschaffung somit einen positiven Beitrag zum operativen Unternehmensergebnis.

Die folgende Abbildung zeigt, welche Auswirkung die Veränderung der Materialkosten auf die Gewinnsituation von Unternehmen hat. Bei einer kalkulatorischen Renditeerwartung von 3 % und einem Materialkostenanteil von 60 % am Umsatz hat eine Materialkostenreduzierung von 3 % die gleiche Gewinnwirkung für das Unternehmen wie eine 60 % ige Umsatzsteigerung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gewinnbeeinflussung durch den Einkauf (vgl. Wildemann 2000, 2)

Hier wird ersichtlich, welche Chancen zur Stärkung der Wettbewerbsposition im Einkauf liegen. Gekennzeichnet ist diese Ausgangssituation jedoch von einer starken Veränderung auf den Absatz- wie auch auf den Beschaffungsmärkten. Zunehmende Globalisierung und gesättigte Märkte erhöhen den Wettbewerbsdruck der Unternehmen. Der steigende Anteil der Zukaufteile durch Reduzierung der Fertigungstiefe, die gestiegene Umweltorientierung und die Erhöhung des Lieferservices für den Kunden zur Differenzierung von den Wettbewerbern, führen jedoch zu einer wertmäßigen Vergrößerung des Beschaffungsvolumens.

Durch diesen Konflikt entsteht die Notwendigkeit zur Entwicklung von Programmen, die der Einkaufspotentialermittlung- und erschließung dienen.

Die Bedeutung der Beschaffung als koordinierende Stelle zwischen Beschaffungsmärkten und verschiedenen betrieblichen Funktionen hat somit in den letzten Jahren zugenommen. Zusätzlich zur Koordinierungsfunktion kommt dem Einkauf zunehmend die Aufgabe der Versorgung des Unternehmens mit umfassenden Problemlösungen zu. Hierdurch gewinnt der Aufbau effizienter, funktionsübergreifender Kooperationsstrukturen zwischen Abnehmern und Lieferanten an Gewicht. Diese Stärkung der Abnehmer- und Lieferantenbeziehung ermöglicht dem Einkauf das Transferieren von Innovationen auf den Beschaffungsmärkten in das Unternehmen. Er wird somit zum aktiven Mitgestalter von strategischen Unternehmensaufgaben.

2 Die Beschaffungspotentialanalyse

Bei der Beschaffungspotentialanalyse steht die Frage im Vordergrund, durch welche Maßnahmen Beschaffungspotentiale ermittelt und erschlossen werden können. Ziel dieser Analyse ist es, Potentiale zu identifizieren und Möglichkeiten aufzuzeigen diese auszuschöpfen. Basierend auf den daraus gewonnenen Ergebnissen können zielgerichtet Verbesserungen von wertschöpfenden Prozessen stattfinden. Um die Wirksamkeit dieser Verbesserungen zu stärken, ist eine vorherige Ermittlung der Leistungstiefe und des für den Unternehmenserfolg verantwortlichen Kerngeschäftes notwendig. Hieraus ergeben sich die Anforderungen, die an eine Beschaffungspotentialanalyse gestellt werden. Daraufhin ist die Differenzierung von Beschaffungsstrategien möglich, um Bereiche und Maßnahmen festzulegen, die einen positiven Beitrag zur Prozessverbesserung und somit zur Steigerung des Unternehmensergebnisses leisten können.

2.1 Bestimmung der Leistungstiefe

Um konkrete Handlungsempfehlungen zur Potentialerschließung gewinnen zu können, muss zunächst die Leistungstiefe des zu betrachtenden Unternehmens bestimmt werden.

Die Leistungstiefe drückt aus, in welchem Umfang Teile bzw. Baugruppen, aus denen ein Endprodukt besteht, in der Unternehmung hergestellt werden. Sie beschreibt somit das Verhältnis zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug. (vgl. Friedl 1990, 115)

Ist die Leistungstiefe gering, so ist der Anteil der fremdbezogenen Teile hoch und umgekehrt. Eine geringe Leistungstiefe hat somit zur Folge, dass der Beschaffung eine hohe Bedeutung zukommt und höhere Anforderungen an die Erschließung von Optimierungspotentialen gestellt werden.

Die Bestimmung der Leistungstiefe setzt sich zusammen aus der Kerngeschäftsanalyse und der Portfolioanalyse.

2.1.1 Die Kerngeschäftsanalyse

Grundsätzlich wird ein Unternehmen dann besonders produktiv und erfolgreich sein, wenn es sich auf sein Kerngeschäft konzentrieren kann. Dies führt zwangsläufig zu einer Reduzierung von Komplexität und zum Aufbau und der Sicherung von Kosten- und Zeitvorteilen.

Das Kerngeschäft setzt sich zusammen aus Kernaktivitäten und Kern-kompetenzen.

„Kernkompetenzen werden definiert als Fähigkeiten,

- die erfolgreichen Zugang zu Märkten verschiedener Art ermöglichen,
- die einen signifikanten Beitrag zum Kundennutzen leisten, und
- die schwierig von Wettbewerbern zu imitieren sind.

„Dabei sind diese Kernkompetenzen jedoch nicht nur auf Endprodukte zu beziehen. Es kann sich auch um die herausragende Beherrschung von Produktentwicklungsprozessen, eine marktnahe Umsetzung von Schlüsseltechnologien oder um das Vorhandensein stabiler Kunden-beziehungen handeln.“ (Wildemann 2000, 59)

Das durch die Analyse des Kerngeschäftes gewonnene Potential, ermöglicht wiederum eine frühzeitige strategische Ausrichtung der Unternehmensziele.

Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht diese Zusammenhänge:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Kerngeschäft (vgl. Wildemann 2000, 61)

2.1.2 Die Portfolioanalyse

Durch den Einsatz der Portfolioanalyse in der Beschaffung gelingt es, Risiken, die von den Beschaffungsmärkten ausgehen, zu erfassen und die strategischen Chancen zu visualisieren.

„Auf Grundlage dieser Erkenntnisse können Beschaffungsstrategien entwickelt und Einkaufsmaßnahmen ergriffen werden, die der Situation des Marktes angemessen und auf die Position des einkaufenden Unternehmens abgestimmt sind.“ (Schulte 1996, 356)

Die Portfolioanalyse basiert auf der im vorherigen Kapitel beschriebenen Kerngeschäftsanalyse. Ihre Erstellung zwingt zur systematischen Analyse der Material- bzw. Lieferantenstruktur. Schwachstellen können dadurch aufgedeckt und Normstrategien für die Eigenfertigung oder den Fremdbezug abgeleitet werden.

Zunächst müssen die einzelnen Komponenten hinsichtlich „Markteffektivität“ und „Position gegenüber dem Wettbewerb“ identifiziert werden. Unter Markteffektivität wird die Bedeutung der untersuchten Aktivität zur Erlangung eines Kundenwertes verstanden. Die Position gegenüber dem Wettbewerb beschreibt den Grad der dauerhaften Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb durch An- und Verwendung der untersuchten Aktivität.

(vgl. Wildemann 2000, 65)

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