Prozesscontrolling im Auftragsabwicklungsprozess eines Kfz-Reparaturbetriebes

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Überblick Autohaus Lorenz
1.2. Problemstellung und Themenabgrenzung
1.3. Kundenorientierung als Leitlinie

2. Controlling als Planungs- und Steuerungsinstrument
2.1. Begriffsdefinition Controlling
2.2. Abgrenzung des Prozesscontrolling zum strategischen und operativen Controlling

3. Prozesscontrolling
3.1. Prozesse und Geschäftsprozesse
3.2. Geschäftsprozessmanagement
3.2.1. Vorteile der Orientierung an Geschäftsprozessen
3.2.2. Primäre und sekundäre Geschäftsprozesse
3.2.3. Gewichtung von Geschäftsprozessen
3.2.4. Identifikation von Geschäftsprozessen
3.2.5. Gestaltung von Geschäftsprozessen

4. Prozesscontrolling als Mittel der Prozessplanung und -steuerung der Auftragsabwicklung im Autohaus Lorenz
4.1. Auftragsabwicklung
4.2. Ist-Zustand der Auftragsabwicklung im Autohaus Lorenz
4.3. Soll-Zustand der Auftragsabwicklung im Autohaus Lorenz
4.4. Identifikation der Prozessgliederung in der Auftragsabwicklung

5. Zusammenfassung und Ausblick

1. Einleitung

In dieser Arbeit wird die Möglichkeit angedacht in einer Autowerkstatt Prozesscontrolling anzuwenden. Es wird als erstes das Beispiel dieser Arbeit, das Autohaus Lorenz, die J. H. Lorenz GmbH, Vertragswerkstatt der DaimlerChrysler AG vorgestellt. Anschließend wird die Problemstellung und die Themenabgrenzung erörtert.

Im ersten Teil des zweiten Abschnitts werden die Begriffsdefinitionen und Unterschiede im Controlling, sowie die Abgrenzungen zum Prozesscontrolling dargestellt. Es wird tiefer auf das Geschäftsprozessmanagement und die Geschäftsprozesse im einzelnen eingegangen. Im zweiten Teil des zweiten Abschnitts werden dann die theoretischen Ansätze auf die Praxis übertragen. Dargestellt im Soll-/Ist-Vergleich. Der letzte Abschnitt fasst dann noch einmal die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit zusammen und soll Anregungen für das weitere Vorgehen in bezug auf die Umsetzung eines Geschäftsprozessmanagements geben.

1.1. Überblick Autohaus Lorenz

Die Tätigkeitsfelder des Autohaus Lorenz, sind der Verkauf von Neuwagen (Vermittlergeschäfte für die DaimlerChrysler AG), sowie Gebraucht-, Vorführ- und Jahreswagen mit Leasing und Finanzierung. Weiterhin alle Arten von Fahrzeugreparaturen. Die ebenfalls angebotenen Dienstleistungen sind Lackierung, Aufbereitung und Bewertung von Fahrzeugen.

1.2. Problemstellung und Themenabgrenzung

Der Servicebereich des Autohaus Lorenz umfasst die Reparaturannahme, das Ersatzteillager, die Werkstatt und die Faktura.

In dieser Arbeit soll eine Möglichkeit zur Optimierung der Geschäftsprozesseffizienz im Servicebereich aufgezeigt werden, um den Ablauf von der Auftragsannahme bis zur Rechnungsstellung so verkürzen zu können, dass dem Kunden bei der Abholung seines Fahrzeuges gleichzeitig die Rechnung überreicht werden kann. Ziel ist es hierbei ebenfalls den Zeitraum von Rechnungsstellung bis zum Zahlungseingang zu verkürzen.

Bei der Analyse der Problematik wurde festgestellt, dass die Implementierung anderer Managementsysteme (Qualitätsmanagement gemäß ISO9001 bzw. TQM etc.), für sich alleine oder ergänzend, eine Verbesserung der Abläufe im Servicebereich herbeiführen kann.

Aufgrund des limitierten Umfangs der Arbeit wird lediglich die Einführung des Geschäftsprozesscontrolling für den Servicebereich des Autohaus Lorenz analysiert und andere anwendbare Managementsysteme werden, wenn überhaupt, nur peripher behandelt.

1.3. Kundenorientierung als Leitlinie

Oberstes Ziel eines Unternehmens ist es, Kundennutzen zu schaffen und die Kunden zufrieden zu stellen. Hoher Kundennutzen ist die Voraussetzung für den Aufbau und Ausbau von Marktanteilen, die Marktposition wird gestärkt und gesichert. Für vermeintliche potente Wettbewerber werden Eintrittsbarrieren geschaffen. Kundenzufriedenheit beeinflusst maßgeblich Umsatz, Marktanteil und wirtschaftliches Ergebnis eines Unternehmens. Von der Zufriedenheit der Kunden hängt es ab, ob sie die angebotenen Leistungen kaufen oder nicht. Trotz ihrer herausragenden Bedeutung wird die Kundenzufriedenheit in der Praxis oft vernachlässigt. Zu diesem Schluss kommen die Ergebnisse einer Reihe von Untersuchungen.^[1]

2. Controlling als Planungs- und Steuerungsinstrument

2.1. Begriffsdefinition Controlling

In der heutigen Literatur wird zwischen einer Vielzahl von Definitionsansätzen differenziert.^[2]

Dun beschreibt die Rolle des Controllers mit den Worten: „The Controller’s role, however designated, must include systems planning in all its aspects, in order that the information system may be organised efficiently, and in a manner which will produce the type of data which is necessary for informed decision making by management in the complex of systems and sub-systems.”^[3]

Horváth sieht das Controlling als „ein Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.^[4] Diese Definition vermag zu überzeugen, da sie sowohl die Koordination der Planung als auch die Kontrolle, den Soll-Ist-Vergleich, beinhaltet. Auch wird hier klar dargestellt, wo das Controlling innerhalb des Unternehmens anzusiedeln ist. Es wird als informationsversorgende Instanz nämlich als ein Subsystem der Unternehmensführung bezeichnet.

2.2. Abgrenzung des Prozesscontrolling zum strategischen und operativen Controlling

Strategisches und operatives Denken müssen eine Einheit bilden. In der Realität sind die beiden Fragen „Tun wir die richtigen Dinge?“ (=strategisches Denken) und „Tun wir die Dinge richtig?“ (=operatives Denken) untrennbar miteinander verbunden. In der Realität ist es oft problematisch, die Themen nach Gesichtspunkten strategisch oder operativ auseinander zudividieren^[5]. Bei „strategischen“ Fragestellungen schwingt immer auch die Frage der operativen Machbarkeit mit. Umgekehrt machen „operative“ Fragestellungen häufig erst Sinn, wenn sie mit strategischen Überlegungen überdacht worden sind. Daraus ergeben sich die Forderungen: Planung, Steuerung und Kontrolle müssen als integriertes Gesamtsystem gestaltet und betrieben werden. D.h. die Vernetzung von strategischen und operativen sowie von sachziel- und formalzielorientierten Planungen ist unerlässlich.^[6]

Der wichtigste organisatorische Aspekt beim strategischen Controlling betrifft die Frage, inwieweit operatives und strategisches Controlling eine Einheit bilden sollen.

Strategisches Controlling bedeutet die Wahrnehmung der Controllingaufgaben zur Unterstützung der strategischen Führung der Unternehmung^[7]. Es ist die Koordination von strategischer Planung und Kontrolle mit der strategischen Informationsversorgung. Strategisches Controlling wird durch die Notwendigkeit von strategischer Planung erforderlich. D.h. im Mittelpunkt der durch einen bestimmten zeitlichen Horizont nicht begrenzten Überlegungen stehen Entwicklungen, die sich durch Chancen und Risiken als „Erfolgspotentiale“^[8] umschreiben lassen. Strategisches Controlling ist daher stark umwelt- und marktorientiert^[9].

Spezifische Instrumente des strategischen Controlling sind Methoden zur Beschaffung, Analyse und Prognose von Umwelt- und Unternehmensinformationen.

Für das operative Controlling sind die Probleme der taktischen und operativen Planung maßgeblich. D.h. man befasst sich mit Entwicklungen, die sich bereits in der Gegenwart durch Aufwand und Ertrag manifestieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strategisches und operatives Controlling^[10]

3. Prozesscontrolling

Das Ziel des ganzheitlich durchgeführten Prozessmanagements besteht darin, unter sorgfältigem Abwägen von Qualitäts- und Kostenmerkmalen, eine Optimierung der Prozesse zu erreichen.^[11] Die Aufgaben des Prozesscontrolling umfassen Planung, Kontrolle, Informationsversorgung und Koordination.

In der Planung müssen als Basis für die Steuerung von Geschäftsprozessen Prozesskennzahlen definiert und Leistungsziele im einzelnen festgelegt werden.

Die Prozesskontrolle hat die Aufgabe, anhand der Messgrößen die Ist-Leistung eines bestimmten Prozesses zu erfassen. Hier sollen durch den Vergleich von Ziel- und Messgrößen Zielabweichungen und die Ursachen dieser festgestellt und gegebenenfalls auch Korrekturmaßnahmen vorgeschlagen werden.

Die bereitgestellten Informationen werden von den Verantwortlichen in den Geschäftsprozessen Planung, Kontrolle und Steuerung benötigt. Die wichtigsten Instrumente der Informationsversorgung sind Prozesskennzahlen und Prozessberichte.

Koordination im Prozesscontrolling bedeutet, dass die Ziele und Aufgaben des Prozesscontrollings inhaltlich und zeitlich aufeinander abgestimmt werden. Dabei wird hier noch zwischen horizontaler und vertikaler Koordination unterschieden. Die horizontale Koordination umfasst die Abstimmung von Zielgrößen innerhalb und zwischen Geschäftsprozessen. Die vertikale Koordination beinhaltet die Abstimmung zwischen den Unternehmens- und Prozesszielen, sowie die Abstimmung der Ziele auf den verschiedenen Ebenen innerhalb der Geschäftsprozesse.

Das Prozesscontrolling hat eine Servicefunktion. Es bereitet Entscheidungen vor, die von den Verantwortlichen in den Geschäftsprozessen getroffen werden. Die Durchführung des Prozesscontrolling liegt weitgehend bei den Prozessmitarbeitern. Die Verlagerung der Controllingaufgaben in die Prozesse entlastet das zentrale Controlling und stößt eine Neuorientierung des gesamten Controlling an.^[12]

3.1. Prozesse und Geschäftsprozesse

Ein Prozess besteht aus einer Folge von Aktivitäten, die aus einem definierten Input ein definiertes Arbeitsergebnis (Output) erzeugen. Als Input benötigt ein Prozess Einsatzfaktoren, wie z.B. Arbeitsleistung, Betriebsmittel, Energie, Werkstoffe, und Informationen. Als Output entstehen Produkte, Dienstleistungen oder Informationen. Da der Input von Lieferanten bereitgestellt wird und der Output für Kunden bestimmt ist, wird im Zusammenhang mit Prozessen häufig auch von Kunden-Lieferanten-Beziehungen gesprochen.

Der Prozessbegriff sagt noch nichts über Empfänger, Art des Outputs und Reichweite eines Prozesses aus. Bereits die Verknüpfung weniger Aktivitäten oder Arbeitsschritte zur Erstellung eines Arbeitsergebnisses ist ein Prozess. In diesem Sinne laufen Hunderte von Prozessen in einem Unternehmen ab. In ihnen werden Teilaufgaben bearbeitet und Teilergebnisse erzeugt.^[13]

Geschäftsprozesse bestehen aus einer Sequenz von definierbaren, wiederholbaren und messbaren Aktivitäten, die bereichsübergreifend interne und externe Anforderungen an ein Unternehmen erfüllen.^[14]

In einem Geschäftsprozess werden alle Aktivitäten organisatorisch zusammengefasst, die an der Bereitstellung von Leistungen für externe Kunden beteiligt sind. Ziel der Geschäftsprozesse ist es, den Kundennutzen zu erhöhen und die Produktivität zu steigern. Geschäftsprozesse ermöglichen es, die strukturbedingte Zerstückelung der Prozessketten in Funktionsorganisationen zu überwinden und die Aktivitäten eines Unternehmens stärker auf die Erfüllung von Kundenanforderungen auszurichten.^[15]

Eine andere Definition: Ein Geschäftsprozess entspricht einem Arbeitsablauf. Er besteht aus Prozessschritten. Ein Prozessschritt entspricht einem Arbeitsschritt. Ein Geschäftsprozess wird durch eine konkrete Anforderung (von Kunden, Politik, Kapitaleignern, usw.) bestimmt und weiterentwickelt. Er ruft sowohl im Unternehmen als auch bei Kunden einen Nutzen hervor (Prinzip der Wertschöpfungskette). Geschäftsprozesse können Abteilungsübergreifend verlaufen, weil sie zweckgebunden und nicht organisationsgebunden sind. Verantwortlich für einen Geschäftsprozess ist ein Prozesseigner, auch Abteilungsleiter o.Ä. genannt.^[16]

[...]

^[1] Hinterhuber, H., „Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenz“, S. 27ff.

^[2] weitere Definitionen finden sich in einer übersichtlichen Tabelle bei Peemöller, V.H.: Controlling,

Herne/Berlin 1997, S. 29f.

^[3] Dun, I.C., „The Controller´s Role in the Business System”, 1970, S. 8-12

^[4] Horváth, Péter, „Controlling“, 1998, S. 144

^[5] vgl. Deyhle 1988, S. 19f.

^[6] Horváth, Péter, „Controlling“, 1998, S. 248f.

^[7] vgl. Horváth 1981, Winterhalter 1981, Coenenberg, Baum, 1987

^[8] vgl. Gälweiler, 1986

^[9] vgl. Coenenberg, Günther, 1990

^[10] Horváth, Péter, „Controlling“, Abb. 3.51, S. 250

^[11] Fischer, Regina, „Dienstleistungscontrolling“, S. 32

^[12] Schmelzer/Sesselmann, „Geschäftsprozessmanagement in der Praxis“, S. 130

^[13] Schmelzer/Sesselmann, „Geschäftsprozessmanagement in der Praxis“, S. 29

^[14] Ellringmann, Hans, „Geschäftsprozesse ganzheitlich managen“, S. 202

^[15] Schmelzer/Sesselmann, „Geschäftsprozessmanagement in der Praxis“, S. 31

^[16] Ellringmann, Hans, „Geschäftsprozesse ganzheitlich managen“, S. 11