Die Intelligente Organisation als Transformationsstrategie?

Inhalt

1 Einleitung

2 Ein Konzept zwischen Wissenschaft und Wirtschaft

3 Die Transformation der Organisation Theoretische Überlegungen
3.1 Die Funktion von Plänen für Transformationsprozesse
3.2 Irritation als Form der Intervention
3.3 Intelligente Organisation als Transformationsstrategie?

4 Dimensionen des Wissens
4.1 Von Daten zu Wissen
4.2 Explizites und Implizites Wissen
4.3 Formen des Wissens in Organisationen
4.4 Kann Wissen gewusst werden? Probleme wissensbasierter Kommunikation

5 Eine Schwalbe macht noch keinen Sommer Über „dumme“ und „intelligente“ Organisationen
5.1 Zuschreibungen zwischen Person und Organisation
5.2 Systemische Intelligenz als emergentes Phänomen

6 Die Intelligente Organisation im gesellschaftlichen Kontext
6.1 Wie hältst Du’s mit der Gesellschaft?
6.2 Auf dem Weg in die Wissensgesellschaft

7 Wissensmanagement als Transformationsstrategie
7.1 Transformationsprozesse des Wissens
7.2 Wissensmanagement als Geschäftsprozess

8 Zusammenfassende Überlegungen zur Intelligenten Organisation

9 Vergleich der Transformationsstrategien

10 Literatur

11 Anhang

1 Einleitung

Betrachtet man den gegenwärtigen Markt der Unternehmensberatung so fällt auf, dass systemische oder systemtheoretische, zumindest jedoch „ganzheitliche“ Ansätze den Weg in eine erfolgreiche Organisationszukunft verheißen. Zur Konjunktur des „Systemischen“ im Allgemeinen und der Thematik des Lernens im Besonderen hat sicher das Werk „The fifth discipline“ von Peter Senge zu Beginn der 90er Jahre einen Diskussionsimpuls im Rahmen des hier behandelten Themas geleistet. Im deutschsprachigen Raum beschäftigt sich u.a. Helmut Willke aus systemtheoretischer Perspektive mit Fragen des Wissens und des organisationalen Lernens und hebt die Bedeutung intelligenter Organisationen auf dem Weg in die Wissensgesellschaft hervor.

Die vorliegende Arbeit baut ebenfalls auf dem theoretischen Hintergrund der neueren Systemtheorie auf. In einem Praxiskontext erweist sich die Theorie autopoietischer Systeme jedoch manchmal als schweres Gepäck, was angesichts seiner weiten Verbreitung in der Beraterpraxis überraschen mag. Sehr bald stellt sich nämlich die Problematik der Steuerbarkeit oder besser Unsteuerbarkeit sozialer Systeme ein. Die Theorie ist in diesem Sinne nicht primär auf eine praktisch-empirische Anwendbarkeit hin ausgerichtet, sondern zielt auf eine umfassende Analyse sozialer Phänomene ab. Wir sind jedoch davon überzeugt, mit der komplexen Theoriearchitektur und deren Abkehr von kausal-linearen Rationalitätslogiken gegenüber einfacheren und vorderhand praktikableren Konzepten im Vorteil zu sein. Bei derartigen Ansätzen bleiben zu viele Aspekte innerhalb und außerhalb der Organisation ausgeklammert. Der Komplexität und Kompliziertheit organisationaler Problemstellungen kann u.E. nur mit einer ausreichend komplexen Theorie begegnet werden, auch wenn die Kompliziertheit derselbigen uns immer wieder herausfordert. Im Organisationsalltag ist man jedoch auf Konzepte der Steuerung und nicht auf eine „illusion of control“ angewiesen. „In [der Organisationswelt, d.V.] gehen Personen davon aus, dass sie ‚Menschen’ seien und wenn ich Ihnen erzähle, dass ihr psychisches System strukturelle Kopplungen mit autopoietisch operierenden sozialen Kommunikationssystemen aufweist und sich ansonsten munter die eigene Realität errechnet, schicken sie mich nach Hause.“¹ Romhardt zeigt hier sehr plakativ das Spannungsverhältnis auf, das zwischen einer hochabstrakten Theorie einerseits und dem praxisorientierten Anwendungsfeld systemischer Beratung andererseits vorherrscht.

Im ersten Abschnitt der Arbeit wollen wir daher auf die Möglichkeiten und Grenzen geplanter und gestaltender Intervention in organisierte Sozialsysteme eingehen, uns mit der Bedeutung von Plänen für Organisationen beschäftigen und den Begriff der Transformation behandeln. Welche Bedeutung und Funktion haben Pläne für Organisationen? Was meinen wir, wenn wir von der Transformation einer Organisation sprechen? Womit müssen wir im Rahmen derartiger Strategien rechnen? Mit diesen Leitfragen möchten wir uns aus systemtheoretischer Sichtweise befassen, dabei jedoch den konkreten Praxisbezug nicht ausklammern (Wer will schon gern nach Hause geschickt werden?). Mit dem Begriff des Wissens bzw. den verschiedenen Arten von Wissen, welche die Basis der Auseinandersetzung mit dem Thema der Intelligenten Organisation (IO) darstellen, schließen wir anhand von Polanyi, Willke und Baecker den ersten Teil der begrifflichen und theoretischen Überlegungen ab.

Wie können wir uns die Intelligente Organisation vorstellen? Wie kann die Transformation zu einer Intelligenten Organisation funktionieren? Diesen Fragestellungen widmet sich der zweite Teil dieser Arbeit und somit dem Kernthema der Intelligenten Organisation. Aus organisationssoziologischer Perspektive können wir Organisationen nur innerhalb der Gesellschaft beobachten und nicht als quasi externes Phänomen. Wenn wir uns also mit der intelligenten oder wissensbasierten Organisation beschäftigen, müssen wir uns dementsprechend auch der Umwelt dieser Sozialsysteme zuwenden, d.h. den gesellschaftlichen Kontext der Organisation beleuchten. Wir greifen dabei das Konzept der Wissensgesellschaft von Willke auf und erläutern die Interdependenzen zwischen Organisation, Arbeit und Güter bzw. Leistungen in der wissensbasierten Gesellschaft. Damit erfolgt einerseits eine Abgrenzung zu anderen im Seminar behandelten Strategien wie Business Reengineering (BR), (Total) Quality Management (QM), Organisationsentwicklung (OE) sowie den Ansätzen zu organisationalem Lernen (OL). Andererseits wird die Intelligente Organisation nicht als Transformationsstrategie im engeren Sinne gesehen, sondern als Resultat und Bedingung gesellschaftlichen Wandels.

Konzepte und Theorien zur Intelligenten Organisation sowie zur wissensbasierten Gesellschaft werden vorwiegend vor dem Hintergrund einer ökonomischen Funktionslogik im Wirtschaftssystem entwickelt. Es ist u.E. daher wesentlich, sich mit der theoretischen Verortung derartiger Konzepte zu beschäftigen, die anscheinend nicht originär dem Wissenschaftssystem entstammen.

Mit den folgenden Ausführungen zum Wissensmanagement möchten wir dann auf den „transformatorischen Kern“ der Intelligenten Organisation eingehen. Anhand des Beispiels der Entwicklung eines Backautomaten erläutern wir Prozesse der Explikation impliziter Wissensbestände und stellen das Konzept der Wissensspirale zur Wissensgenese und -verteilung in Organisationen von Nonaka/Takeuchi vor. Die Darstellung der Überlegungen Willkes zum Wissensmanagement als Geschäftsprozess, der auf einem Balanceakt zwischen selbst- und fremdreferentiellen Kreisläufen der Wissensgenese, Wissensverteilung und Revision beruht und der Mikroartikel als ein konkretes Instrument bilden den Abschluss dieses praxisorientierten Kapitels.

Wir wollen dann resümierend darstellen, welche Schwerpunkte in der Literatur zur wissensbasierten Organisation gesetzt werden und die Umrisse der Intelligenten Organisation noch mal zusammenfassen. Den Abschluss stellt ein Vergleich der im Seminar vorgestellten Transformationsstrategien dar. Um den Forschungsverlauf zu dokumentieren, sind im Anhang die Folien der Zwischenpräsentation sowie der Abschlusspräsentation beigefügt.

2 Ein Konzept zwischen Wissenschaft und Wirtschaft

Bei der Beschäftigung mit dem Konzept der Intelligenten Organisation fiel auf, dass es sich bei der vorhandenen Literatur vielfach um betriebswirtschaftliche Fachliteratur aus dem Bereich der Unternehmensberatung handelt. Organisationssoziologische Literatur zu diesem Thema ist hingegen nur in begrenzter Zahl vorhanden (Willke und Baecker bilden neben Wimmer dabei die Ausnahmen). Des Weiteren stach bei deren Bearbeitung die nur spärliche Verankerung in der organisationalen Praxis und eine konzeptuelle Unschärfe ins Auge. So zeigt eine von der COLLOGIA Unternehmensberatung in Zusammenarbeit mit der Fachhochschule Köln durchgeführte Untersuchung, dass sich Unternehmen zwar der Bedeutung einer verstärkten Wissensbasierung bewusst sind, jedoch eine Konkretisierung an Projekten und Vorhaben ohne scharfen Konturen bleibt. So haben 40 % der befragten Unternehmen, welche bereits Projekte initiierten, haben keine genaue Vorstellung davon, was Wissensmanagement ist bzw. wie sie ihre Organisation konkret zu einer intelligenten, wissensbasierten transformieren können.²

Dies erstaunte vor allem angesichts der Tatsache, dass dieses Konzept im Bereich der Organisations- und Unternehmensberatung entwickelt wurde und dort auch weiterentwickelt wird, somit aus der Praxis herau]s entstanden ist. Diese Frage lädt unter Berücksichtigung eines systemtheoretischen Hintergrundes dazu ein, sich ihr vorweg aus einem anderen Blickwinkel heraus zu nähern, nämlich dem der wissenschaftlichen Verortung eines Konzeptes, das sich weitgehend aus der praktischen Erfahrungen ableitet, im Zuge dessen versucht, den Bezug zu einer abstrakten, wissenschaftlichen Gesellschaftstheorie herzustellen, und dabei eigenständige, kontextgebundene theoretische Arbeit leistet - in anderen Worten, an spezifische, funktionelle Kommunikation anschließt.

Das Konzept der Intelligenten Organisation wäre aus dieser Perspektive, verkürzt dargestellt, sowohl als eine Spezifizierung im Kontext der Organisationstheorie auf Basis der soziologischen Theorie der funktionalen Differenzierung aufzufassen, und folglich dem Wissenschaftssystem zuzuordnen, als auch als Transformationsstrategie der Unternehmensberatung zu sehen, basierend auf dem Prinzip der Selbstorganisation in der wissensbasierten Gesellschaft, und somit in diesem Professionssystem zu verorten. Der Versuch, die Systemtheorie für eine Theorie der Organisationsberatung nutzbar zu machen, wirft nun seinerseits die Frage nach der Anschlussfähigkeit einer derartigen ‚Professionstheorie’, welche sich in erster Linie an professionelle PraktikerInnen richtet (und auf Organisationen als Teilbereiche verschiedener Funktionssysteme bezieht), im Wissenschaftssystem auf.

Luhmann spricht in diesem Zusammenhang von „bereichsspezifischen Reflexionstheorien“ einzelner Funktionssysteme, welche mit eigenen Begriffen Funktionslogiken ausarbeiten. Diese entstehen historisch im Zuge des Umbaus der Gesellschaft in Richtung funktionaler Differenzierung, sich ergebenden Autonomieproblemen und dem Bemühen um Selbstbeschreibung der einzelnen Funktionssysteme, welche in weiterer Folge beginnen, Theorieform anzunehmen. Reflexionstheorien stellen somit semantische Korrelate der gesellschaftlichen Struktur als Ergebnis von Evolution dar. So erfordern das Konzept der IO bzw. des Wissensmanagements sowohl die kommunikationstechnischen als auch die sozialstrukturellen Vorgaben der modernen Gesellschaft. Charakterisieren lassen sich Reflexionstheorien dadurch, dass sie problemorientiert ausgearbeitet sind, d.h. sich auf das eigene System beschränken, und auf Erfahrungen basieren. „Sie schließen [zudem] auch Zukunftsperspektiven ein, fordern Autonomie, erläutern Problemlösungskapazitäten und individualisieren ihr System.“³

Das Verhältnis derartiger Unternehmungen zur Wissenschaft bleibt Luhmann zufolge unklar, indem er feststellt, „dass das, was sich gleichzeitig als Wissenschaft entwickelt, die Theorieunternehmungen anderer Funktionssysteme nicht mehr wirklich kontrolliert“⁴, an anderer Stelle jedoch nicht explizit ausschließt, dass Reflexionstheorien einzelner Funktionssysteme im Wissenschaftssystem anschlussfähig sind.⁵ Diese Sichtweise Luhmanns muss jedoch vor dem Hintergrund seiner generellen Skepsis gegenüber empirischer Forschung und seines Postulats des Vorrangs der Gesellschaftstheorie vor empirischen Tatsachenfeststellungen gesehen werden. Andere AutorInnen, wie Willke, gehen hier einen Schritt weiter, indem sie feststellen, dass Wissenschaft in der modernen Wissensgesellschaft nicht mehr das Monopol über (professionelles) Wissen innehat.⁶

Die Auseinandersetzung mit dem Thema Intelligente Organisation erfordert (scheinbar) die Unterscheidung zwischen zwei Theorieebenen: auf der einen Seite die Ebene der hochgradig abstrakten Gesellschaftstheorie, die im Wissenschaftssystem ihre Anschlüsse erzeugt; auf der anderen Seite die Ebene einer theoretisch fundierten Transformationsstrategie, die in der ausdifferenzierten Profession der Organisations- und vor allem der Unternehmensberatung Anschlüsse erzeugt, für sich aber im Wissenschaftssystem bis dato kaum anschlussfähig erscheint. Dies führt auch wieder zurück zur Frage nach der Anwendbarkeit des Konzeptes der wissensbasierten Organisation, welche sich, zumindest in der von uns behandelten Literatur, weitgehend auf den Bereich privatwirtschaftlicher Unternehmen beschränkt. Der vorläufige Schluss liegt nahe, dass es sich hierbei einerseits um ein für die Zukunft noch weithin ergiebiges Gebiet der angewandten soziologischen Forschung handelt, und zudem das „professionelle“ Wissen über Transformationsstrategien von Organisationen einer weiterführenden kritischen Prüfung im System der Wissenschaft unterzogen werden muss, dies unter anderem im Hinblick auf die hier abschließende Feststellung Luhmanns, dass bereichsspezifische Reflexionstheorien „durch ein Verhältnis der Loyalität und der Affirmation an ihren Gegenstand gebunden [sind]. [...] Diese Loyalität ergibt sich wie von selbst schon aus der Einschränkung des Vergleichsradius auf die im System selbst brauchbaren Abstraktionen. Aber sie ist oft auch eine Selbstsinngebung von Reflexionseliten, die mit den Grundoperationen des Systems nicht mehr befasst sind.“⁷

3 Die Transformation der Organisation Theoretische Überlegungen

Bevor wir uns detaillierter mit verschiedenen Transformations- bzw. Interventionsstrategien im Rahmen des IO-Ansatzes befassen, gilt es zunächst einmal die Frage zu stellen, welches Interventionsverständnis dem Ansatz zugrunde liegt. Dies ist u.E. deshalb eine spannende Fragestellung, da aus systemtheoretischer Perspektive grundsätzliche Vorbehalte gegenüber Steuerung und Intervention in soziale Systeme anzumelden sind.

„Als autopoietische Systeme produzieren und reproduzieren Organisationen die Elemente und Strukturen, aus denen sie bestehen [selbst, d.V.]. Als selbstreferentielle Systeme nehmen sie immer auf sich selbst Bezug. Deshalb gibt es keine externen Kriterien des besseren Handelns, keine Rationalitäten, die von außen eingeführt werden können.“⁸ „Alles kommt mit anderen Worten darauf an, was in Entscheidungen explizit oder implizit zitiert wird; und es gibt keine davon unabhängige Realität, die eine Organisation direkt beeinflussen könnte.“⁹ Oder wie Luhmann an anderer Stelle prägnant formuliert: „Fürs Überleben genügt Evolution.“¹⁰

Mit dieser Aussage versagt er den InterventionistInnen und BeraterInnen seine Unterstützung in Fragen der Interventionsmöglichkeiten. Ein Standpunkt, den man sich als reiner Theoretiker durchaus leisten kann, wie Groth¹¹ treffend anmerkt. Für all jene, die in der Beratung tätig sind, entzöge diese Auffassung wohl ihre Arbeitsgrundlage.

Wenn wir also über IO als Transformationsstrategie sprechen, bewegen wir uns in einem Praxiskontext, wo mittels systemtheoretischer Theorien und Konzepte Anwendungsfelder erschlossen werden. Mit Hilfe einiger wichtiger Begriffe wie Planung, Intervention/Steuerung und Wissen möchten wir daher ein Verständnis dafür entwickeln, welche Transformationschancen und -probleme sich Konzepte zur Intelligenten Organisation und Ansätze zum Wissensmanagement stellen müssen. Schließlich soll in diesem Abschnitt auch eine im Kontext des Seminars basale, aber überraschend nicht-triviale Frage beantwortet werden, ob wir, wenn wir über Intelligente Organisation reden, auch von einer Transformationsstrategie sprechen können.

3.1 Die Funktion von Plänen für Transformationsprozesse

Man kann nicht nicht planen lautet die hier vertretene These. Es wäre wahrscheinlich ziemlich riskant, würde man als ManagerIn auf reine Evolution setzen. Plane was du willst, letztendlich entscheidet die Evolution über den Erfolg oder Misserfolg, lautet die zweite hier - in Anschluss an Luhmann - vertretene, ergänzende These. Diese zwei Statements mögen fürs Erste etwas widersprüchlich und paradox klingen. Die Konzeption der Intelligenten Organisation erfüllt ebenfalls die Funktion eines „Planes“ bzw. einer Strategie, mit der einerseits BeraterInnen versuchen, mehr oder weniger „planvoll“ Organisationen in deren Plänen zu beeinflussen. Andererseits verfolgen Organisationen selbst, ebenfalls mehr oder weniger planvoll, eigene Pläne, und dies eher lose denn fest gekoppelt mit den Plänen und Intentionen von BeraterInnen. Vor diesem Hintergrund stehen ReformerInnen vor der Problemstellung, IO nicht nur als Reformplan in die Organisation zu transferieren, sondern auch davor, vermeintlich „dumme“ in „intelligente“ Organisationen zu transformieren.

Jede Organisation wäre wohl schlecht beraten, ginge sie planlos durch das Leben. Pläne dienen der Selbstbeschreibung sozialer Systeme einerseits und sind andererseits Entscheidungsoperationen in sozialen Systemen und daher auch aus Gründen der Autopoiesis essentieller Bestandteil der Kommunikationsprozesse von Organisationen. Pläne sind notwendig, um Organisationsziele zu operationalisieren und finden ihren Niederschlag in Form von Entscheidungsstrukturen und -programmen. Trotzdem heißt das noch lange nicht, dass ein Mehr an Planung die Lösung ist und ein Zuwenig an Planen das Scheitern einer Organisation bedeuten muss. Pläne sind also wichtig in und für Organisationen. Auch Weick betont diese Bedeutung - jedoch aus anderen Gründen, als man gemeinhin annehmen möchte.

Er nennt u.a. vier Funktionen, die Pläne für Organisationen erfüllen:¹²

- Pläne sind Symbole: Wenn eine Organisation unsicher ist, wie sie dasteht, oder weiß, dass sie scheitern wird, kann sie den Bobachtern (ihrer relevanten Umwelt) eine Botschaft signalisieren. In dieser Hinsicht wären Ankündigungen von Automobilherstellern zu werten, ein neues Kompaktauto, das bisher noch nicht in der Produktpalette enthalten war, ins Programm zu nehmen. Auf der Grundlage dieser Ankündigung könnte die Firma höher eingeschätzt werden als eine Organisation, die nichts Derartiges verkündet. Es ist nach Weick demnach weniger entscheidend, ob die Organisation tatsächlich plant, den Wagen zu bauen, als dass alle Betroffenen annehmen, dies sei der Fall. In diesem Sinn sind Pläne Symbole und handeln selbst einen Teil der Realität aus, die dann zurückkommt und die Organisation umgestaltet.
- Pläne sind Reklame: Als zweite Funktion von Plänen nennt Weick die Reklame als Anreizsystem, um neue Investoren anzulocken. Pläne zeigen Organisationen von ihrer besten Seite. Sie sind deshalb entworfen worden, um als Kommunikation zu überzeugen. Sie sind nach Weick auch durch einen Mangel an Information gekennzeichnet.

Aus institutionalistischer Perspektive wollen wir Weick noch hinzuzufügen, dass Organisationen immer auch nach der Güte ihrer Konzeptionen eingeschätzt werden. Sie müssen Pläne und Konzepte vorzeigen, um die notwendigen Ressourcen aus der Umwelt zu lukrieren. Organisationen, die diese Gütemerkmale nicht vorzeigen können, gelten wahrscheinlich bald als „konzeptionslos“ und müssen wohl um ihren Forbestand bangen.

- Pläne sind Spiele: Sie werden auch dazu verwendet um zu testen, wie ernst es die Leute mit den Programmen meinen, die sie vertreten. Wenn eine Abteilung ein Programm ernsthaft durchsetzen will, wird sie zumeist angehalten, einen Plan vorzulegen, mit dem das Engagement der Abteilung überprüft werden kann. In diesem Sinne ist Planung immer in mikropolitische Aushandlungsprozesse eingebettet.
- Pläne als Vorwänden für Interaktionen: Weick sieht die primäre Funktion dieses Plantypus darin, über Eventualitäten zu kommunizieren und durch den Austausch von Informationen über geplante Ereignisse, die im Übrigen zumeist eine geringe Realisierungswahrscheinlichkeit besitzen, Vorstellungen und Informationen darüber zu generieren, wie aktuelle Probleme bewältigt werden können.

Aus systemtheoretischer Perspektive ergänzend sind Pläne in Organisationen Kommunikationen, die prinzipiell als Entscheidung ausgewertet werden. Indem man Pläne schmiedet, verwirft man andere. Luhmann definiert Planung als Entscheidung über Entscheidungsprämissen.¹³ Insofern erfüllen Planungsentscheidungen eine notwendige Reduktion von Umweltkomplexität; sie absorbieren Unsicherheit. Planen heißt Entscheiden, Selektieren aus kontingenten Wegen und Zielen. Pläne schaffen Ordnung im Chaos der Wirklichkeit und dienen daher auch der Selbstbeschreibung sozialer Systeme. „Durch die Entscheidung ‚verdichtet’ sich die Zukunft, die Kontingenz des auch anders Möglichen reduziert sich auf die Kontingenz des Entschiedenen. Zukünftige Kontingenz verwandelt sich in vergangene“¹⁴ oder anders formuliert: „offene in geschlossene Kontingenz.“¹⁵

Diese Vorstellungen von Planung unterscheiden sich deutlich von klassischen betriebswirtschaftlichen Konzeptionen der Unternehmensplanung, wie ein Auszug aus einem Einführungstext in das Studium der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre recht anschaulich zeigt: „Planung kann (..) in einzelne Komponenten zerlegt werden. In idealtypischer Betrachtung kann eine logische Reihenfolge von Teilschritten etwa nach folgendem Schema unterstellt werden: (1) Planungsimpulse, (2) Planungszielbildung, (3) Zielerreichungsanalyse, (4) Alternativensuche, (5) Prognose der Wirkungen, (6) Analyse der Nebenwirkungen, (7) Analyse der Unsicherheit und (8) Auswahl des Handlungsziels.“¹⁶ Dieses Zitat zeigt die zweite Dimension des Planes, nämlich die klassische Vorstellung linearer Rationalität und Berechenbarkeit planvollen Handelns unter der Prämisse, dass Entscheidungen auf rationalem Wege durch Abwägen von Alternativen getroffen werden.

Ein derartiges Planungsverständnis sieht Systeme als gestaltbar an, und zwar gemäß den im Plan festgelegten Direktiven. Ein/e PlanerIn betrachtet das System als etwas, das messbar und berechenbar ist, weil es als etwas „Objektives“, dargestellt wird, das gleichsam unabhängig des Beobachterstandpunktes beobachtet werden könne. Vor diesem Hintergrund nährt sich auch die hartnäckige Vorstellung einer prinzipiellen Steuerbarkeit sozialer Systeme. Luhmann folgend könnte für die Akzeptanz von Reformplänen, ein gewisser Grad an Trivialisierung der ihnen zugrundliegenden Komplexität, in der Kommunikation derartiger Vorhaben durchaus nützlich sein. „Reformer behaupten, und von ihnen wird erwartet, dass sie einen Zusammenhang herstellen können zwischen Ideen, Mängeln und Maßnahmen. Damit wird das Bild einer strikten Kopplung von Ursachen und Effekten projiziert.¹⁷

Mit Luhmann verstehen wir demgegenüber die Umwelt immer als etwas Beobachtungsspezifisches, als etwas, das demnach nie „objektiv“ und unabhängig des Beobachtungskontextes auftreten kann. Luhmann und Weick verweisen darauf, dass Organisationen als soziale Systeme vielmehr auf lose, denn auf strikte Kopplungen angewiesen sind.¹⁸

Wir haben zu Beginn dieses Kapitels die These des „Man kann nicht nicht planen“ vertreten und argumentiert, dass Planung essentieller Bestandteil organisationsspezifischer Kommunikation ist. Wir brauchen trotz Evolution Pläne. Es wäre wohl eine wenig erfolgsversprechende Beraterstrategie, sich auf die reine Beobachterperspektive von Evolution als BeobachterIn 2. Ordnung zu beschränken, wenn die Beobachtungen nicht in Interpretationen ausgewertet und in Pläne und Konzeptionen abstrahiert werden, welche wiederum KlientInnen als Reformpläne zugänglich gemacht werden könnten. Der Punkt ist jedoch, und wir sind bei unserer zweiten Ausgangsthese, dass Planung vom System immer auch beobachtet wird und die Frage der Zielerreichung nach evolutionären Mechanismen verläuft. „Vielmehr ist Planung eine Komponente der Evolution des Systems,“ wie Luhmann anfügt.¹⁹ Ein planendes System muss seine Evolution selbst beobachten können, und dazu sind vor allem systemtheoretische Analysen hilfreich.

3.2 Irritation als Form der Intervention

Wir haben bereits zu Beginn dieses Abschnittes die Luhmannsche Skepsis hinsichtlich der Steuerbarkeit sozialer Systeme expliziert und wollen diesen Gedanken an dieser Stelle wieder aufgreifen. Autopoietische Systeme sind operativ geschlossene und in genau diesem Sinne autonome Systeme. „Der Begriff der operativen Schließung lässt keine ‚Gradualisierung’ zu; er lässt es, anders gesagt nicht zu, dass das System auch in seiner Umwelt oder die Umwelt auch im System operiert.“²⁰ Das wohl wichtigste Grundpostulat der Systemtheorie ist die System/Umwelt-Differenzierung. Mit Luhmann können wir also davon ausgehen, dass zielgenaue Intervention im Sinne einer Steuerung des Systems gemäß den Intentionen des/der BeraterIn (bzw. der Umwelt) nicht umsetzbar und demnach auch nicht planbar ist. Man kann nicht in soziale Systeme „hineinsteuern“ und wie Luhmann meint: „Systeme reagieren überhaupt nur auf Unterschiede, die sie selbst unterscheiden, die also nicht ‚draußen’ vorhanden sind, sondern ‚drinnen’ konstituiert werden müssen.“²¹ Das macht die Sache für PlanerInnen, BeraterInnen und ihr Geschäft nicht einfacher. Insofern können BeraterInnen Organisationen nicht „intelligenter“ machen im Sinne der Computermetapher, indem man bei einem Rechner den Speicherchip auswechselt und dadurch die Informationsverarbeitungskapazität erhöht. Organisationen sind nicht-triviale Maschinen und wehren sich gegen Fremdeingriffe, wie Heinz von Foerster betont:

„[...] so sind nichttriviale Maschinen lästige Zeitgenossen: man weiß nicht, was sie tun und auch nicht, was sie tun werden. Man sehnt sich daher nach trivialen Maschinen und versucht alles, was nach Nichttrivialität aussieht, schleunigst zu trivialisieren. Wie wir wissen, sind manchmal die Antworten unserer Kinder recht unerwartet: auf die Frage, wie viel ist zwei mal zwei, könnte man ‚grün’ als Antwort bekommen. Das geht zu weit. So werden die Kinder in die Schule - die große staatliche Trivialisierungsmaschine geschickt, damit sie dann mit erwartbaren Antworten herauskommen.“²²

Heinz von Foersters Geschichte macht mehrere Aspekte deutlich, wenn wir im Rahmen von Transformation über Steuerung und Intervention reden:

(1) Eins und zwei kann grün heißen. Im Anschluss an Luhmann bringt dies die Selbstreferenz und operative Geschlossenheit sozialer (psychischer) Systeme noch einmal zum Ausdruck und führt uns des Weiteren auch die Kontingenzproblematik vor Augen. Organisationen ist es freigestellt, hochselektiv mit Wissen umzugehen. Sie können Daten nicht zur Kenntnis nehmen und aus Informationen keine Schlüsse ziehen. Denn nur dann kann die Organisation entscheiden, auf welches Wissen sie zurückgreift, welche Daten sie verarbeitet und aus welchen Informationen sie ihre Schlüsse zieht. Diese Entscheidung macht die Organisation erst zu einer Organisation,²³ nämlich ein in ihren Entscheidungen autonom entscheidendes soziales System.²⁴
(2) Es gibt ein gesellschaftliches Bedürfnis, dass die Frage mit „vier“ beantwortet wird, d.h. dass innerhalb und zwischen sozialen Systemen ein Bedürfnis und Bedarf nach Anschlussfähigkeit vorhanden ist.
(3) Und schließlich: Welches Interventionsverständnis liegt systemtheoretischen Beratungskonzepten wie dem IO-Ansatz zugrunde? Im Anschluss an unser Beispiel müssten derartige Ansätze über die beiden Fragen hinausgehend, wohl die Nicht-trivialität der Organisation als Sozialsystem ernst nehmen und Interventionen setzen, die jenseits des Gelingens trivialer „Zwei-plus-Zwei-ist-Vier-Kommunikationen“ anzusiedeln sind.

Heinz von Foerster zeigt mit seinem Beispiel darüber hinaus eine Denkweise auf, die, bezogen auf Organisationen, im Management spätestens seit Frederick W. Taylor eine bedeutende Rolle spielt. In dieser Denktradition sind Organisationen ein Instrument in den Händen derjenigen, die über den Zweck derselben verfügen können (die Eigentümer, das Topmanagement, die Organisationsspitze, etc.). Diese FunktionsträgerInnen nutzen Organisationen in ihrem Sinne als Mittel, und wenn dies nicht erwartungsgemäß gelingt, dann gilt es, dieses Instrument entsprechend neu auszurichten. Operiert man mit diesem Grundverständnis, dann gerinnt das Problem der Organisationsgestaltung und -transformation primär „zu einer ingenieurmäßigen Aufgabe“, wie Wimmer²⁵ betont. Man erkennt das Problem, konzipiert einen Plan, trifft Entscheidungen und behebt die Funktionsmängel, indem man die Organisation in Richtung einer vorwegdefinierten Sollkonzeption umbaut. Die Umsetzung derartiger Sollkonzeptionen in das lebendige Geschehen einer Organisation scheitert Wimmer²⁶ zufolge allerdings in den meisten Fällen. Er führt Gründe des Scheiterns auf das instrumentelle Organisationsverständnis und einer trivialisierenden Veränderungskonzeption der handelnden Personen zurück. Rückkommend auf unser Zitat aus dem BWL-Lehrbuch (vgl. S. 9) genügt es aus der Sicht einer trivialen Intervention, sich eine perfekte Sollvorstellung zu erarbeiten und dies dann nach Plan (Schritt 1-8) umzusetzen und bestenfalls Personen besser zu motivieren, falls es schlecht läuft.

Aus dem bisher Gesagten wird deutlich, dass wir uns von überkommenen Vorstellungen über die Voraussetzungen, Möglichkeiten und Folgen von Intervention in komplexe Systeme trennen sollten oder wie Willke es formuliert: „Die Revision gängiger Annahmen über Veränderung, Anpassung, Beeinflussung, Entwicklung oder Lernen wird zum zentralen Anliegen eines angemessenen Verständnisses der Dynamik nicht-trivialer Systeme.“²⁷

Wimmer sieht die Kunst der Organisationstransformation gerade darin, „die Steuerung dieses Prozesses so anzulegen, dass sie mit der unvermeidlichen Eigendynamik, die mit solchen Maßnahmen in Organisationen losgetreten wird, rechnet und dass sie sich auf die prinzipielle Unkalkulierbarkeit solcher Prozesse einstellen kann. Dies bedeutet, davon auszugehen, dass weder das Ergebnis der Transformation noch der Weg dorthin exakt planbar sind.“²⁸ Alleine schon die Tatsache, dass die Entscheidung über eine Reform getroffen wird, verändert das System, da es mit dieser Information in einem anderen Zustand steht als vor dieser Information.²⁹ Entscheidend für den Erfolg von Reformen ist, ob es gelingt, die ausgelösten Beobachtungen und die daran anschließenden Reaktionen und wiederum die Beobachtungen dieser Beobachtungen organisationsintern zum Gegenstand von Kommunikation zu machen.³⁰

Intervention hat viel mit Beobachtung zu tun. Jede Beobachtung beginnt mit einer Unterscheidung, einem Unterschied, der nach Bateson zu einem späteren Zeitpunkt einen Unterschied ausmacht. Intervention, könnte man im Anschluss daran meinen, sei die Kunst oder Fähigkeit, einen bedeutsamen Unterschied hervorzubringen, gleichsam bewirken zu können.³¹ Das Paradox der Intervention liegt jedoch darin, dass das Sozialsystem und Ziel der Intervention, diese Unterscheidung selbst selektieren muss. In einer Kommunikation stehen sich zwei unterschiedliche, nicht-triviale (autopoietische) Systeme gegenüber. Der Kommunikationsakt, den der/die InterventionistIn setzt, kann nur dann wirken, wenn er sich als Ergebnis der inneren Wahrnehmung des zu beeinflussenden Systems darstellt. Das, was Intervention möglicherweise auslöst, kann nur ankommen, wenn es gleichsam eigener Bestandteil des Systems geworden ist, wenn die Intervention zu einem Informationsdatum im geschlossenen Kreislauf des Systems wird und es dieses als eigenes, nicht als fremdes Datum identifiziert. Willke argumentiert folgendermaßen: „Interventionen sind daran gebunden, dass sie auf ein operational geschlossenes System treffen und mithin nur innerhalb des Operationsmodus und der generativen Mechanismen des Systems wirksam werden können - es sei denn, sie zerstörten die Identität des Systems. Interventionen in komplexe Systeme - wie Beratung, Resozialisierung, Therapie, Reorganisation, Erziehung, Reform - sind deshalb darauf angewiesen, in den ‚terms’ des behandelten Systems formulierbar zu sein und formuliert zu werden.“ Oder wie er an anderer Stelle anmerkt: „[...] Veränderung [Transformation, d.V.] von Organisation läuft darauf hinaus, nicht Personen zu verändern, sondern die in der Organisation geltenden Regelsysteme. [...] Die Kunst der Organisationsberatung ist die Kunst des Auswechselns von Regeln für das Machen und Verstehen von Entscheidungen.“³²

Ein entscheidender Vorteil, der BeraterInnen gegenüber anderen Formen der Intervention bzw. Fremdsteuerung unterscheidet, ist der, dass sie zur Intervention aufgefordert werden oder wie Kersting³³ formuliert: „Wenn ein zu intervenierendes System [...] [den InterventionistInnen, d.V.] dazu verführt zu intervenieren, ist Intervention möglich. Der Intervenierer besitzt nicht die alleinige Definitionsmacht darüber, was eine Intervention ist. Erst wenn das zu intervenierende System selbst definiert, dass das jetzt eine Intervention ist, die vom Intervenierer ausgeht, kommt es zur Intervention.“ Kersting geht also von Konsensbildung zwischen dem/der Beratenden und dem intervenierenden System aus. Für die Herstellung von Konsens bedarf es freilich der Kommunikation. „Es muss also gelingen, ein Kommunikationssystem zu etablieren, in dem beide ein System konstituieren, in dem interveniert werden kann, in dem beide gemeinsamen Sinn stiften über die jeweilige Rolle als Interventionist und als Intervenierter.“³⁴ Nur so kann es zu sinnvollen und brauchbaren Interventionen kommen. Dies muss deshalb voraussetzend sein, damit der Kommunikationsakt, den der Interventionist setzt, als Ereignis der inneren Wahrnehmung des zu beeinflussenden Systems wird, wie Kersting weiterführend betont. Ob die Kommunikation des Intervenierers im System zu einem brauchbaren Ereignis wird, ist damit noch nicht vorherbestimmt, und bleibt ungewiss. In Anlehnung an Bateson definiert Kersting: „Intervention ist, wenn wirklich etwas ‚dazwischen angekommen’ ist, das Akzeptieren. Akzeptieren ist das Annehmen einer Wahrnehmung, die in Differenz zur bisherigen Wahrnehmung steht. Darüber hinaus ist sie das Aufnehmen dieser differenten Wahrnehmung in das Regelwerk des Systems. Aufgenommen und angenommen ist die Intervention, wenn sie in der Selbststeuerung als eigenes Informationsdatum verarbeitet wird und zu einem selbstreferentiellen Prozess wird.“³⁵

[...]

¹ Romhardt (o.J.), 1

² vgl. Döring-Katerkamp/Trittmann/Trojan (2001)

³ Luhmann (1997), 965

⁴ ebenda, 981

⁵ vgl. ebenda, 964, Fußnote

⁶ vgl. Willke (2001), 1

⁷ Luhmann (1997), 965

⁸ Groth (1996), 101

⁹ Luhmann, (1992), 66

¹⁰ zit. nach Groth (1996), 101

¹¹ ebenda, 101

¹² vgl. Weick (1998), 22f

¹³ vgl. Luhmann (2000), 230

¹⁴ Luhmann (1992), 170

¹⁵ Luhmann (2000), 231

¹⁶ Mugler/Frank/Rößl (1990), 521

¹⁷ Luhmann (2000), 346

¹⁸ vgl. ebenda, 346 bzw. Weick (1998), 163ff

¹⁹ Luhmann (2000), 356

²⁰ ebenda, 51

²¹ ebenda, 57

²² Foerster (1988), 19

²³ Baecker (1998), 1

²⁴ vgl. die klassische Definition von Luhmann (1992), 166

²⁵ Wimmer (1999), 10

²⁶ vgl. ebenda, 14

²⁷ Willke (1999b), 2

²⁸ Wimmer (1999), 15

²⁹ vgl. Luhmann (2000), 341

³⁰ Wimmer (1999) 15

³¹ vgl. ebenda, 12

³² Willke (1999b), 154

³³ Kersting (2001), 3

³⁴ ebenda

³⁵ ebenda, 4