Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Category Management als Chance für einen gemeinsamen Weg zur Preispflege von Hersteller und Handel
1.1 Trotz Category Management mit Preiskämpfen auf dem Weg in die Sackgasse
1.2 Markenartikelhersteller auf der Suche nach einem Weg zur Preispflege
2 Theoretische Grundlagen und begriffliche Abgrenzungen
2.1 Kooperationen zwischen Industrie und Handel vor dem Hintergrund veränderter Rahmenbedingungen
2.1.1 Begriff und Merkmale der Kooperation
2.1.2 Auswirkungen sich wandelnder Machtverhältnisse im Absatzkanal auf die Beziehung von Industrie und Handel
2.2 Efficient Consumer Response als Form der vertikalen Kooperation
2.2.1 Grundlagen des Efficient Consumer Response
2.2.2 Einordnung des Category Managements in das Efficient Consumer Response-Konzept
2.3 Preispflege als Teil des Markenmanagements
2.3.1 Einfluss der Endverbraucherpreise auf das Markenimage
2.3.2 Konflikte bei der Profilierung von Markenartikeln und Betriebstypenmarken
2.3.3 Wettbewerbsrechtliche Beschränkungen der Preispflege aus Herstellersicht
3 Kritische Analyse der Preispflege in Category Management- Partnerschaften aus Sicht eines Markenartikelherstellers
3.1 Strategic Brand Coordination als ein Ansatz zur strategischen Preispflege
3.1.1 Konzept der Strategic Brand Coordination
3.1.2 Strategische Preispflege in einem integrierten und wertorientierten Markenmanagement
3.2 Beitrag des Category Managements zu einer taktischen und operativen Preispflege
3.2.1 Einordnung der Preispflege ins Category Management
3.2.2 Preispflege in Efficient Assortment
3.2.3 Preispflege in Efficient Promotion
3.2.4 Preispflege in Efficient Product Introduction
3.3 Konflikte bei der Umsetzung einer kooperativen Preispflege in Category Management-Partnerschaften
3.3.1 Interessenskonflikte zwischen Industrie und Handel
3.3.2 Abstimmungskonflikte zwischen Category Management und Key Account Management
3.3.3 Multifächer-Konflikte als Herausforderung der Preispflege
3.4 Handlungsempfehlungen für die Umsetzung einer kooperativen Preispflege in Category Management-Partnerschaften
3.4.1 Schaffung von Anreizen für den Handel zur kooperativen Preispflege
3.4.2 Nutzung von Alternativen zum Preisinstrument bei der Betriebstypenmarken-Profilierung
4 Category Management als Wegweiser zur gemeinsamen Preispflege von Hersteller und Handel
Quellen- und Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Die Teilbereiche des ECR-Konzeptes im Überblick
Abb. 2: Der Category Management-Prozess
Abb. 3: Das Spannungsfeld bei der Markenprofilierung
Abb. 4: Strategic Brand Coordination
Abb. 5: Direkte und indirekte Preispflege durch CM
Abb. 6: Integrierter Ansatz von CM und KAM zur Preispflege
1 Category Management als Chance für einen gemeinsamen Weg zur Preispflege von Hersteller und Handel
1.1 Trotz Category Management mit Preiskämpfen auf dem Weg in die Sackgasse
Die Beziehungen zwischen Herstellern und Händlern unterliegen einem stetigen Wandel. Durch aktuelle Trends ergibt sich für das Management der Unternehmungen dauerhaft Handlungsbedarf, die Organisationsstrukturen an die sich verändernden Rahmenbe- dingungen anzupassen. So haben die zunehmende Fragmentie- rung der Märkte, die Konzentrationstendenzen im deutschen Han- del, die fortschreitende Entwicklung der Informationstechnologien und die Globalisierung1 in den meisten Branchen dazu geführt, dass die Bedeutung von Wertschöpfungspartnerschaften gestie- gen ist. Viele Unternehmungen versprechen sich Wettbewerbsvor- teile durch diese Kooperationen.
Im Bereich der vertikalen Kooperationen zwischen Herstellern und Händlern hat sich in der Konsumgüterbranche das Efficient Con- sumer Response-Konzept durchgesetzt.2 Category Management als Oberbegriff aller Marketingaktivitäten des Efficient Consumer Response-Konzeptes findet in Deutschland eine breite Anwen- dung und nimmt vor allem in der Lebensmittelbranche eine wichti- ge Stellung ein.3 Hier nutzen viele große Hersteller- und Handelsunternehmungen wie bspw. Procter & Gamble und die Metro AG standardmäßig Category Management, um ihre Kontakte zu inten- sivieren.4 Mittels eines simplifizierten Category Management- Prozesses eröffnen sich auch den kleinen und mittleren Unter- nehmen im Rahmen des Day-to-Day-Category Management- Ansatzes die Möglichkeiten, die Potenziale der Partnerschaften zu nutzen.5 Die Zahl der an Category Management-Projekten betei- ligten Unternehmen stieg in den letzten drei Jahren weiter an - ak- tuell beschäftigen sich über 90 Prozent der Hersteller in der Le- bensmittelbranche mit dem Thema Category Management.6
Trotz dieser „effizienten Reaktion auf die Konsumentennachfra- ge“7 und einem hohen Zufriedenheitsgrad bei der Implementierung von Category Management8 scheinen die Preiskämpfe und Ra- battschlachten vor allem im stark konzentrierten Lebensmittelein- zelhandel (LEH) kein Ende zu nehmen.9 Die Preise verfallen im mengenorientierten Preiswettbewerb und lösen damit das so ge- nannte Downtrading aus, das zur Markenerosion führt.10 Während die Stärke der Markenartikel geschädigt wird, ist die Profilierung der Handelsunternehmen über das wenig innovationsgeladene Preisinstrument nicht zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen geeignet.11 Die Preiskriege führen Handel und Industrie somit über rückläufige Renditen und sinkende Erfolge in eine Sackgasse.
1.2 Markenartikelhersteller auf der Suche nach einem Weg zur Preispflege
Es stellt sich die Frage, warum die Category Management- Kooperationen von den Beteiligten gelobt werden,12 obwohl die Konflikte zwischen Hersteller und Handel in punkto Preispolitik nicht zu übersehen sind. Für eine Beantwortung der Frage ist zu betrachten, auf welcher Ebene in der Praxis kooperiert wird. Po- tenziale für Kosteneinsparungen durch die Prozessoptimierung in der Logistik sowie die Optimierung der Sortimente sind zu großen Teilen realisiert. Die operative Effizienz ist gesichert. Defizite scheinen bei den Kooperationen jedoch im Bereich eines gemeinsamen strategischen Markenmanagements zu existieren. Dies dürfte auch der Grund für die Tatsache sein, dass eine Preispflege als Bestandteil des Markenmanagements lediglich in wenigen Fällen vorhanden und wenn überhaupt nur operativer Bestandteil der Kooperationen von Hersteller und Händler ist.13
Die grundlegende Problematik ist die Profilierung des deutschen Handels über die Preispolitik zu Lasten der Markenartikel des Herstellers. Hierbei kann von einem dauerhaften Profilierungskon- flikt zwischen Hersteller und Handel gesprochen werden. Das Handelsunternehmen ist darauf angewiesen, seine Betriebsty- penmarke im Wettbewerb zu profilieren, während der Hersteller seinen Markenartikeln ein einzigartiges Image geben muss.14
Das Ziel dieser Arbeit ist es, innerhalb von Category Manage- ment-Partnerschaften zwischen einem Markenartikelhersteller und einer Handelsunternehmung Möglichkeiten aufzuzeigen, die die- sen Profilierungskonflikt reduzieren und dadurch die Chancen auf eine gemeinsame Preispflege der Markenartikel erhöhen. Wie kann ein Markenartikelhersteller bewirken, dass die Dominanz des Preisinstrumentes im Marketing-Mix des Handels verringert wird?
Als Ansatzpunkt wird untersucht, welche Anreize ein Hersteller einem Händler im Rahmen der Category ManagementKooperation geben kann, damit dieser sich an der gemeinsamen Preispflege der Markenartikel beteiligt. Des Weiteren wird analysiert, welche besonderen Möglichkeiten sich einem Hersteller durch Category Management bieten, das Handelsunternehmen bei einer nicht preisdominierten Profilierung zu unterstützen und einen Ausweg aus den Preiskämpfen zu finden.
Um ein angemessenes Verständnis für die Problematik zu erlan- gen, werden im zweiten Teil die theoretischen Grundlagen erläu- tert und die wesentlichen Begriffe voneinander abgegrenzt. Zu- nächst sind der Begriff und die Notwendigkeit einer vertikalen Ko- operation zu erarbeiten. Im Anschluss wird das Konzept des Effi- cient Consumer Response (ECR) als eine Form der vertikalen Ko- operation skizziert, um eine Einordnung des Category Manage- ments vornehmen zu können. Für die weitere Arbeit ist es zudem wichtig, die Bedeutung der Endverbraucherpreise für das Marken- image zu klären. Es wird beantwortet, was unter Preispflege zu verstehen ist, warum sie einen hohen Stellenwert für einen Mar- kenartikelhersteller haben sollte, und welche besonderen rechtli- chen Grenzen eine Preispflege aus Sicht des Herstellers erschwe- ren. Ebenso werden mögliche Ursachen und Gründe des Profilie- rungskonfliktes dargestellt.
Im Mittelpunkt des dritten Teils steht die Anwendung der Preis- pflege im Rahmen einer Category Management-Kooperation in Deutschland zwischen einem großen Markenartikelhersteller und einer großen Handelsunternehmung im Bereich der schnell dre- henden Eckartikel. Dabei wird die Perspektive des Markenartikel- herstellers gewählt. Obwohl die meisten Praxisbeispiele aus dem lebensmittelnahen Bereich stammen, wird nicht explizit die Le- bensmittelbranche untersucht, da sich die dargelegten Lösungs- ansätze in eventuell angepasster Form auch für Category Mana- gement-Kooperationen in anderen Branchen eignen.
Es werden darüber hinaus Chancen und Risiken im Rahmen einer strategischen (Kapitel 3.1) und operativ-taktischen Preispflege (Kapitel 3.2) analysiert, die den beschriebenen Profilierungskon- flikt zwischen Hersteller und Handel reduzieren können. Für die operative Preispflege im Rahmen von Category Management werden konkrete Beispiele aus der Praxis angeführt und weitere Entwicklungsmöglichkeiten beschrieben. Ebenso werden in der Analyse die Konfliktbereiche der Preispflege zwischen Hersteller und Handel berücksichtigt (Kapitel 3.3). In Kapitel 3.4 werden die vorgestellten Maßnahmen in Handlungsempfehlungen überführt, die eine zukünftige, verbesserte Preispflege im Rahmen von Ca- tegory Management ermöglichen können. Dabei wird kritisch be- leuchtet, in welchen Bereichen des Category Managements unter welchen Voraussetzungen eine Preispflege ihre Möglichkeiten, aber auch ihre Grenzen hat.
Die Arbeit schließt im vierten Teil mit einer Zusammenfassung der erarbeiteten Aussagen. Dabei werden Schlussfolgerungen gezogen, ein Ausblick für die weitere Entwicklung getroffen und Ansätze für zusätzlichen Forschungsbedarf bezüglich der Preispflege im Rahmen von Category Management aufgezeigt.
2 Theoretische Grundlagen und begriffliche Abgrenzungen
2.1 Kooperationen zwischen Industrie und Handel vor dem Hintergrund veränderter Rahmenbedingungen
2.1.1 Begriff und Merkmale der Kooperation
Ökonomische Aktivitäten können in verschiedenen Organisations- formen koordiniert werden. Grundsätzlich können die Koordinati- onsarten nach Höhe ihres Bindungsgrades15 in Markt, Hierarchie und Kooperation unterschieden werden.16 Zwischen den beiden Extrema Markt (geringe Spezifität, Koordination über den Preis- mechanismus) und Hierarchie (hohe Spezifität, Planung und Steuerung innerhalb einer Unternehmung) existiert ein breites Spektrum an unterschiedlichen Kooperationsformen. Der für die vorliegende Arbeit relevante Begriff der Koordinationsform „Ko- operation“ wird nachfolgend definiert.
Auf Grund der Vielfalt der Kooperationsformen und der verschie- denen Betrachtungsweisen hat sich bisher keine einheitliche Defi- nition des Begriffs „Kooperation“ durchsetzen können.17 Im wirt- schaftswissenschaftlichen Kontext wird in dieser Arbeit der Auf- fassung gefolgt, dass es sich um eine bewusste und auf Dauer angelegte Zusammenarbeit mindestens zweier rechtlich selbstständiger Unternehmungen in festgelegten Teilbereichen zur verbesserten Realisierung gemeinsamer Ziele handelt.18
In Bezug auf den Wertschöpfungsprozess19 von der Produktion bis zur Konsumption sind dabei zwei Kooperationsrichtungen zu unterscheiden.20 Zum einen kann es sich um eine horizontale Kooperation durch Zusammenarbeit auf der gleichen Wertschöp- fungsstufe handeln. Hier sind z.B. strategische Allianzen zwischen zwei Herstellern zu nennen.21 Zum anderen kann die Kooperation wertschöpfungsstufenübergreifend ausgestaltet sein. Die in dieser Arbeit betrachteten Category Management-Partnerschaften zwi- schen Industrie und Handel im Rahmen von Efficient Consumer Response sind in letzteren Bereich einzuordnen und als vertikale Kooperationen zu klassifizieren.22
2.1.2 Auswirkungen sich wandelnder Machtverhältnisse im Absatzkanal auf die Beziehung von Industrie und Handel
Grundsätzlich entsteht das Beziehungsgeflecht zwischen Herstel- ler und Handel erst, wenn der Hersteller sich - wie in den meisten Konsumgüterbranchen üblich23 - für die Nutzung von indirekten Vertriebswegen zur Distribution seiner Waren entscheidet.24 In dem der Produzent den Handel in der Funktion des Absatzmittlers einschaltet, gibt er einen Teil seiner Kontrolle über den Distributi- onsweg ab. Für die Interessensdurchsetzung ist demzufolge das Machtverhältnis zwischen Hersteller und Handel im Absatzkanal von entscheidender Bedeutung. In Folge der Konzentrationspro- zesse und veränderten rechtlichen Rahmenbedingungen haben sich die Machtverhältnisse in den Absatzkanälen der Konsumgü- terindustrie in den letzten Jahrzehnten verschoben. Bspw. hatte die Industrie bis ins Jahr 1973 die Möglichkeit, dem Handel die Endverbraucherpreise bei Markenartikeln durch vertikal gebun- dene Preise vorzuschreiben.25 Die Dominanz des Herstellers in- nerhalb des Vertriebsweges war durch die rechtlichen Rahmenbe- dingungen nahezu gesichert. Aus diesem Grund waren vertikale Kooperationen seitens des Herstellers in dieser Zeit nicht er- wünscht und nicht vorstellbar.26
Spätestens mit Einführung des so genannten Verbotes der verti- kalen Preisbindung zum 1. Januar 1974 27 haben sich allerdings die Machtverhältnisse im Absatzkanal gewandelt. Seit diesem Zeitpunkt kann in den meisten Konsumgüterbranchen nicht mehr von einem vertikalen Marketing28 unter der Führerschaft des Her- stellers gesprochen werden.29 Die Handelssysteme haben soviel Einfluss auf die Distributionsentscheidungen gewonnen, dass teil- weise auf eine derivative Nachfragemacht des Handels geschlossen wird.30 Diese veränderten Machtkonstellationen vergrö-ßerten das in den unterschiedlichen Zielsystemen von Hersteller und Handel31 begründete Konfliktpotenzial.32 Gleichzeitig sorgten die Machtverschiebungen zu Gunsten des Handels für den Wan- del der Verkäufermärkte in Käufermärkte, der die Bereitschaft und Notwendigkeit zur vertikalen Kooperation als einen Weg zur Über- windung der Absatzkanalkonflikte33 in der Industrie erhöhte.34 Da ein Ende der Konzentrationsprozesse in den Konsumgüterbran- chen nicht in Sicht ist, wird sich der horizontale Wettbewerb so- wohl auf der Hersteller- als auch auf der Handelsstufe weiter ver- schärfen.35 Daher ist davon auszugehen, dass die Bedeutung von Kooperationen zunehmen wird.36
Vertikale Partnerschaften zwischen einem Hersteller- und einem Handelsunternehmen sind dazu geeignet, die immanenten Kon- flikte zu reduzieren und Wettbewerbsvorteile zu generieren.37 Begünstigt wird dies durch neue Informations- und Kommunikati- onstechnologien, da vor allem Dank einer schnelleren und hoch- wertigeren Reaktion auf die Konsumentenwünsche sowie der Realisation von Kostensenkungen komparative Konkurrenzvortei- le38 zu erzielen sind.39 Ein Ansatz der vertikalen Kooperation, der aus Sicht der Industrie und des Handels zur Realisierung der ge- nannten Potenziale besonders geeignet scheint, ist Efficient Con- sumer Response. Das Konzept wird im folgenden Kapitel vorge- stellt.
2.2 Efficient Consumer Response als Form der vertikalen Kooperation
2.2.1 Grundlagen des Efficient Consumer Response
Seinen Ursprung hat das Konzept des Efficient Consumer Res- ponse in den USA.40 Dort sorgte eine 1993 veröffentlichte Studie von Kurt Salmon Associates für Aufsehen, die den Grundstein für die Entwicklung von ECR legte.41 In der Studie werden Effizienz- steigerungen beschrieben, die durch eine wertschöpfungsketten- übergreifende Kooperation aller Beteiligten realisiert werden kön- nen. Das in der Folgezeit entwickelte ECR-Konzept42 als eine Form der vertikalen Kooperation zwischen Industrie und Handel soll helfen, diese Effizienzpotenziale auszuschöpfen. Dabei sind nicht die einzelnen Bestandteile des Konzeptes als neu zu beurtei- len, sondern die Integration der einzelnen Bausteine und ihr kon- kreter Bezug auf die Schnittstelle zwischen Hersteller und Händ- ler.43
Das ECR-Konzept als die „effiziente Reaktion auf die Kunden- nachfrage“ ist ein auf einer ganzheitlichen und kundenorientierten Betrachtungsweise basierender Ansatz der vertikalen Kooperation zur Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette von der Pro- duktion bis zur Konsumption sowie der Schnittstellen zwischen Hersteller und Handel.44 Dabei sollen suboptimale „Insellösungen“ vermieden, die Kosten in der Wertschöpfungskette minimiert und die Konsumentenzufriedenheit maximiert werden.45
Die in Abbildung 1 dargestellten Kooperationsfelder des ECR- Ansatzes lassen sich in die Bereiche Logistik und Marketing auf- teilen.46 Der Logistik-Teil wird auch als Supply-Side bezeichnet und basiert auf der Teilstrategie Efficient Replenishment. Unter der Demand-Side wird der Kooperationsbereich Marketing ver- standen. Hier werden im Allgemeinen drei Teilbereiche unter- schieden: das Efficient Assortment, die Efficient Promotion und die Efficient Product Introduction. Zwar können alle vier Basisprozes- se isoliert beschrieben werden, in der praktischen Umsetzung sind Interdependenzen jedoch nicht zu übersehen. So kann die Ein- ordnung einer konkreten Maßnahme in eine Basisstrategie biswei- len unmöglich sein, da gleichzeitig mehrere Teilbereiche tangiert werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Die Teilbereiche des ECR-Konzeptes im Überblick
Quelle: In Anlehnung an Heinemann, G. (1997), S. 38f. und Ahlert, D./Bor- chert, S. (2000), S. 11.
Zunächst werden die vier Basisstrategien des ECR-Prozesses idealtypisch charakterisiert, um im anschließenden Abschnitt eine Einordnung des Category Managements in das Gesamtkonzept des ECR vornehmen zu können.
Efficient Replenishment
Die Optimierung der gesamten Waren- und Informationsversor- gung von der Produktion bis zum Point of Sale (POS) ist Ziel der Basisstrategie Efficient Replenishment (Effiziente Warenversor- gung).47 Sie ist der Kern der Supply-Side des ECR-Prozesses, die auch unter dem Begriff Supply Chain Management (SCM)48 be- kannt ist. In diesem Bereich sollen vor allem die Effizienz der Ad- ministration, der operativen Logistik und des kontinuierlichen Warennachschubs gewährleistet werden.49
Die effiziente Administration wird durch die Reduzierung nicht- wertschöpfender Aktivitäten50 und die effizientere Gestaltung der notwendigen Aktivitäten erreicht.51 Die effiziente operative Lo- gistik wird auf Basis einer rationellen Gestaltung der Prozesskette sichergestellt. In Folge dessen werden die logistischen Systeme und Praktiken in Bezug auf den Güterstrom vom Hersteller zum Handel standardisiert.52 Für einen kontinuierlichen Warennach- schub, dem Efficient Replenishment im engeren Sinne, wird die Dispositionsverantwortung vom Händler auf den Hersteller über- tragen53 und durch genaue Absatzprognosen eine nachfragesyn- chronere Produktion und Distribution erreicht. Dies bedeutet die Anwendung des Pull-Konzeptes durch das Vendor Managed In- ventory (VMI).54 Durch die just-in-time-Lieferung sollen Out-of- Stock-Situationen ebenso vermieden werden wie zu hohe Lager- bestände bei Hersteller und Händler.55 Computer Assisted Orde- ring (CAO) und Electronic Data Interchange (EDI) sind dabei zwingend notwendig für einen schnellen und reibungslosen Infor mationsaustausch der Kooperationspartner. Diese beiden Prozesse gehören neben der synchronen Produktion und VMI zu den wichtigsten Maßnahmen des Efficient Replenishments.56
Efficient Promotion
Die integrierte Abstimmung der Promotion- und Verkaufsförde- rungsmaßnahmen zwischen Hersteller und Handelsunternehmen wird durch die Teilstrategie Efficient Promotion (Effiziente Ver- kaufsförderung) angestrebt.57 Mittels dieser Koordination sollen die Warenbestände gering gehalten und die Vorauseinkäufe des Handels für aktionsfreie Zeiträume vermieden werden.58 Die Re- duktion der Warenbestände wird unterstützt, indem Sonder- preisaktionen weitestgehend mit Hilfe von Dauerniedrigpreiskon- zepten ersetzt werden.59 Allerdings wird auch zu geringen Waren- beständen vorgebeugt, da sie die Gefahr von Out-of-Stock- Situationen erhöhen.
Neben der logistischen Komponente des Efficient Promotion, die den engen Bezug zur Supply-Side unterstreicht,60 steht vor allem die messbare Effizienzsteigerung der Verkaufsförderungs- maßnahmen im Mittelpunkt der Betrachtung.61 Hersteller und Händler definieren zusammen Strategien und Ziele, um den Wir- kungsgrad der durchgeführten Promotionaktivitäten zu erhöhen. Aggressive Preisaktionen sollen innovativen Konzepten weichen.
Die Koordination betrifft so einerseits die Art und Dauer der Promotions. Andererseits müssen die Häufigkeiten der Verkaufsförderungsmaßnahmen und die damit einhergehenden preispolitischen Entscheidungen auf die Einkaufsstätten, die Sortimente und die einzelnen Produkte abgestimmt werden.
Ziel dieser Maßnahmen ist, mittels Efficient Promotion die Konsumentenloyalität in Bezug auf die Produkte und die Einkaufsstätte durch die effektive und effiziente Planung, Steuerung und Durchführung der Promotionaktionen zu steigern.62
Efficient Product Introduction
Im Bereich der Efficient Product Introduction (Effiziente Neu- produkteinführung) lassen sich drei Bereiche unterscheiden: die Entwicklung neuer Produkte, die Einführung neuer Produkte und die Entwicklung und Produktion von Handelsmarken. Die Zusam- menarbeit zwischen den Kooperationspartnern soll in diesen Fel- dern intensiviert und Ineffizienzen vermieden werden.63
Zu diesen Ineffizienzen zählen die hohen Entwicklungs- und Ein- führungskosten sowie die enorme „Floprate“,64 die regelmäßig mit einem Anteil der Neuprodukt-Eliminierungen von bis zu 90 Prozent innerhalb der ersten beiden Jahre beziffert wird.65 Bereits in frühen Stadien der Neuproduktentwicklung soll der Hersteller das Know-how des Händlers integrieren. So können z.B. Defizite im Produktdesign oder der Verpackungsgröße, die dem Hersteller bisher nicht aufgefallen sind, durch den Händler entdeckt werden.
Die Chance echter Innovationen steigt, wenn sich Hersteller und Händler bspw. über Markttrends, Strategien in Bezug auf Waren- gruppen und Produkte,66 Ideengenerierung und -bewertung oder bei Wirtschaftlichkeitsanalysen austauschen.67 Eine Sonderstel- lung nimmt in diesem Kontext sicherlich die gemeinsame Ent- wicklung von Handelsmarken ein. Hier kann der Hersteller seine wirtschaftliche Autonomie gegenüber dem Händler verlieren.68
Für die Einführung der entwickelten Produkte ist eine enge Ko- ordinierung im Bereich der Efficient Promotion-Maßnahmen zwi- schen Hersteller und Händler ebenso notwendig wie eine abge- stimmte Positionierung des neuen Produktes im Regal.69 Die Auf- merksamkeit der Konsumenten soll erhöht werden, um die Risiken eines „Flops“ zu senken.
Efficient Assortment
Die effiziente Sortimentsführung umfasst die „Entwicklung, Zu- sammenstellung und permanente Kontrolle des Sortiments.“70 Durch die Kooperation mit dem Hersteller sollen diese Aufgaben, die bisher klassischerweise der Handel übernahm,71 effizienter ausgeführt werden. Gleichzeitig werden durch eine konsequente Ausrichtung der Warengruppen an den Konsumentenbedürfnissen Umsatz und Ertrag gesteigert.72 Eine Warengruppe, oder auch Category, ist dabei eine „unterscheidbare, eigenständig steuerbare Gruppe von Waren, die von den Verbrauchern als zusammenhängend und/oder austauschbar zur Bedürfnisbefriedigung angesehen wird.“73 Zur Sortimentsoptimierung wird in vielen Fällen das Sortiment deutlich gestrafft, indem schwache Artikel ausgelistet werden.74 Neben der Sortimentsoptimierung fallen in diesen Bereich der ECR-Kooperation auch die Regal- und Flächenoptimierung, das Space Management.75
2.2.2 Einordnung des Category Managements in das Efficient Consumer Response-Konzept
Die Demand-Side des ECR-Konzeptes wird häufig unter dem Beg- riff Category Management subsumiert.76 Hier kann jedoch diffe- renzierter vorgegangen werden. So unterscheidet AHLERT ein Ca- tegory Management (CM) im engeren und im weiteren Sinne.77 Das CM im engeren Sinne wird mit der Teilstrategie Efficient As- sortment gleichgesetzt und bezieht sich damit nur auf die Sorti- ments-, Regal- und Flächenoptimierung. Hingegen umfasst das CM im weiteren Sinne die komplette Demand-Side mit den Teil- bereichen Efficient Assortment, Efficient Promotion und Efficient Product Introduction. Andere Autoren gehen noch einen Schritt weiter und ordnen dem CM auch Aktivitäten der Supply-Side zu.78 Sicherlich ist es von Vorteil, wenn die Supply-Side auch auf die CM-Prozesse abgestimmt wird, einer Einordnung des CM über die Grenzen der Demand-Side hinaus wird jedoch nicht gefolgt. In dieser Arbeit wird das Category Management als die kompletten Aktivitäten der Demand-Side verstanden (vgl. Abb. 1).
Für die Implementierung des Category Managements werden die einzelnen Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten betrachtet und die bisherige Funktionalorganisation in eine pro- zess- und objektorientierte Organisationsstruktur umgewandelt.79 Die Verantwortlichkeit in punkto Entscheidung und Ergebnis trägt dabei handelsseitig ein Category Manager.80 Im Rahmen eines multifunktionalen Teams81 wird einem Hersteller die Mitverantwor- tung für eine Warengruppe übertragen. Als Category Captain,82 dessen Perspektive in dieser Arbeit eingenommen wird, über- nimmt der vom Händler ausgewählte Hersteller eine objektiv bera- tende Funktion in Bezug auf die Category Management-Aktivitäten für die jeweilige Warengruppe.83
Bei der kooperativen Steuerung der Warengruppe existieren un- terschiedliche Perspektiven des Category Managements. CAN- SIER trennt hersteller- und handelorientiertes Category Manage- ment.84 Diese Sichtweise greift jedoch zu kurz. Weder der Herstel- ler noch der Händler sollten in den Mittelpunkt der Betrachtung ge- rückt werden sondern der Konsument. Es ist eine Optimierung der Wertschöpfungskette in Bezug auf die Befriedigung der Konsu- mentenbedürfnisse gefordert.85 Diese Optimierung soll die Profilie- rung der Kooperationspartner im Wettbewerb unterstützen, die Kundenbindung in Bezug auf Einkaufsstätte und Produkte erhö- hen und das Unternehmensergebnis aller Beteiligten verbes- sern.86 Im Rahmen des Category Managements müssen daher al- le Maßnahmen der drei Teilstrategien an dem Ziel der Befriedi- gung der Konsumentenbedürfnisse ausgerichtet werden. Die Ba- sis hierfür wird durch die Optimierung der Warengruppe gelegt, die in einem von ECR Europe entwickelten achtstufigen Prozess (siehe Abb. 2) durchgeführt wird.87
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Der Category Management-Prozess
Quelle: In Anlehnung an Centrale für Coorganisation (2001), CD-ROM, Kapi- tel III.
Nach einer Definition und Abgrenzung der relevanten Warengrup- pe wird die Rolle dieser Kategorie bestimmt. Hier wird nach der Wichtigkeit der Sortimentsgruppe für das Handelsunternehmen
[...]
1 Vgl. Milde, H. (1994a), S. 10; Milde, H. (1994b), S. 243.
2 Vgl. zu den genauen Definitionen von vertikaler Kooperation, ECR und CM: Abschnitt 2.1 und 2.2.
3 Daten und Schlussfolgerungen dieses Abschnittes basieren auf folgenden Studien zum Thema ECR bzw. CM: Borchert, S. (2001); o.V. (2003a); o.V. (2003e); Schröder, H./Feller, M./Großweischede, M. (2000); Seifert, D. (2001).
4 Vgl. o.V. (2003d), S. 44.
5 Vgl. Borgböhmer, S. (2003), S. 1ff.; Speer, F. (2003), S. 1; von Brachel, H. (2003), S. 1f.
6 Vgl. o.V. (2003a).
7 Die deutsche Übersetzung von Efficient Consumer Response.
8 Vgl. o.V. (2003a).
9 Vgl. zur Thematik der Preiskämpfe: Ahlert, D. (2003a), S. 64ff.
10 Vgl. zur Thematik des Downtrading: Ahlert, D. (2003b); Lange, M. (2002).
11 Kriterium der Dauerhaftigkeit ist durch leichte Imitation der Preise nicht er- füllt. Vgl. zur Definition des Wettbewerbsvorteils: Meffert, H. (2000), S. 267.
12 Vgl. o.V. (2003a).
13 Vgl. Feuerstake, B. (2003), S. 1; Großweischede, M. (2003), S. 2; Sallandt, S. (2003), S. 2f.; von Brachel, H. (2003), S. 3.
14 Vgl. bspw. von der Heydt, A. (1998), S. 135.
15 Das Optimum des Bindungsgrades ist direkt abhängig von der Höhe des Spezifitätsgrades: vgl. Picot, A./Dietl, H./Franck, E. (2002), S. 238 in Ver- bindung mit Williamson, O. E. (1991), S. 269.
16 Vgl. zur Thematik der Klassifizierung: Ahlert, D. (2003a), S. 23f.; Ahlert, D./Ahlert, M. (2001), S. 7ff.; Ahlert, D./Borchert, S. (2000), S. 7f.; Friese, M. (1998) S. 66ff.; Picot, A./Dietl, H./Franck, E. (2002), S. 81f.; Williamson, O. E. (1991), S. 269ff.
17 Vgl. zur Problematik der einheitlichen Definition: Friese, M. (1998), S. 57ff.
18 Vgl. Ahlert, D./Borchert, S. (2000), S. 10; Düttmann, B. (1989), S. 70ff.; Göbel, E. (2002), S. 195f.; Friese, M. (1998), S. 57ff.; Laurent, M. (1996), S. 5.
19 Vgl. zur Thematik des Wertschöpfungsprozesses und der Wertschöpfungs- kette: Porter, M. E. (1985); Schmickler, M. (2001), S. 54ff.
20 Vgl. Ahlert, D./Ahlert, M. (2001), S. 6; Göbel, E. (2002), S. 182ff.
21 Vgl. Backhaus, K./Piltz, K. (1990), S. 3.
22 Vgl. Ahlert, D./Borchert, S. (2000), S. 80ff.; Borchert, S. (2001), S. 28.
23 Vgl. Cansier, A. (2001a), S. 1.
24 Vgl. zur Thematik des Absatzkanals und der Absatzmittler: Ahlert, D. (1996), S. 11, S. 26ff.; Buchner, S. (1990), S. 11ff.
25 Vgl. Röper, B. (1955), S. 21.
26 Vgl. Laurent, M. (1996), S. 56f.
27 Vgl. dazu Abschnitt 2.3.3.
28 Vertikales Marketing bedeutet „eine über alle Distributionsstufen hinweg koordinierte Steuerung und Regelung marktgerichteter Unternehmensakti- vitäten“. Meffert, H. (1975), S. 15. Vgl. des Weiteren zur Definition des ver- tikalen Marketings bspw.: Florenz, P. J. (1992), S. 19ff.; Kotschi, B. (2003), S. 101ff.; Meffert, H. (2000), S. 605ff.; Seifert, D. (2001), S. 21ff.
29 Vgl. Ahlert, D. (2003a), S. 9.
30 Vgl. Ahlert, D. (2003a), S. 9.
31 Vgl. zu den Zielsystemen von Hersteller und Handel bspw.: Gegenmantel, R. (1996), S. 7; Kotschi, B. (2003), S. 51ff.
32 Vgl. Steffenhagen, H. (1972), S. 76.
33 Vgl. Ahlert, D. (2003a), S. 10f.
34 Vgl. Kotschi, B. (2003), S. 172f.; Laurent, M. (1996), S. 57.
35 Vgl. Gegenmantel, R. (1996), S. 1; Laurent, M. (1996), S. 37; Müller, T. (2003), S. 6.
36 Vgl. Laurent, M. (1996), S. 49.
37 Vgl. Laurent, M. (1996), S. 22ff.
38 Vgl. zur Thematik der komparativen Konkurrenzvorteile: Backhaus, K. (2003), S. 35ff.
39 Vgl. Laurent, M. (1996), S. 16.
40 Vgl. zur Thematik und Vertiefung der Entstehung von ECR: Ahlert, D./Bor- chert, S. (2000), S. 10; Block, B. (2001), S. 161f.; Cansier, A. (2001a), S. 6f.; Holland, H./Herrmann, J./Machenheimer, G. (2001), S. 17ff.
41 Vgl. Kurt Salmon Associates (1993).
42 The Food Marketing Institute stellte das Konzept 1993 in den USA vor. Vgl. hierzu: von der Heydt, A. (1998), S. 52. In Deutschland veröffentlichte die Coca-Cola Retailing Research Group 1994 die erste Studie. Vgl. hierzu: Holland, H./Herrmann, J./Machenheimer, G. (2001), S. 18 und Cansier, A. (2001a), S. 7.
43 Vgl. Milde, H. (1994b), S. 344; von der Heydt, A. (1998), S. 71.
44 Vgl. zur Definition von ECR: Ahlert, D./Borchert, S. (2000), S. 10; Holland, H./Herrmann, J./Machenheimer, G. (2001), S. 15; Holzkämper, O. (1999), S. 40; Seifert, D. (2001), S. 52.
45 Vgl. Seifert, D. (2001), S. 52f.
46 Vgl. zur Systematisierung der vier Basisstrategien: Holland, H./Herrmann, J./Machenheimer, G. (2001), S. 27ff.; Ahlert, D./Borchert, S. (2000), S. 11; Cansier, A. (2001a), S. 10f.; Holzkämper, O. (1999), S. 38ff.; Seifert, D. (2001), S. 51ff.
47 Vgl. Holland, H./Herrmann, J./Machenheimer, G. (2001), S. 31; Holzkäm- per, O. (1999), S. 42.
48 SCM kann als ein unternehmensübergreifender, organisatorischer und in- formationstechnischer Ansatz zur Gestaltung und Koordination der Liefer- kette definiert werden. Vgl. zur Definition: Seifert, D. (2001), S. 97ff.
49 Vgl. Zentes, J. (1996), S. 30ff., zitiert nach: Cansier, A. (2001a), S. 14.; Borchert, S. (2001), S. 31ff. Seifert, D. (2001), S. 109ff. nutzt eine andere Systematisierung der Supply-Side, nennt jedoch die gleichen Funktionen.
50 Vgl. Cansier, A. (2001a), S. 28; Seifert, D. (2001), S. 126.
51 Beispiele sind die Kostenreduzierung durch Vereinfachung der Konditio- nensysteme und Implementierung von effizienten Daten- und Informations- systemen. Vgl. Seifert, D. (2001), S. 127f.
52 Zu den eingeführten Prozessen im Rahmen von ECR können u.a. Cross Docking, Barcoding, Roll-Cage Sequencing und Efficient Unit Loads gehö- ren. Vgl. zur Vertiefung dieser Standards und Systeme: Holland, H./Herr- mann, J./Machenheimer, G. (2001), S. 73ff.; Kotschi, B. (2003), S. 200f.; Seifert, D. (2001), S. 138ff.; von der Heydt, A. (1998), S. 89ff.
53 Vgl. Seifert, D. (2001), S. 110.
54 Vgl. zur Vertiefung: Ahlert, D. (2003a), S. 29.
55 Vgl. Cansier, A. (2001a), S. 15.
56 Vgl. zur Vertiefung dieser Standards und Systeme: Holland, H./Herrmann, J./Machenheimer, G. (2001), S. 35ff. und 67ff.; Seifert, D. (2001), S. 119ff.; von der Heydt, A. (1998), S. 89ff.
57 Vgl. Borchert, S. (2001), S. 36.
58 Vgl. Borchert, S. (2001), S. 36; Cansier, A. (2001a), S. 17.
59 Vgl. Borchert, S. (2001), S. 36.
60 Vgl. Borchert, S. (2001), S. 36.
61 Vgl. Seifert, D. (2001), S. 235.
62 Vgl. Holland, H./Herrmann, J./Machenheimer, G. (2001), S. 124.
63 Vgl. Ahlert, D./Borchert, S. (2000), S. 12.; Borchert, S. (2001), S. 37.
64 Vgl. Laurent, M. (1996), S. 252.
65 Vgl. Corsten, D. (2000), S. 54; von der Heydt, A. (1998), S. 152; Niel- sen/Young Consulting (1999), S. 10.
66 Vgl. Borchert, S. (2001), S. 39.
67 Vgl. Laurent, M. (1996), S. 253.
67 Vgl. Borchert, S. 38f.; Braun, D. (2001), S. 43.
68 Vgl. Borchert, S. (2001), S. 38
69 Cansier, A. (2001a), S. 15.
70 Vgl. Cansier, A. (2001a), S. 17; Moll, C. (2000), S. 281.
71 Vgl. Ahlert, D./Borchert, S. (2000), S. 12; Behrends, C. (1994), S. 1; Cen- trale für Coorganisation (2001), CD-ROM, Kapitel IV., S. 2.
73 Borchert, S. (2001), S. 39.
74 Vgl. Caniser, A. (2001a), S. 16; Gerling, M. (1994), S. 8; Zentes, J./Swo- boda, B. (2001), S. 904.
75 Vgl. Cansier, A. (2001a), S. 16; von Bremen (1994), S. 18ff.
76 Vgl. Holland, H./Herrmann, J./Machenheimer, G. (2001), S. 27.
77 Vgl. jetzt und im Folgenden: Ahlert, D. (2003a), S. 19f.; Ahlert, D./Borchert, S. (2000), S. 80ff.
78 Vgl. Holzkämper, O. (1999), S. 44; von der Heydt, A. (1998), S. 63.
79 Vgl. Ahlert, D./Borchert, S. (2000), S. 82; Borchert, S. (2001), S. 39; Can- sier, A. (2001a), S. 19.
80 Vgl. Milde, H. (1994), S. 345; Seifert, D. (2001), S. 168.
81 Vgl. von der Heydt, A. (1998), S. 81.
82 Verschiedene Unternehmen nutzen andere Bezeichnungen, z.B. nimmt die Metro AG den Begriff „Category Partner“.
83 Vgl. zur Thematik des Category Captains: Desrochers, D. M./Gundlach, G. T./Foer, A. A. (2003), S. 201ff.; Hahne, H. (1998), S. 65f.
84 Vgl. Cansier, A. (2001a), S. 19. Zur Vertiefung: Holzkämper, O. (1999), S. 48ff.; Hahne, H. (1998).
85 Vgl. Ahlert, D. (2003a), S. 25ff.; Speer, F. (1994), S. 12.
86 Vgl. Behrends, C. (1994), S. 108.