Durch veränderte Rahmenbedingungen und dem wachsenden regionalen Wettbewerb wird das Krankenhausmanagement vor die Aufgabe gestellt, die Existenz des Krankenhauses langfristig zu sichern. Um diese Sicherung zu erreichen müssen die Krankenhausleistungen qualitativ hochwertig und somit an den Bedürfnissen der Stakeholder ausgerichtet sein. Die Krankenhausleistungen müssen allerdings auch wirtschaftlich, d.h. mit einem sparsamen Ressourcenaufwand erbracht werden. Das Controlling übernimmt dabei eine entscheidende Rolle, da es einen wirksamen Koordinationsansatz zur Steigerung der Effektivität und der Effizienz der Krankenhausarbeit darstellt. Da neben den Kosten auch die Qualität ein entscheidender Erfolgs- und Wettbewerbsfaktor ist, muss das Qualitätsmanagement zu einem zentralen Aufgabenbereich für das Krankenhausmanagement werden. Sowohl das Controlling als auch das Qualitätsmanagement können durch ein Prozessmanagement unterstützt und mit Daten beliefert werden.
Eine Erweiterung des Controlling und des Qualitätsmanagement erscheint sinnvoll, da eine starke Arbeitsteilung in den Krankenhäusern als zunehmend negativ für den Patienten und die Mitarbeiter angesehen wird. Es wird ebenfalls deutlich, dass Ärzte und Pflegekräfte mehr über wirtschaftliche Zusammenhänge und Bedingungen der medizinischen und pflegerischen Leistungserbringung einschließlich der Leistungsfinanzierung wissen müssen. Denn nur, wenn ein Kostenbewusstsein in den Köpfen der Mitarbeiter verankert ist, können diese, die Leistungen auch möglichst wirtschaftlich erbringen.
Inhaltsverzeichnis
1. EINFÜHRUNG
1.1. THEMENEINFÜHRUNG
1.2. ZIELSETZUNG UND AUFBAU DER ARBEIT
2. GRUNDLAGEN ZU KRANKENHAUS UND CONTROLLING
2.1. ETHIK UND ÖKONOMIE
2.2. STELLUNG DES KRANKENHAUSES IM GESUNDHEITSWESEN
2.3. DAS KRANKENHAUS IM SPANNUNGSFELD VERSCHIEDENER ANSPRUCHSGRUPPEN
2.4. DAS ZIELSYSTEM IM KRANKENHAUS
3. CONTROLLING
3.1. ENTSTEHUNG UND VERSTÄNDNIS DES BEGRIFFS CONTROLLING
3.2. ALLGEMEINE ZIELSETZUNG DES CONTROLLING
3.3. DIMENSION, AUFGABEN, INSTRUMENTE UND ORGANISATION DES CONTROLLING
3.3.1. STRATEGISCHES CONTROLLING
3.3.1.1. Aufgaben des Strategischen Controlling
3.3.1.2. Instrumente des strategischen Controllings
3.3.1.3. Aufgabenschwerpunkte des Krankenhauscontrollers im strategischen Bereich
3.3.2. OPERATIVES CONTROLLING IM KRANKENHAUS
3.3.2.1. Aufgaben des operativen Controlling
3.3.2.2. Instrumente des operativen Controlling
3.3.3. ZUSAMMENHÄNGE ZWISCHEN STRATEGISCHEM UND OPERATIVEM CONTROLLING
3.3.4. DIE INSTITUTIONELLE EINORDNUNG DES CONTROLLING
3.4. BERUFSBILD FÜR KRANKENHAUSCONTROLLER
4. QUALITÄTSMANAGEMENT
4.1. QUALITÄTSBEGRIFF IM KRANKENHAUS
4.2. AUFGABEN DES QUALITÄTSMANAGEMENTS
4.2.1. DIE BEDEUTUNG DER QUALITÄTSKULTUR IM KRANKENHAUS
4.2.2. QUALITÄTSPLANUNG
4.2.3. QUALITÄTSSICHERUNG UND QUALITÄTSCONTROLLING
4.2.4. QUALITÄTSPRÄVENTION
4.2.5. QUALITÄTSVERBESSERUNG
4.2.6. QUALITÄTSREALISIERUNG
4.3. QUALITÄTSKONZEPTE
4.3.1. EINDIMENSIONALE UND UMFASSENDE QUALITÄTSKONZEPTE
4.3.2. NORMENKONZEPTE – ISO 9000ER REIHE
4.3.3. KONZEPT DES TOTAL QUALITY MANAGEMENTS (TQM)
4.3.4. QUALITÄTSMANAGEMENT NACH EFQM
4.3.5. KOOPERATION FÜR TRANSPARENZ UND QUALITÄT IM KRANKENHAUS - KTQ
4.4. QUALITÄTSMESSUNG
4.5. QUALITÄTSKOSTENRECHNUNG
5. PROZESSMANAGEMENT
5.1. PROZESSMANAGEMENT IM ALLGEMEINEN
5.2. PROZESSMODELLIERUNG
5.3. PROZESSKOSTENRECHNUNG
5.3.1. ZIELSETZUNG UND AUFGABEN DER PROZESSKOSTENRECHNUNG
5.3.2. VORGEHENSWEISE DER PROZESSKOSTENRECHNUNG
5.3.3. ERMITTLUNG DER PROZESSE
5.3.3.1. Bestimmung der Kostentreiber
5.3.3.2. Zusammenfassung zu Hauptprozessen
5.4. PROZESSMANAGEMENT IM KRANKENHAUS
5.5. MÖGLICHE EINSATZFELDER DER PROZESSKOSTENINFORMATIONEN
6. MÖGLICHKEITEN UND NOTWENDIGKEIT EINER INTEGRATION VON CONTROLLING, PROZESSMANAGEMENT UND QUALITÄTSMANAGEMENT
6.1. ZUSAMMENHÄNGE VON CONTOLLING, PROZESSMANAGEMENT UND QUALITÄTSMANAGEMENT
6.2. NOTWENDIGKEIT UND INHALTLICHE AUSGESTALTUNG DER INTEGRATION VON QUALITÄTSMANAGEMENT, PROZESSMANAGEMENT UND CONTROLLING
6.3. VORAUSSETZUNGEN FÜR DIE INTEGRATION VON QUALITÄTSMANAGEMENT, PROZESSMANAGEMENT UND CONTROLLING HINSICHTLICH DER ORGANISATIONSSTRUKTUR EINES KRANKENHAUSES
6.3.1. DEZENTRALE EBENE
6.3.2. PROFITCENTER-ORGANISATION
6.4. BERUFSBILD DES BEREICHSCONTROLLERS
7. STAND DER ENTWICKLUNG UND PRAXIS DER INTEGRATION VON QUALITÄTSMANAGEMENT, PROZESSMANAGEMENT UND CONTROLLING
7.1. HYPOTHESEN
7.2. GESTALTUNG DER EMPIRISCHEN ERHEBUNG
7.3. ÜBERPRÜFUNG DER HYPOTHESEN UND ERGEBNISSE DER BEFRAGUNG
8. SCHLUSSBETRACHTUNG
Zielsetzung & Themen
Die Diplomarbeit befasst sich mit der notwendigen Integration von Controlling, Qualitätsmanagement und Prozessmanagement in Krankenhäusern, um durch eine ganzheitliche Steuerung sowohl ökonomische Effizienz als auch qualitativ hochwertige Leistungen sicherzustellen. Ziel ist es, durch theoretische Grundlagen und eine empirische Analyse aufzuzeigen, wie diese drei Bereiche auf dezentraler Ebene verzahnt werden können, um den wachsenden Wettbewerbsdruck zu bewältigen.
- Integration von Controlling, Qualitätsmanagement und Prozessmanagement.
- Aufbau und Aufgaben des operativen und strategischen Controllings im Krankenhaus.
- Konzepte zur Qualitätssicherung und Qualitätsmessung (inklusive KTQ).
- Prozessmodellierung und Prozesskostenrechnung als Steuerungsinstrumente.
- Organisatorische Voraussetzungen und Rolle des Bereichscontrollers.
Auszug aus dem Buch
3.1. ENTSTEHUNG UND VERSTÄNDNIS DES BEGRIFFS CONTROLLING
Die Entstehung der Controllingaufgaben im heutigen Sinne ist das Ergebnis der industriellen Entwicklung in den USA in der zweiten Hälfte des 19.Jahrhunderts. Jackson fand durch seine empirischen Untersuchungen im Jahre 1949 heraus, dass die Controllingaufgaben in amerikanischen Unternehmungen aus den Aufgaben des „secretary“ (Schriftführer) und des „treasurer“ (Schatzmeister) entstanden sind. Als Folge der stärkeren und umfassenden steuerlichen Belastung und der komplizierteren Finanzierungsformen wurden auch Aufgaben im Rechnungswesen hinzu genommen.
Etabliert wurde die Controllingfunktion jedoch erst in den Jahren der Weltwirtschaftskrise, um durch Planung und gezieltes Rechnungswesen die Depressionsjahre zu überstehen. Die Anfänge der Controllingaufgaben im staatlichen Bereich gehen noch weiter zurück. Die Stelle eines „Countrollour“ gab es bereits im 15.Jahrhundert am englischen Königshof für Aufgaben, die die Überprüfung von Aufzeichnungen über ein- und ausgehende Gelder und Güter zum Gegenstand hatten.
Heutzutage gibt es kein größeres Unternehmen, in dem Controllingaufgaben nicht praktiziert werden, auf der anderen Seite findet man in der Literatur eine fast unüberschaubare Variationsbreite an Definitionsvorschlägen vor. Der Begriff des Controlling wird mit unterschiedlichen Vorstellungsinhalten verbunden. Abgeleitet wird der Begriff von englischen „controll“ und hat in der Verbform die Bedeutung von (1) lenken, steuern, regeln; (2) führen, leiten und (3) bedienen, beherrschen und kontrollieren. In der substantivischen Form hat „controll“ die Bedeutung von Kontrolle, Prüfung, Zwang, Aufsicht, Überprüfung, Macht, Befehl, Gewalt, Einschränkung, Führung und Zurückhaltung. Control wird häufig auch als Soll-Ist-Vergleich definiert.
Zusammenfassung der Kapitel
1. EINFÜHRUNG: Die Einleitung erläutert die veränderten Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen und begründet, warum Controlling, Qualitäts- und Prozessmanagement für die Existenzsicherung eines Krankenhauses essenziell sind.
2. GRUNDLAGEN ZU KRANKENHAUS UND CONTROLLING: Dieses Kapitel thematisiert das Spannungsfeld zwischen Ethik und Ökonomie im Krankenhaus sowie die komplexen Zielsysteme, die das Handeln von Krankenhausmanagern prägen.
3. CONTROLLING: Hier werden Entstehung, Ziele und Instrumente des Controllings (sowohl strategisch als auch operativ) detailliert beschrieben, wobei ein besonderer Fokus auf der Rolle des Krankenhauscontrollers liegt.
4. QUALITÄTSMANAGEMENT: Dieses Kapitel definiert den Qualitätsbegriff, erläutert verschiedene Managementkonzepte wie ISO 9000 oder TQM und beschreibt Methoden der Qualitätsmessung sowie der Qualitätskostenrechnung.
5. PROZESSMANAGEMENT: Fokus liegt hier auf Prozessmodellierung und der Prozesskostenrechnung als Werkzeuge, um Betriebsabläufe transparenter zu gestalten und Einsparpotenziale zu identifizieren.
6. MÖGLICHKEITEN UND NOTWENDIGKEIT EINER INTEGRATION VON CONTROLLING, PROZESSMANAGEMENT UND QUALITÄTSMANAGEMENT: Das Kernkapitel erörtert die inhaltliche und organisatorische Integration der drei Bereiche, insbesondere auf dezentraler Ebene mittels Bereichscontrollern.
7. STAND DER ENTWICKLUNG UND PRAXIS DER INTEGRATION VON QUALITÄTSMANAGEMENT, PROZESSMANAGEMENT UND CONTROLLING: Dieses Kapitel präsentiert die Ergebnisse einer empirischen Expertenbefragung, um die aufgestellten Thesen zur Integration in der Praxis zu überprüfen.
8. SCHLUSSBETRACHTUNG: Die Schlussbetrachtung fasst die Erkenntnisse zusammen und betont, dass die Integration dieser Bereiche ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Krankenhäuser ist, auch wenn die praktische Umsetzung oft durch organisatorische Hürden erschwert wird.
Schlüsselwörter
Krankenhausmanagement, Controlling, Qualitätsmanagement, Prozessmanagement, Bereichscontrolling, Prozesskostenrechnung, Strategisches Controlling, Operatives Controlling, Patientenzufriedenheit, Integriertes Management, Gesundheitswesen, Zielsysteme, Krankenhausorganisation, Profitcenter, Qualitätssicherung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die Zielsetzung, Aufgaben und die Organisation des Controllings im Krankenhaus unter der speziellen Prämisse, wie Controlling, Qualitätsmanagement und Prozessmanagement wirksam miteinander integriert werden können.
Welches sind die zentralen Themenfelder?
Zentral sind die strategische und operative Unternehmenssteuerung, die Qualitätssicherung der Patientenversorgung sowie die Optimierung von internen Prozessabläufen im Krankenhaus.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das primäre Ziel ist es, Möglichkeiten aufzuzeigen, wie Controlling, Qualitäts- und Prozessmanagement zu einer Einheit zusammengeführt werden können, um die langfristige Existenz und Wirtschaftlichkeit von Krankenhäusern zu sichern.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Die Arbeit basiert primär auf einer theoretischen Auseinandersetzung mit der Fachliteratur, ergänzt durch eine empirische Erhebung in Form von Experteninterviews und Fragebögen bei verschiedenen Krankenhäusern.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden zunächst die Konzepte von Controlling, Qualitätsmanagement und Prozessmanagement separat definiert, bevor die Notwendigkeit und praktische Ausgestaltung deren Integration, insbesondere durch Bereichscontroller, detailliert dargelegt wird.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen gehören Krankenhausmanagement, Controlling, Prozesskostenrechnung, Qualitätsmanagement, Integration und Bereichscontrolling.
Welche Rolle spielt der Bereichscontroller bei der Integration?
Der Bereichscontroller fungiert als dezentrale Schnittstelle, die sowohl ökonomische Daten aus dem Controlling als auch Qualitätsaspekte und Prozessvorgaben in den Fachabteilungen zusammenführt und moderiert.
Warum wird eine Profitcenter-Organisation im Krankenhaus diskutiert?
Die Profitcenter-Organisation wird als ein Weg gesehen, durch die Zuweisung von ergebnisverantwortlichen Teilbereichen ein höheres Maß an Kostenbewusstsein und unternehmerischem Handeln im Krankenhaus zu fördern.
- Quote paper
- Stefan Gronholz (Author), Nico Preidel (Author), 2000, Zielsetzung, Aufgaben und Organisation des Controlling im Krankenhaus unter besonderer Berücksichtigung der Integration von Controlling, Prozeßmanagement und Qualitätsmanagement, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/25398
