Untersuchung des Shared Values Prozesses auf Relevanz beim Vertrauensmanagement in virtuellen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2 Virtuelles Unternehmen
2.1 Begriffe virt uell, Virtualität, Virtualisierung, Virtualisierungsgrad
2.2 Definitionsversuche in der Literatur
2.3 Charakteristische Merkmale virtueller Unternehmen
2.3.1 Kooperation rechtlich unabhängiger Partner
2.3.2 Verbindung von Kernkompetenzen
2.3.3 Zeitliche und räumliche Verteiltheit
2.3.4 Moderne Informations- und Kommunikationstechnologie
2.3.5 Vertrauenskultur
2.4 Ableitung einer Arbeitsdefinition

3 Vertrauen als elementare Voraussetzung für die Funktionsfähigkeit von virtuellen Unternehmen
3.1 Vertrauen als interdisziplinäres Forschungsgebiet
3.1.1 Vertrauen aus psychologischer Perspektive
3.1.1.1 Vertrauen als personenspezifische Einstellung (Rotter/Erikson)
3.1.1.2 Vertrauen als situationsabhängiges Verhalten (Deutsch)
3.1.2 Vertrauen aus soziologischer Perspektive
3.1.2.1 Vertrauen als Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität (Luhmann)
3.1.2.2 Vertrauen als einseitiger Ressourcentransfer (Coleman)
3.1.2.3 Vertrauen in strukturationstheoretischer Perspektive (Giddens)
3.2 Begriffliche Abgrenzung und Festlegung von Vertrauen für diese Arbeit
3.2.1 Begriffliche Abgrenzung von Vertrauen
3.2.1.1 Vertrauen, Risiko und Unsicherheit
3.2.1.2 Zuversicht, Hoffnung, Zutrauen und Vertrauen
3.2.2 Begriffliche Festlegung von Vertrauen
3.3 Bedeutung und Funktionen von Vertrauen in virtuellen Unternehmen
3.3.1 Vertrauen als Koordinations- und Kontrollmechanismus
3.2.2 Persönliches Vertrauen und Systemvertrauen
3.3.3 Weitere Funktionen bzw. Wirkungen von Vertrauen
3.4 Grenzen und Barrieren des Vertrauens in virtuellen Unterne hmen
3.5 Zusammenfassung

4 Untersuchung des Shared Values Prozesses auf Relevanz beim Vertrauensmanagement in virtuellen Unternehmen
4.1 Shared Values Prozess® nach Rob Lebow
4.1.1 Überblick über die Entwicklungsgeschichte
4.1.2 Das Konzept Shared Values Prozess®
4.2 Die Rolle des SVP® beim Vertrauensmanagement in virtuellen Unternehmen
4.2.1 Vertrauensmanagement in virtuellen Unternehmen
4.2.2 Shared Values Prozess® in virtuellen Unternehmen
4.3 Mögliche Aufgaben der Shared Values als vertrauensfördernde Faktoren und ihre Umsetzung in virtuellen Unternehmen
4.3.1 Besonderheiten bei der Entstehung virtueller Unternehmen
4.3.2 Funktionen der Shared Values in virtuellen Unternehmen
4.3.2.1 Shared Values als Verhaltenskodex
4.3.2.2 Signal- und Symbolfunktion
4.3.3.3 Vereinigungs- und Identifikationsfunktion
4.3.3 Grenzen und Barrieren von Shared Values
4.4 Implementierungsaussicht von Shared Values in virtuellen Unternehmen
4.5 Gestaltungsempfehlungen zur Implementierung der Shared Values als vertra uensfördernde Faktoren

5 Schussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang
A. Values Attitude Study bzw. DISG-Werte und Einstellungsstudie - Kurzform
B. Wertespannungsindex zur Einstellungsstudie

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Virtuelles Einzel- und Verbundunternehmen in dem Vier-Merkmal-Schema der Virtualität nach Scholz

Abbildung 2: Die Dimensionen der Dualität von Struktur

Abbildung 3: Abgrenzung der Vertrauenserwartung

Abbildung 4: Shared Values Prozess® Handlungssystem

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Seit ungefähr einem Jahrzehnt sind virtuelle Unternehmen Gegenstand des betriebswirtschaft- lichen Interesses. Virtuelle Unternehmen werden als Antwort auf neue Herausforderungen an Unternehmen verstanden, die aus den veränderten Umweltbedingungen resultieren.¹ Durch die Globalisierung der Märkte sind Unternehmen gefordert dem wachsenden Wettbewerbs- und Kostendruck, der steigenden Innovationsdynamik bei Gütern und Dienstleistungen sowie den Potentialen der Informations- und Kommunikationstechnologie strategisch zu begegnen. Eine der wichtigsten Herausforderungen jüngerer Zeit ist die Ausnutzung neuer Marktchan- cen, die sich in immer kürzer werdenden Zeitfenstern bieten. Diese neuen Rahmenbedingun- gen erfordern ein hohes Maß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen. Vir- tuelle Unternehmen sind diesen Herausforderungen gewachsen, prognostizieren Davidow und Malone.²

Seit diese beiden Autoren 1993 das virtuelle Unternehmen als die notwendige Organisationsform der Zukunft vorgestellt haben³, hat die konzeptionelle und praktische Auseinandersetzung um die neue Organisationsform vier Phasen durchlaufen.

Mit Davidow/Malone und Byrne, Brandt und Port wurde eine Welle der „übertriebenen Eu- phorie“ - vor allem in den USA - ausgelöst, die im Ergebnis zwar einen Definitionsversuch lieferte, jedoch ohne die Anforderungen, die Umsetzbarkeit und die Konsequenzen der Ko- operationsform beschrieben zu haben. Dieser Problematik haben sich eine ganze Reihe von Autoren in der zweiten Phase der „bewussten Konzeptionalisierung“ angenommen. In der dritten Phase der „ernüchternden Relativierung“ - oder „kritischen Ernüchterung“ wie sie bei Littmann und Jansen genannt wird - wird Kritik an der bisherigen Auseinandersetzung mit dem Thema erhoben und bildet damit den Gegensatz zu den protagonistisch akzentuierten Arbeiten. Olbrich kritisiert bspw., dass die Kooperationsform nichts grundlegend neues sei.⁴ Für Kieser schaffen die Protagonisten der virtuellen Unternehmen lediglich weitere modische

Mythen⁵ und bei Littmann/Jansen findet sich der Kritikpunkt, dass dem Konzept der Aspekt des "virtuellen" fehle.⁶ Ende der neunziger Jahre, in der vierten und letzten Phase der „diffe- renzierten Anwendung“, wurden diverse Forschungsarbeiten zum Thema „virtuelle Unternehmen“ mit unterschiedlichen Schwerpunkten verfasst.⁷ Dabei wurde vor allem in der Organisationstheorie und Informatik die virtuelle Organisation als Organisationsform konzeptionell und empirisch untermauert.

Viele wissenschaftliche und praxisorientierte Arbeiten, die sich mit virtuellen Unternehmen befassen, heben Vertrauen als ein wesentliches, zum Teil auch als konstitutives Merkmal von virtuellen Unternehmen hervor. Die Kooperationsbeziehungen in virtuellen Unternehmen werden nicht durch rechtsverbindliche Verträge oder sonstige formale Mechanismen abgesi- chert, sondern durch das „... Gefühl des absoluten gegenseitigen Vertrauens zwischen den Akteuren ...“⁸ gewährleistet. Vertrauen substituiert also formale Koordinations- und Kon- trollmechanismen. „Viele Wissenschaftler (...) sehen im Vertrauen eine wesentliche Voraus- setzung für den Erfolg von virtuellen Unternehmen: sie realisieren ihr Flexibilitätspotenzial im Gegensatz zu anderen Organisationsformen, weil sie auf Vertrauen als Koordinationsme- chanismus bauen.“⁹

Im allgemeinen Sprachgebrauch wird Vertrauen „... mit dem Glauben an die Zuverlässigkeit, Integrität, Ehrlichkeit und Gerechtigkeit der in Betracht kommenden Person(en) gleichge- setzt.“¹⁰ Darüber hinaus existieren jedoch eine Reihe fachspezifischer Begriffsdeutungen, wie etwa in den Bereichen Psychologie, Soziologie, Philosophie oder Ethik, die Vertrauen aus ihrer jeweiligen Perspektive unterschiedlich auffassen. Eine generalisierte Deutung von inter- disziplinärer Gültigkeit von Vertrauen ist die Bereitschaft, sich auf ein soziales Risiko - also das Risiko vom Vertrauensnehmer übervorteilt zu werden - einzulassen. Vertauen stellt damit eine riskante Vorleistung des Vertrauensgebers dar. Dabei „vertraut“ der Vertrauensgeber darauf, dass der Vertrauensnehmer wohlwollendes Verhalten zeigen wird, obwohl er andere, nicht-wohlwollende Verhaltensweisen wählen kann. Mittels solcher Erwartung reduziert der Vertrauensgeber die durch grundsätzlich vorhandene Handlungsalternativen entstehende Komplexität und ermöglicht den Umgang mit Unsicherheit und sozialem Risiko.¹¹ Dieses Phänomen der Komplexitätsreduktion befähigt somit den Vertrauensgeber erst zu Handlungen; Vertrauen stellt daher eine Handlungsvoraussetzung dar.

Als zentrale positive ökonomische Effekte von Vertrauen werden in der Literatur der Koordi- nations- und Kontrollmechanismus herausgestellt. Beim Koordinationsproblem reduziert Ver- trauen Transaktionskosten, d.h. auf der einen Seite entfallen externe Transaktionskosten wie Anbahnungs-, Vereinbarungs- und Kontrollkosten, weil auf explizite Verträge verzichtet wird. Auf der anderen Seite werden interne Koordinationskosten durch den Ausbau von Selbstkoordination, -organisation und -kontrolle gesenkt. Als Folge der Autopoiesie (sich selbst organisierendes System) erhöht Vertrauen den kommunikativen Austausch zwischen Menschen, insbesondere durch den Wegfall von Angst vor Missbrauch und durch Akzeptanz von gegenseitigen Abhängigkeiten. Vertrauen verbessert auch Problemlösung und Kooperati- on in Gruppen, indem Gefühle und Ideen offener ausgetauscht werden oder größerer gegen- seitiger Einfluss akzeptiert wird.¹²

In Anbetracht der Bedeutung und Vorteile, die Vertrauen in Organisationen und zwischen Organisationen aufweist, ist eine eingehende, differenzierte und kritische Auseinandersetzung mit diesem Phänomen auf betriebswirtschaftlicher Ebene unerlässlich. Eine gewisse Brisanz erfährt eine solche Auseinandersetzung vor dem Hintergrund, dass Vertrauen in virtuellen Unternehmen einen Widerspruch in sich trägt. Das sog. „Vertrauensdilemma“ spiegelt die Frage wider, „... ob und wie Vertauen in virtuellen Unternehmen entstehen kann, wenn all jene Faktoren, die üblicherweise als vertrauensfördernd erachtet werden, nur sehr begrenzt zur Verfügung stehen. Räumliche Nähe, persönliche Beziehung, langfristige Orientierung und häufiger direkter Kontakt sind im virtuellen Kontext kaum vorhanden.“¹³

Es existieren bereits eine Reihe theoretischer und empirischer Untersuchungen, die sich mit konstitutionellen Rahmenbedingungen für die Entstehung von Vertrauen in Kooperationen befassen und Gestaltungsempfehlungen für ein vertrauensbewusstes Management ableiten.¹⁴

Besondere Beachtung gilt dabei der Arbeit von Sabine Köszegi, die sich explizit mit Vertrauen in virtuellen Unternehmen beschäftigt.¹⁵

Anliegen der vorliegenden Arbeit ist die oben erwähnte Vertrauensproblematik in virtuellen Unternehmen. In diesem Zusammenhang soll Bezug auf ein aus den USA stammendes Konzept bzw. Managementmethode zur Schaffung eines Produktivität und Effektivität steigernden Arbeitsumfeldes genommen werden.

Das Konzept „Shared Values“ und darauf aufbauend die Managementmethode Shared Values Prozess® wurde Anfang der neunziger Jahre von Rob Lebow, einem ehemaligen Marketing- leiter bei Microsoft, entwickelt. Grundlage dazu waren die Ergebnisse einer von der Universi- ty of Chicago in Auftrag gegebene Studie, in der untersucht wurde, unter welchen Rahmenbe- dingungen Menschen gerne arbeiten. Es hat sich u.a. herausgestellt, dass Vertrauen dabei eine wichtige Rolle spielt. Daher nimmt dieser Aspekt eine bedeutende Stellung innerhalb des Konzeptes ein. Aus diesem Grund stellt sich die Frage, ob „Shared Values“ bzw. Shared Va- lues Prozess® ein geeignetes Instrument darstellen, der Vertrauensproblematik in virtuellen Unternehmen zu begegnen. Aus diesen Überlegungen leitet sich das Ziel dieser Arbeit ab:

Ziel dieser Arbeit besteht darin, zu untersuchen, ob und warum sich das Konzept „Shared Values“ bzw. die Managementmethode Shared Values Prozess® eignet, die Vertrauensproblematik in virtuellen Unternehmen zu reduzieren. Darüber hinaus soll diskutiert werden, wie dieses Konzept bzw. diese Methode als vertrauenförderndes Instrument in solchen Unternehmen implementiert werden kann.

1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Nach der im vorliegenden Kapitel 1 erfolgten Einleitung mit Problemstellung, Zielsetzung sowie Aufbau der Arbeit sollen in Kapitel 2 zunächst kurz die in Verbindung mit virtuellen Unternehmen häufig verwendeten Begriffe „virtuell“, „Virtualität“, „Virtualisierung“, „Virtu- alisierungsgrad“ erläutert werden. Im Anschluss daran werden vier von zahlreichen Autoren als bedeutend erachtete Definitionsversuche von virtuellen Unternehmen vorgestellt und zu- sammengefasst. Aus den genannten Definitionen abgeleitet, folgt eine Auflistung charakteristischer Merkmale virtueller Unternehmen. Zum Schluss des Kapitels soll aufbauend auf den Erkenntnissen der beiden vorangegangenen Unterkapitel eine Arbeitsdefinition von virtuellen Unternehmen für diese Arbeit abgeleitet und festgelegt werden.

Kapitel 3 setzt die Beschreibung theoretischer Grundlagen fort, indem das Phänomen Ver- trauen zunächst aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet wird. Die Vorstellung ausge- wählter theoretischer Ansätze aus der Psychologie und Soziologie, soll das Verständnis für dieses in jüngerer Vergangenheit verstärkt in den Mittelpunkt gerückte Phänomen fördern. Als nächstes soll im Hinblick auf das Ziel, eine eindeutige Definition von Vertrauen zu entwi- ckeln, eine Abgrenzung zu anderen Reaktionsmöglichkeiten auf unsichere Situationen vorge- nommen werden. Dieser Abgrenzung schließt sich die dieser Arbeit zugrundeliegende begriff- liche Festlegung von Vertrauen an. Zur Verdeutlichung des Ausgangsgedanken für die Auseinandersetzung mit dem Phänomen Vertrauen im Kontext virtueller Unternehmen erfolgt eine Darstellung der Bedeutung und Funktion von Vertrauen in virtuellen Unternehmen. Im Zusammenhang mit Vertrauen treten für virtuelle Unternehmen spezifische Probleme auf, die es zu bewältigen gilt. Daher werden im Abschluss des Kapitels Grenzen und Barrieren des Vertrauens in virtuellen Unternehmen aufgezeigt. Gleichzeitig bilden die hier angestellten Überlegungen die Überleitung zum nächsten Kapitel.

Im Kapitel 4 wird zuerst das Konzept des Shared Values Prozesses vorgestellt. In Verbin- dung damit wird auch kurzer Überblick über den geschichtlichen Hintergrund gegeben. Weil Shared Values Prozess® für traditionell organisierte Unternehmen entwickelt wurde, wird es als Nächstes wichtig zu klären sein, ob es ganz oder nur teilweise für virtuelle Unternehmen relevant ist. Anschließend werden Shared Values - Funktionen im Rahmen des Vertrauens- managements in virtuellen Unternehmen abgeleitet. Der Erfüllung dieser Funktionen sind Grenzen und Barrieren gesetzt. Insofern wird in der Folge die Frage beantwortet, ob das Implementieren der Werte in virtuellen Unternehmen überhaupt möglich ist. Zum Schluss werden auf diese Weise gewonnenen Erkenntnisse aufgegriffen und die Möglichkeiten zur Implementierung diskutiert.

Das abschließende Kapitel 5 fasst die wichtigsten Erkenntnisse und Ergebnisse der Arbeit noch einmal zusammen.

2. Begriffliche Klärungen

2.1 Erläuterung Begriffe virtuell, Virtualität, Virtualisierung, Virtualisierungs- grad

Der Begriff „virtuell“ wird vom lateinischen Wort „virtus“ abgeleitet und bedeutet „Tüchtig- keit“, „Mannhaftigkeit“ und „Tugend“.¹⁶ Virtuell wird umgangssprachlich bezeichnet als die Eigenschaft einer Sache, die nicht wirklich, scheinbar, entsprechend ihrer Anlage als Mög- lichkeit vorhanden ist.¹⁷ Davidow/Malone bezeichnen diese Eigenschaft als eine „Als-ob- Realität“.¹⁸

Demzufolge „... spezifiziert [Virtualität] (...) ein konkretes Objekt über Eigenschaften, die nicht physisch, trotzdem ihrer Leistungsfähigkeit nach vorhanden sind.“¹⁹ Die Bedeutung von Virtualität liegt also darin, dass das Wirkungsvermögen eines virtuellen Objektes die Kräfte des physisch vorhandenen Objektes übersteigt.²⁰ Es gibt keine Virtualität per se, Virtualität benötigt immer einen spezifizierten Bezug zu einem konkreten Objekt. Es gibt also lediglich virtuelle Produkte, virtuelle Büros, virtuelle Teams oder eben virtuelle Unternehmen.²¹

Virtualisierung kennzeichnet - analog zur Virtualität - alle Aktivitäten, die zwar definierte Effekte erzielen, dies aber, gegenüber klassischer Art, auf eine ungewöhnliche Weise bewerkstelligen. Die Produkte und/oder Dienstleistungen werden statt von einem traditionellen Unternehmen, von einem lose gekoppelten, zeitlich befristeten Verbund von Kompetenzträgern erbracht und dem Kunden angeboten; und zwar in der Weise, wie der Kunde dies von einer klassischen Unternehmung erwartet.²²

In der Literatur wird weiter mehrfach der Begriff „Virtualisierungsgrad“ verwendet.²³ Der Virtualisierungsgrad ist aus dem funktionalen Verständnis von virtuellen Organisationen²⁴ heraus entstanden und beschreibt das Ausmaß der Umsetzung des virtuellen Prinzips. Dabei wird immer wieder darauf hingewiesen, dass der Idealfall eines 100-prozentigen virtuellen Unternehmens in der Realität kaum zu erreichen ist.²⁵

2.2 Definitionsversuche in der Literatur

Betrachtet man die Beiträge in der Fachliteratur zum Thema „virtuelle Unternehmen“, so stellt man fest, dass es keine einheitliche Definition von virtuellen Unternehmen gibt. Eine Reihe von Autoren hat versucht den Begriff konkret zu bestimmen. Als Resultat sind dabei abweichende Auffassungen entstanden, die teilweise auf unterschiedliche Schwerpunktset- zung zurückzuführen sind.

Nachfolgend sollen einige eigenständige Definitionsversuche dieser Autoren vorgestellt werden, da diese Begriffsbestimmungen unterschiedliche Ansätze verkörpern, denen sich weitere Autoren angeschlossen haben. Keine dieser Definitionen ist jedoch kritiklos geblieben. Daher wird an entsprechenden Stellen auf die wichtigsten Schwachstellen aufmerksam gemacht.

Definitionsversuch von Davidow und Malone: Davidow und Malone, zwei Praktiker, haben als erste mit ihrem Buch „Das virtuelle Unternehmen“ - im Original “The Virtual Corporati- on“ - den Anstoß zur intensiveren Beschäftigung mit dem Thema gegeben. Auffallend dabei ist, dass sie jede Definition des virtuellen Unternehmens vermeiden; nur einmal werden sie etwas konkreter: „Der außenstehende Betrachter sieht ein fast konturloses Gebilde mit durch- lässigen und ständig wechselnden Trennlinien zwischen Unternehmung, Lieferanten und Kunden. Von innen ist das Bild nicht weniger formlos: Herkömmliche Arbeitsgruppen, Abtei- lungen und Unternehmensbereiche reformieren sich ständig je nach Bedarf.“²⁶ Damit spre- chen die Autoren die zwischenbetrieblichen und innenbetrieblichen Aspekte der Organisati- onsform an.

Als wesentliche Erfolgsfaktoren virtueller Unternehmen betrachten Davidow/Malone das Vertrauen zwischen kooperierenden organisatorischen Einheiten, den Einsatz von Informationstechnik zur effizienten Gestaltung der Organisation und Interaktion mit Kunden sowie die Nutzung von Informationen zur Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen.²⁷

Sieber erklärt in seiner kritischen Würdigung zur Definition von Davidow/Malone, dass sie für die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema „virtuelle Unternehmen“ nicht geeignet ist. Die Vorstellung der Autoren von virtuellen Unternehmen ist gegenüber bekann- ten Organisationsformen wie z.B. der Netzwerkunternehmung nicht abgrenzbar. Außerdem werden die Erfolgsfaktoren zwar genannt, eine Diskussion darüber, warum gerade diese Fak- toren gewählt wurden und unter welchen Bedingungen sie wie wichtig sind, fehlt jedoch in der Darstellung.²⁸

Definitionsversuch von Byrne, Brandt und Port: Im Gegensatz zu Davidow/Malone liefern Byrne/Brandt/Port eine explizite Definition virtueller Unternehmung. In ihrem Artikel definieren sie das virtuelle Unternehmen als „... ein temporäres Netzwerk von Unternehmungen, das schnell zusammenkommt, um schnell wechselnde Marktchancen zu nutzen. In einer virtuellen Unternehmung können Unternehmungen Kosten, Fähigkeiten und globalen Marktzugang teilen, wobei jeder gibt, was er am besten kann.“²⁹

Diese Definition wird von Schräder als gelungen betrachtet, obgleich er sie mit Mängeln behaftet, wie z.B. dem Offenbleiben der Institutionalisierung des Netzwerkes als Merkmal.³⁰

Auf der Definition von Byrne bauen ein paar andere Autoren ihre Definitionen auf, indem sie diese entweder variieren, wie Weber und Walsh,³¹ oder bestimmte Aspekte der Begriffsbestimmung aufgreifen und in ihre Definitionen einbeziehen.³²

Definitionsversuch von Scholz: Scholz, der als einer der ersten den Versuch zur theoretischen Fundierung des Konzeptes unternommen hat, definiert das virtuelle Unternehmen über das Vier-Merkmal-Schema der Virtualität.³³ Dieses Schema dient ihm als Instrument zur Typolo- gisierung von Virtualisierungsformen. Der Virtualisierungsprozess beginnt immer mit einer Spezifizierung des zu virtualisierenden Objektes über seine Merkmale. Diese konstituiere n- den Charakteristika weisen sowohl das ursprüngliche (reale) Objekt als auch seine virtuelle Realisierung auf. Anschließend lässt sich festlegen, welche Attribute virtualisiert werden: Entscheidend bei der Virtualisierungsidee ist immer das Fehlen bestimmter physikalischer Attribute des ursprünglichen Objektes, die üblicherweise mit dem zu virtualisierenden Ob- jekt assoziiert werden, aber beim virtualisierten Objekt nicht mehr vorhanden sind und trotz- dem in ihrer erlebbaren Funktionalität realisiert werden. Dies lässt sich allerdings nur durch entsprechende spezielle Zusatzspezifika verwirklichen, wobei es sich oft um technische Hilfsmittel handelt. Das Ergebnis ist ein Nutzenvorteil, der sich durch den Wegfall der phy- sikalischen Attribute ergibt.³⁴

Innerhalb des Vier-Merkmal-Schemas wird zwischen der intra- und interorganisatorischen Perspektive³⁵ unterschieden. Auf der intraorganisatorischen Ebene betrachtet Scholz das virtuelle Büro oder die virtuelle Abteilung in einem „traditionellen“ Unternehmen. Dagegen wird auf der interorganisatorischen Ebene auf das virtuelle Einzelunternehmen und das virtuelle Verbundunternehmen eingegangen. Diese Perspektive wird hier näher dargestellt, weil sie der gängigen Vorstellung von virtuellen Unternehmen entspricht. Die Unterscheidung zwischen virtuellem Einzelunternehmen und virtuellen Verbundunternehmen kann entsprechend den Merkmalen in einer Tabelle folgendermaßen dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{36 37}

Abbildung 1: Virtuelles Einzel- und Verbundunternehmen im Vier-Merkmal-Schema der Virtualität nach Scholz³⁸

Definitionsversuch von Mertens: Mertens beschreibt in seinem Überblicksartikel das virtuelle Unternehmen als extreme Dominanz der Ablauf- über die Aufbauorganisation und als konse- quente Fortsetzung der Prozessorientierung³⁹ sowie der zwischenbetrieblichen Integration der Informationsverarbeitung.⁴⁰ Er definiert dabei das virtuelle Unternehmen als: „... überbetrieb- liche Kooperation zur Durchführung von Missionen,⁴¹ wobei man auf die zeitraubende Grün- dung neuer Einrichtungen, etwa vertraglich abgesicherter Joint Ventures oder Konsortien, den Kauf neuer Tochtergesellschaften oder die Errichtung eines Gemeinschaftsunternehmens zweier Konzerne verzichtet.“⁴²

Im Weiteren schließt Mertens jedoch nicht aus, dass neben den Unternehmensverbünden zur Durchführung von zeitlich begrenzten Kooperationen auch solche als virtuelle Unternehmung gelten, die auf Dauer angelegt sind.

Zusammenfassung: Die Darstellung der Definitionsversuche verdeutlicht explizit die unter- schiedlichen Auffassungen der Autoren. Arnold et al. haben diese und weitere in der Literatur vorhandenen Definitionen ausgewertet und eine auf ihren Erkenntnissen basierende eigene Begriffsbestimmung formuliert; sie lautet: „Ein Virtuelles Unternehmen ist eine Kooperati- onsform rechtlich unabhängiger Unternehmen, Institutionen und/oder Einzelpersonen, die eine Leistung auf der Basis eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses erbringen. Die ko- operierenden Einheiten beteiligen sich an der Zusammenarbeit vorrangig mit ihren Kernkom- petenzen und wirken bei der Leistungserstellung gegenüber Dritten wie ein einheitliches Un- ternehmen. Dabei wird auf die Institutionalisierung zentraler Managementfunktionen zur Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des VU durch die Nutzung geeigneter Informations- und Kommunikationstechnologien weitgehend verzichtet.“⁴³

2.3 Charakteristische Merkmale virtueller Unternehmen

Die voran dargestellten Definitionen virtueller Unternehmen aus der betriebswirtschaftlichen Literatur lassen erkennen, dass es noch keine einheitliche Definition gibt. Jedoch erlauben diese Begriffsbestimmungen die Isolation bestimmter charakteristischer Merkmale virtueller Unternehmen, die im Folgenden erläutert werden:

2.3.1 Kooperation rechtlich unabhängiger Partner

Das Charakteristikum der Kooperation rechtlich selbstständiger Partner wird auch als Modularität bezeichnet. Sie beschreibt die projektbezogene Kooperation dieser Partnerunternehmen. Dabei ergibt sich die Notwendigkeit der Kooperation der Aufgabenträger, d.h. der Partner eines virtuellen Unternehmens, aus deren Anspruch, optimale Leistungserfüllung für Erfordernisse einer Kundenanfrage zu verwirklichen.⁴⁴

2.3.2 Verbindung von Kernkompetenzen

Um Kundenbedürfnisse optimal befriedigen zu können, müssen diese den Ausgangspunkt jeder Auftragserfüllung darstellen. Indem von den Erfordernissen des Kunden ausgegangen wird und nicht von den Möglichkeiten des einzelnen Unternehmens, werden nicht beliebige Lösungen wie durch traditionelle Organisationsprinzipien, sondern an den Kundenwunsch optimal angepasste Lösungen realisiert. Diese Vorgehensweise führt konsequenterweise zu der bewussten Auswahl der Leistungserbringer, die für die Erfüllung der definierten Anforde- rungen jeweils am besten geeignet sind. Anders ausgedrückt: In einem virtuellen Unterneh- men wird die gesamte Wertschöpfungskette optimiert, indem jeder Aufgabenträger genau jenes Segment der Wertschöpfungskette einbringt, in dem er eine Kernkompetenz vorweisen kann.⁴⁵ Als Ergebnis einer Verbindung dieser Kernkompetenzen ergibt sich gewissermaßen eine „best-of-everything“ -Organisation.⁴⁶

2.3.3 Zeitliche und räumliche Verteiltheit

Die projektbezogene Kooperation und damit zeitliche Befristung virtueller Unternehmen re- sultiert im Wesentlichen aus der Dynamik der Kundenbedürfnisse. Um auf die spezifischen Wünsche der Kunden eingehen und jede Leistung maßgeschneidert anbieten zu können, ist oftmals eine neue Kombination verschiedener Kompetenzen erforderlich.⁴⁷ Diese zeitlich begrenzte und sachlich-spezifische Kooperation von Leistungserbringern wird auch als „Ad- hocratie“ bezeichnet.⁴⁸

Krystek/Redel/Reppegather bemerken zu der oben beschriebenen Betrachtung des situativen Entstehungsansatzes virtueller Unternehmen: sie „... [stelle] sehr stark die interorganisatori- sche Perspektive in den Vordergrund.“⁴⁹ Eine solche Betrachtungsweise erklärt „... noch nicht das Vollbild virtueller Organisationen.“⁵⁰ Hier wird die intraorganisatorische Perspektive ge- nauso außer acht gelassen „... wie (...) die oft schwierigen Entwicklungsprozesse in jeweiligen Unternehmungen, die im Ergebnis erst zu den virtuellen Organisationen führen (dynamische Perspektive).“⁵¹ Die Autoren präferieren in ihrem Buch den evolutionären Ansatz als Aus- gangspunkt für virtuelle Unternehmen. Demzufolge wird eine klassisch organisierte, als „mo- nolithische Hierarchie“ beschriebene Unternehmung „... durch ein Zusammenwirken intra- und interorganisatorischer Faktoren, [das] zu einer (...) Verflüssigung interner und externer Grenzen [führt] und durch eine geeignete (...) IuK-Technologie maßgeblich getragen [wird] ...“⁵², hin zu einer virtuellen Organisation entwickelt.⁵³

Die Akteure virtueller Unternehmen können auf beiden Ebenen (der intra- und interorganisatorischen) räumlich verteilt sein, was bei virtuellen Unternehmen aus interorganisatorischer Sicht durchaus die Regel darstellt. Die räumliche Verteiltheit ist die Konsequenz der Suche nach am besten geeigneten Leistungserbringern für die Erfordernisse der Kundenbedürfnisse über die Unternehmensgrenzen hinweg.

2.3.4 Moderne Informations - und Kommunikationstechnologie

Der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien ist notwendig, um räumlich getrennte, unabhängige Partner in ein zusammenhängendes Netzwerk von koordinierten Aktivitäten einzubinden. Dabei fördern sie gleichzeitig die Flexibilität und Effizienz der zu koordinierenden und verteilenden Aufgaben.

Die Verbreitung standardisierter globaler Kommunikationsnetze (hier vor allem das Internet) und die sinkenden Kosten der Nutzung dieser Netze bei zunehmender Breite möglicher Applikationen wird dabei nicht nur als Voraussetzung, sondern zunehmend auch als Auslöser einer räumlichen Trennung der in ein Wertschöpfungsnetzwerk eingebundenen Partner begriffen. Daneben begünstigen zusätzlich die verbesserte Informationsselektion und Auswertung die zwischenbetriebliche Koordination.⁵⁴

2.3.5 Vertrauenskultur

Vertrauen zwischen den Partnern in temporären Netzwerken wird von vielen Autoren als wichtige Voraussetzung für das Funktionieren dieser Kooperationen betrachtet. Durch den Verzicht auf eine Institutionalisierung von Steuerung und Kontrolle in Form einer gemeinsa- men Dachgesellschaft oder durch Verträge muss die Koordination der Leistungserstellung auf Basis von Vertrauen erfolgen. Demzufolge erfüllt Vertrauen eine Koordinations- und Kon- trollfunktion. Die Senkung der Transaktionskosten ist der am häufigsten angeführte positive Effekt von Vertrauen.⁵⁵

2.4 Ableitung einer Arbeitsdefinition

Den Ausgangspunkt der Betrachtung virtueller Unternehmen stellt in dieser Arbeit das Ver- trauensdilemma dar. Ein derartiges „Dilemma“ manifestiert sich darin, dass, je virtueller ein Unternehmen und somit je größer die Bedeutung von Vertrauen in solchen Unternehmen ist, desto weniger sind die vertrauensfördernden Faktoren vorhanden. Folglich ist die Vertrauens- problematik am stärksten in virtuellen Unternehmen mit hundertprozentiger Umsetzung des virtuellen Prinzips ausgeprägt, also im Idealfall des virtuellen Unternehmens. Dieses Ideal kann per Definition in der Realität nicht erreicht werden. Jedoch lassen sich die Ergebnisse der theoretischen Überlegungen zu den Schwierigkeiten die das Ideal überwinden muss, auf reale, nicht ideale virtuelle Unternehmen, die Merkmale des Ideals aufweisen, übertragen. Aus diesem Grund wird in dieser Arbeit von der idealtypischen Organisationsform des virtu- ellen Unternehmens ausgegangen. Dazu wird in Anlehnung an die Definition von Arnold et al.⁵⁶ und unter der Berücksichtigung der im letzten Unterkapitel identifizierten charakteristi- schen Merkmale virtueller Unternehmen folgende Definition formuliert:

Ein virtuelles Unternehmen ist eine intendiert temporäre Kooperationsform rechtlich selbst- ständiger Unternehmen, Institutionen und/oder Einzelpersonen, die eine Leistung auf der Ba- sis eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses erbringen. Die Akteure konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen und wirken aus Kundensicht wie ein einheitliches Unternehmen. Dabei wird auf die Institutionalisierung zentraler Managementfunktionen zur Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des virtuellen Unternehmens verzichtet und auf Vertrauen als Koordinati- ons- und Kontrollmechanismus gesetzt. Durch die Nutzung geeigneter moderner Informati- ons- und Kommunikationstechnologien wird die räumliche Trennungüberwunden. ⁵⁷

3. Vertrauen als elementare Voraussetzung für die Funktionsfähigkeit von virtuellen Unternehmen

3.1 Vertrauen als interdisziplinäres Forschungsgebiet

Zum Vertrauen, einer grundlegenden Kategorie menschlichen Zusammenlebens, findet sich in der Literatur ein breites Spektrum von Begriffsvarianten. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird Vertrauen mit dem Glauben an die Zuverlässigkeit, Integrität, Ehrlichkeit und Gerech- tigkeit einer Person oder einer Gruppe von Personen gleichgesetzt. Daneben existiert eine Reihe von fachspezifischen Begriffsdeutungen in den Bereichen Psychologie, Soziologie, Philosophie, Politik und Ethik, die Vertrauen aus ihrer jeweiligen Perspektive unterschiedlich interpretieren.

In der betriebswirtschaftlichen Diskussion wurde lange Zeit meist nur skizzenhaft auf die Notwendigkeit von Vertauen - speziell für die Gestaltung virtueller Unternehmen - hingewie- sen.⁵⁸ In den letzten Jahren hat es aber im Kontext von Unternehmensnetzwerken bei einigen Autoren Beachtung gefunden;⁵⁹ Vertrauen in virtuellen Unternehmen wird speziell bei Kös- zegi behandelt.⁶⁰ In diesem Zusammenhang wurde auch vereinzelt versucht den Vertrauens- begriff näher zu bestimmen.

Aufgrund der Bedeutung von Vertrauen in virtuellen Unternehmen und angesichts der Begriffs- und Bedeutungsvielfalt von Vertrauen in der Theorie haben die folgenden Ausführungen das Ziel dieses Phänomen systematisch und umfassend zu durchdringen. Dafür ist es notwendig, unterschiedliche Perspektiven einzunehmen.

Vertrauen im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird im Hinblick auf die Beziehungen zwi- schen Unternehmen sowie Unternehmen und Einzelpersonen betrachtet. Es ist deshalb nicht ausreichend Vertrauen im Sinne der Psychologie ausschließlich als ein Merkmal von Indivi- duen zu begreifen. Vielmehr handelt es sich dabei in Anlehnung an die Soziologie und Sozi- alpsychologie insbesondere um ein Merkmal sozialer Beziehungen, an denen jeweils mindes- tens zwei Akteure beteiligt sind. Bei diesen Akteuren kann es sich sowohl um Individuen als auch um kooperative Akteure wie beispielsweise Unternehmen handeln.⁶¹

3.1.1 Vertrauen aus psychologischer Perspektive

Die Psychologie stellt das Individuum in den Mittelpunkt ihrer Untersuchungen und fragt nach den Bedingungen und Voraussetzungen zur Entwicklung interpersonalen Vertrauens. Die psychologischen Ansätze zur Erforschung des Vertrauensphänomens lassen sich in zwei Gruppen mit zwei grundsätzlich unterschiedlichen Begriffssauffassungen unterteilen. Die eine Gruppe versteht Vertrauen als personenspezifische Einstellung, die von Meinungen, Überzeugungen oder generalisierten Erwartungen beeinflusst wird. Zu den Vertretern dieses Ansatzes gehören Rotter und Erikson.⁶² Die andere Gruppe, insbesondere von Deutsch repräsentiert betrachtet Vertrauen als situativ bedingtes Verhalten, das sich im Sinne einer bewussten Risikoentscheidung auf ein bestimmtes Subjekt oder Objekt zeigt.

3.1.1.1 Vertrauen als personenspezifische Einstellung (Rotter, Erikson)

Im Rahmen seines Ansatzes geht Rotter davon aus, dass Menschen zur Bewältigung unsicherer und neuer Situationen auf ihre Erfahrungen zurückgreifen. Auf deren Basis entwickeln sie im Laufe der Zeit Einstellungen, die sehr änderungsresistent sind und die letztlich ein stabiles, messbares Persönlichkeitsmerkmal bilden. Vertrauen wird von Rotter zu diesen relativ stabilen Einstellungen gezählt. Er versteht daher Vertrauen als die Erwartung einer Person, sich auf mündliche und schriftliche Versprechen verlassen zu können.⁶³

Der Aufbau von Vertauensbeziehungen hängt nach Rotters Ansicht ganz wesentlich von den Erfahrungen der Akteure ab. Manche Personen sind grundsätzlich vertrauensbereiter als andere. Er unterscheidet zwischen „High-Trusters“, die generell eher bereit sind, Vertrauensbeziehungen einzugehen und andere Akteure ohne größere Vorbehalte für glaubwürdig halten, und „Low-Trusters“, die weniger vertrauensbereit sind.⁶⁴

Rotter hat in seinen Experimenten einen wesentlichen Zusammenhang zwischen Vertrauen und Vertrauenswürdigkeit einer Person festgestellt. Nach seiner Auffassung sind vertrauens bereite Personen auch selbst vertrauenswürdig. Solche Menschen gehen positiver mit Proble men um und werden als Kooperationspartner von vertrauensvollen als auch von misstrauischen Personen gleichermaßen geschätzt. Sie sind vertrauenswürdiger als misstrauische Menschen, weil sie tendenziell weniger lügen, betrügen und stehlen.⁶⁵

Die Theorie von Rotter ist allerdings nicht unumstritten. Insgesamt werden drei Kritikpunkte angeführt:⁶⁶

1. Es ist unrealistisch, die Entstehung von Vertrauen nur auf personenspezifische Einstellun- gen zurückzuführen und der situativen Komponente keine ausreichende Bedeutung beizumessen.
2. Die Abgrenzung des Vertrauensbegriffs vom Begriff der Verlässlichkeit ist nicht eindeu- tig, wenn Vertrauen als die Erwartung, sich auf die schriftliche oder mündliche Äußerung eines Individuums oder einer Gruppe verlassen zu können, definiert wird. Da diese Defi- nition die Grundlage der Operationalisierung und der empirischen Erfassung von Vertrau- en ist, ist zu erwarten, dass Verlässlichkeit und nicht Vertrauen im Mittelpunkt der Unter- suchung steht.
3. Bei der empirischen Vorgehensweise wird kritisiert, dass die von Rotter angenommene Eindimensionalität von Vertrauen durch seine Empirie nicht untermauert werden kann. Alternative faktorenanalytische Untersuchungen identifizieren hinsichtlich der Dimensio- nalität von Vertrauen zum einen unterschiedlich viele und zum anderen inhaltlich abwei- chende Faktoren.

Nach Auffassung von Erikson spielt Vertrauen eine zentrale Rolle für die menschliche Ent- wicklung. Er beschreibt das Wachstum des Menschen in acht Phasen, deren Erste und damit für alle weiteren Phasen grundlegende er „Ur-Vertrauen gegen Ur-Misstrauen“ nennt. Die Ausbildung des Ur-Vertrauens ist nach Eriksons Meinung von allergrößter Bedeutung: „Das Ur-Vertrauen ist der Eckstein der gesunden Persönlichkeit.“⁶⁷ Erikson vertritt die Ansicht, dass sich schon innerhalb des ersten Lebensjahres ein Ur-Vertrauen ausbildet, wenn die Be- ziehung des Kindes zu seiner Mutter intakt ist. Störungen dieser Beziehung, etwa durch Nah- rungsentzug, führen zu einem Ur-Misstrauen. Seine Untersuchungen führten zu der Erkennt- nis, dass Vertrauen eine Grundhaltung oder Einstellung ist, die wesentlich durch die Mutter- Kind-Beziehung geprägt wird.

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¹ Vgl. z.B. Davidow, W. H./Malone, M. S.: Das virtuelle Unternehmen, Campus Verlag, Frankfurt/Main u.a. 1993; Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T.: Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, Gabler Ver- lag, Wiesbaden 1996, S. 2; Krystek, U./Redel, W./Reppegather, S.: Grundzüge virtueller Organisationen: Elemente und Erfolgsfaktoren, Chancen und Risiken, Gabler Verlag, Wiesbaden 1997, S. 36 f.; Scholz, C.: Strategische Organisation: Multiperspektivität und Virtualität, 2. überarb. Aufl., mi Verlag Moderne Industrie, Landsberg/Lech 2000, S. 320.

² Vgl. Köszegi, S.: Vertrauen in virtuellen Unternehmen, Diss. Wien 2000, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2001, S. 1.

³ Vgl. allg. Davidow, W. H./Malone, M. S., a.a.O.

⁴ Vgl. Scholz, C.: Strategische Organisation, a.a.O., S. 326.

⁵ Vgl. ebenda.

⁶ Vgl. Littmann, P./Jansen, S. A.: Oszillodox: Virtualisierung - die permanente Neuerfindung der Organisation, Klett -Cotta Verlag, Stuttgart 2000, S. 43 ff.

⁷ Vgl. Scholz, C.: Strategische Organisation, a.a.O., S. 326 f.

⁸ Scholz, C.: Die virtuelle Organisation als Strukturkonzept der Zukunft?, Diskussionsbeitrag Nr. 30 des Lehrstuhls der Betriebwirtschaftslehre, Universität des Saarlandes, Saarland 1994, S. 17.

⁹ Köszegi, S., a.a.O., S. 3. Hervorhebung im Original. Sie nimmt dabei Bezug auf Davidow, W. H./Malone, M. S., a.a.O.; Handy, C.: Trust and virtual organization, in: Harvard Business Review, May/June 1995, S. 40-50; Mertens, P./Faisst, W.: Virtuelle Unternehmen - eine Organisationsstruktur für die Zukunft?, in: http://www.wi1.uni- erlangen.de/veroeffentlichungen/download/vu/VU_TUM.pdf (06.05.03) [Acrobat Reader 4.0]; Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T., a.a.O., S. 404; Wütherich, H. A./Philipp, A. F./Frentz, M. H.: Vorsprung durch Virtualisierung: lernen von virtuellen Pionierunternehmen, Gabler Verlag, Wiesbaden 1997; Sydow, J.: Understanding the constitution of interor- ganizational trust, in: Lane, C./Bachmann, R. (Hrsg): Trust within and between organizations, Oxford University Press, New York 1998, S. 31-63.

¹⁰ Krystek, U./Redel, W./Reppegather, S., a.a.O, S. 367.

¹¹ Vgl. ebenda, S. 367 f.; sowie Klaus, E.: Vertrauen in Unternehmensnetzwerken: eine interdisziplinäre Analyse, Diss. Hohenheim 2002, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2002, S. 86 ff. und allg. Köszegi, S., a.a.O.

¹² Vgl. Krystek, U./Redel, W./Reppegather, S., a.a.O., S. 367 ff.; Köszegi, S., a.a.O. S. 3 f.

¹³ Köszegi, S., a.a.O., S. 5.

¹⁴ Vgl. hierzu allg. Klaus, E., a.a.O.; Krystek, U.: Vertrauen in Unternehmensnetzwerken, in: Hink, D./Wilferr, A. (Hrsg.): Handbuch Telekommunikation und Wirtschaft: volkswirtschaftliche und betriebswirtschaftliche Perspektiven, Verlag Franz Vahlen, München 1999, S. 438-453; Pieper, J.: Vertrauen in Wertschöpfungspartnerschaften: eine Analyse aus Sicht der Neuen Institutionenökonomie, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2000; Sydow, J.: Konstitutionsbedingungen von Vertrauen in Unternehmensnetzwerken - Theoretische und empirische Einsichten, in: Bühner, R. (Hrsg.): Die Dimensionierung des Unternehmens, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1995, S. 177-200.

¹⁵ Vgl. hierzu Köszegi, S., a.a.O. Sie entwickelt ein Vertrauensbildungsmodell unter Berücksichtigung situativer und personenbezogener Determinanten des Vertrauensbildungsprozesses und überprüft empirisch das Modell in einer spieltheoretisch konzipierten Simulation eines virtuellen Marktes.

¹⁶ Vgl. Brockhaus Enzyklopädie, Bd. 28, 19. Aufl., Mannheim 1992, S. 3761.

¹⁷ Vgl. Scholz, C.: Strategische Organisation, a.a.O., S. 328.

¹⁸ Vgl. Davidow, W. H./Malone, M. S., a.a.O., S. 13.

¹⁹ Scholz, C: Strategische Organisation a.a.O. S. 328.

²⁰ Vgl. Köszegi, S., a.a.O., S. 11. Am häufigsten wird Virtualität analog zum virtuellen Speicher als Begriff der Informatik erklärt. Vgl. hierzu Krystek, U./Redel, W./Reppegather, S., a.a.O., S. 4; Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T., a.a.O., S. 392 ff.; Schräder, A.: Management virtueller Unternehmungen: organisatorische Konzeption und informationstechnische Unterstützung flexibler Allianzen, Campus Verlag, Frankfurt/Main, New York 1996, S. 34 f.; Szyperski, N./Klein, S.: Informationslogistik und virtuelle Organisationen: die Wechselwirkung von Informationslogistik und Netzwerkmodellen der Unternehmung, in: Die Betriebswirtschaft (DBW), 53. Jg., 1993, Heft 2, S. 187-208.

²¹ Vgl. Scholz, C.: Strategische Organisation, a.a.O., S. 328.

²² Vgl. Sydow, J./Winand, U.: Unternehmungsvernetzung und -virtualisierung: die Zukunft unternehmerischer Partnerschaften, in: Winand, U./Nathusius, K. (Hrsg.): Unternehmungsnetzwerke und virtuelle Organisationen, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1998, S. 11-31, hier: S. 18.

²³ Vgl. z.B. Mertens, P./Joachim, G./Dieter, E.: Virtuelle Unternehmen und Informationsverarbeitung, Springer Verlag, Ber- lin, Heidelberg 1998; Müller-Stevens, G.: Grundzüge einer Virtualisierung, in: Müller-Stevens (Hrsg.): Virtualisierung von Organisationen, Schäffer-Poeschel Verlag und Verlag NZZ (Entwicklungstendenzen im Management, Bd. 16), Stuttgart 1997, S. 23-42; Venkataram, N./Henderson, C.: The architecture of virtual organizing: Leveraging three interdependent vectors, Discussion Paper, University School of Management, Boston 1996; Wütherich, H.A./Philipp, A. F./Frentz, M. H., a.a.O.

²⁴ Virtuelle Organisationen umfassen neben virtuellen Unternehmen auch andere Gebilde wie virtuelle Universitäten oder virtuelle Bibliotheken. Vgl. Köszegi, S., a.a.O., S. 14.

²⁵ Vgl. ebenda, S. 14 f.

²⁶ Davidow, W. H./Malone, M. S., a.a.O., S. 15.

²⁷ Vgl. Davidow, W. H./Malone, M. S., a.a.O., S. 158 ff.; sowie Sieber, P.: Virtuelle Unternehmen in der IT-Branche: die Wechselwirkung zwischen Internet-Nutzung, Strategie und Organisation, Berner betriebswirtschaftliche Schriften, Bd. 19, Bern, Stuttgart, Wien, Haupt 1998, S. 8.

²⁸ Vgl. Sieber, P., a.a.O., S. 9.

²⁹ Byrne, J.A./Brandt, R./Port, O.: The virtual corporation, in: International Business Week (IBW), 08.02.1993, S. 36-41, hier: S. 36.

³⁰ Vgl. Schräder, A., a.a.O., S. 32.

³¹ Die Definition von Weber und Walsh lautet: „Die virtuelle Organisation ist ein zunächst auf Zeit ausgelegtes Netzwerk, um Fähigkeiten und Kompetenzen gemeinsam zu nutzen.“ Weber, G.F./Walsh, I.: Komplexe Organisationen, ein Modell für die Zukunft: Die virtuelle Organisation, in: Gablers Magazin, o.Jg., 1994, Heft 6-7, S. 24-27, hier: S. 25.

³² Siehe hierzu Womack, J. P./Jones, D. T.: From Lean Production to the Lean Enterprise, in: Harvard Business Review, 1994, Heft 3-4, S. 93-103, hier: S. 103; Klein, S.: Virtuelle Organisation, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), 1994, Heft 6, S. 309-311, hier: S. 309.

³³ Vgl. Scholz, C: Strategische Organisation, a.a.O., 328 ff.

³⁴ Vgl. Scholz, C.: Strategische Organisation, a.a.O., 329.

³⁵ Krystek et al. unterscheiden ebenfalls die intraorganisatorische und interorganisatorische Perspektive von virtuellen Unternehmen, Vgl. Krystek, U./Redel, W./Reppegather, S., a.a.O.

³⁶ bedeutet Informations- und Kommunikationstechnologie

³⁷ Das in der Lehre der Wirtschaftswissenschaften etablierte Verständnis der Kernkompetenz/en geht ursprünglich auf Praha- lad & Hamel zurück. Ihnen zufolge weist die Kernkompetenz vier Merkmale auf: Einmaligkeit, sie eröffnet den Zugang zu verschiedenen Märkten, leistet einen wesentlichen Beitrag zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen und ist für Konkur- renten schwer imitierbar. Vgl. Prahalad, C. K./Hamel, G: The core competence of the corporation, in: Harvard Business Review, 1990, Heft 66, S. 79-91, hier: S. 83 ff.; sowie Köszegi, S., a.a.O. S. 21 f.

³⁸ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Scholz, C.: Strategische Organisation, a.a.O., S. 328 ff.

³⁹ Mit der Prozessorientierung knüpft Mertens an die Anwendung des Wertkettenmodells von Porter durch Griese an, der die Virtualisierung von nternational tätigen Unternehmungen beschreibt. Vgl. Griese, J.: Auswirkungen globaler Informa- tions- und Kommunikationssysteme auf die Organisation weltweit tätiger Unternehmen, in: Stähle, W. H./Conrad, P. (Hrsg.): Managementforschung 2, Berlin/New York 1992, S. 163-175, hier. S. 171; sowie Sieber, P., a.a.O., S. 14.

⁴⁰ Vgl. Mertens, P.: Virtuelle Unternehmen, in: Wirtschaftsinformatik, 36. Jg.,1994, Heft 2, S. 169-172, hier: S. 169.

⁴¹ Mission wird bei Mertens als „zeitlich begrenzte Aufgabe“ definiert. Vgl. ebenda.

⁴² Ebenda.

⁴³ Arnold, O./Faisst, W./Härtling, M./Sieber, P.: Virtuelle Unternehmen als Unternehmenstyp der Zukunft?,

http://www.wi1.uni-erlangen.de/veroeffentlichungen/download/vu/HMD_VV.pdf (06.05.2003), S. 3. [Acrobat Reader 4.0]

⁴⁴ Vgl. Köszegi, S., a.a.O., S. 18.

⁴⁵ Vgl. Köszegi, S., a.a.O., S. 21. Zum Begriff der Kernkompetenz Abschnitt 2.2.3, Fußnote 37.

⁴⁶ Vgl. Mertens, P./Faisst, W., a.a.O., S. 5.

⁴⁷ Vgl. Köszegi, S., a.a.O., S. 18 f.

⁴⁸ Vgl. Bleicher, K.: Managementpotentiale als kritische Ressource virtueller Organisationen, in : Klimecki, R. G./Remer (Hrsg.): Personal als Strategie: mit flexiblen und lernbereiten Human-Ressourcen Kernkompetenzen aufbauen, Luchterhand Verlag, Neuwied/Kriftel/Berlin 1997, S. 435-457, hier: S. 440.

⁴⁹ Krystek, U./Redel, W./Reppegather, S., a.a.O., S. 10.

⁵⁰ Bei Krystek et al. wird die virtuelle Organisation synonym für virtuelles Unternehmen bzw. virtuelle Unternehmung ver- wendet.

⁵¹ Krystek, U./Redel, W./Reppegather, S., a.a.O., S. 10 f.

⁵² Ebenda, S. 11.

⁵³ Ähnliche Betrachtungsweise findet sich auch bei Scholz, C., vgl. Abschnitt 2.2.3.

⁵⁴ Vgl. Büschken, J.: Virtuelle Unternehmen - die Zukunft? In: Die Betriebswirtschaft (DBW), 59. Jg., 1999, Heft 6, S. 778- 791, hier: S. 780; Köszegi, S., a.a.O., S. 24.

⁵⁵ Vgl. allg. z.B. Davidow, W. H./Malone, M. S., a.a.O.; Krystek, U./Redel, W./Reppegather, S., a.a.O.; Mertens, P./Faisst, W., a.a.O.; Scholz, C.: Strategische Organisation, a.a.O.; Sydow, J., a.a.O.

⁵⁶ Arnold et. al haben zahlreiche in der Literatur vorhandene Definitionen von virtuellen Unternehmen ausgewertet und als Konsens eine weitere daraus abgeleitet. Vgl. Arnold, O./Faisst, W./Härtling, M./Sieber, P., a.a.O.

⁵⁷ Vgl. ebenda, S. 3.

⁵⁸ Vgl. etwa die Kritik von Sjurts, I.: Kontrolle ist gut, ist Vertauen besser?, in: Die Betriebswirtschaft (DBW), 58. Jg., 1998, Heft 3, S. 283-298, hier: S. 285; auch Krystek, U./Redel, W./Reppegather, S., a.a.O., S. 367.

⁵⁹ Vgl. hierzu Klaus, E., a.a.O.; Loose, A./Sydow, J.: Vertrauen und Ökonomie in Netzwerkbeziehungen - Strukturationstheoretische Betrachtungen, in: Sydow, J./Windeler, A. (Hrsg.): Management interorganisationaler Beziehungen, Westdeutscher Verlag, Opladen 1994, S. 160-193; Pieper, J., a.a.O.; Sjurts, I., a.a.O.

⁶⁰ Vgl. Köszegi, S., a.a.O.

⁶¹ Vgl. Klaus, E., a.a.O., S. 69 f.

⁶² Vgl. Rotter, J. B.: A new scale for the measurement of interpersonal trust, in: Journal of Personality, 1967, Heft 35, S. 651- 665; Erikson, E.: Childhood and society, 2. Aufl., New York 1963.

⁶³ Vgl. ebenda, S. 80; Pieper, J., a.a.O., S. 86 f.; Rotter, J. B., a.a.O. S. 651 ff.

⁶⁴ Rotter, J. B., a.a.O., S. 651 ff. Zur Erfassung von „High-Trusters“ und „Low-Trusters“ hat Rotter als Messinstrument die „Interpersonal Trust Scale“ entwickelt, mit der ein personengebundener Vertrauens-Score ermittelt werden kann. Vgl. hierzu auch Klaus, E., a.a.O., S. 81 f.; Pieper, J., a.a.O., S. 87; Platzköster, M.: Vertrauen. Theorie und Analyse interper- soneller, politischer und betrieblicher Implikationen, Beleke KG, Essen 1990, S. 23.

⁶⁵ Vgl. Klaus, E., a.a.O., S. 81; Pieper, J., a.a.O., S. 87.

⁶⁶ Vgl. Klaus, E., a.a.O., S. 83 ff.; Pieper, J., a.a.O., S. 89 f.; Platzköster, M., a.a.O., S. 25.

⁶⁷ Erikson, E., a.a.O., S. 15.