Viele Unternehmen besitzen bereits Systeme zur Leistungsmessung, die sowohl finanzielle als
auch nicht-finanzielle Kennzahlen beinhalten. Diese werden allerdings in der Regel ausschließlich
zur operativen Steuerung des Unternehmens verwendet und sind meist vergange nheitsbezogen.
1990 führte das Nolan Norton Institute, der Forschungszweig der KPMG, in mehreren Unternehmen
eine einjährige Studie durch, mit dem Thema „Performance Measurement in Unternehmen
der Zukunft“. David Norton und Robert Kaplan waren damals maßgeblich an dieser
Studie beteiligt. Beide erkannten, dass ausführende Mitarbeiter und die Geschäftsleitung, die
Konsequenzen ihrer Handlungen und Entscheidungen, sowie die treibenden Faktoren für
langfristige finanzielle Erfolge, kennen müssen. Aus dieser Vorstellung entwickelte sich innerhalb
von zwei Jahren die „Balanced Scorecard“, die die finanziellen Kennzahlen verga ngener
Leistungen, um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen, ergänzte.1 Dieses System
ist dabei um vier verschiedene Perspektiven gruppiert:2
- Die finanzielle Perspektive
- Die Kundenperspektive
- Die Perspektive der internen Geschäftsprozesse
- Die Innovationsperspektive
„Diese Perspektiven können allerdings branchen- und unternehmensspezifisch angepasst werden.“
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Mittlerweile verwenden viele innovative Unternehmen die Balanced Scorecard als ein strategisches
Managementsystem, um eine stärkere Strategieorientierung in den einzelnen Geschäftseinheiten
zu erreichen.
Die folgende Graphik verdeutlicht, wie dieses strategische Managementsystem aussieht. [...] Auf die einzelnen Phasen dieses strategischen Managementsystems, das maßgeblich von Kaplan
/ Norton entwickelt und publiziert wurde, soll nun im Rahmen dieser Seminararbeit näher
eingegangen werden.
1 Kaplan / Norton, Balanced Scorecard, Vorwort zur amerikanischen Ausgabe
2 A. Müller, Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, S. 68
3 Horvath / Partner, Balanced Scorecard umsetzen, S. 11
Inhaltsverzeichnis
1. EINLEITUNG
2. KLÄRUNG UND VERMITTLUNG VON VISION UND STRATEGIE
3. HINDERNISSE FÜR DIE UMSETZUNG DER STRATEGIE
3.1 Vision und Strategie sind nicht umsetzbar
3.2 Keine Verknüpfung der Strategie mit den Zielvorgaben der Abteilungen, der Teams und der Einzelpersonen
3.3 Keine Verknüpfung der Strategie mit der Ressourcenallokation
3.4 Taktisches anstelle von strategischem Feedback
4. KOMMUNIKATION UND VERKNÜPFUNG MIT DER STRATEGIE
4.1 Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme
4.2 Die Verknüpfung der Balanced Scorecard mit den Zielvorgaben für Teams und Einzelpersonen
4.3 Verknüpfung mit dem Anreizsystem
5. PLANUNG UND ZIELVORGABEN
5.1 Hochgesteckte Ziele formulieren
5.2 Strategische Maßnahmen aufspüren
5.3 Erarbeitung von entscheidenden geschäftseinheitübergreifenden und unternehmensweiten Maßnahmen
5.4 Verbindung mit der jährlichen Ressourcenallokation und Budgetierung
6. STRATEGISCHES FEEDBACK UND TEAMORIENTIERTE PROBLEMLÖSUNG
6.1 Strategisches Feedback
6.1.1 Korrelationsanalyse
6.1.2 Unternehmensplanspiele / Szenarioanalysen
6.1.3 Überprüfung der strategischen Maßnahmen
6.1.4 Peer Review
6.2 Teamorientierte Problemlösung
6.2.1 Funktionsübergreifende Teams
6.2.2 Strategie-Review-Sitzungen
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem. Ziel ist es aufzuzeigen, wie Unternehmen die Lücke zwischen der Strategieformulierung und deren operativer Umsetzung schließen können, um eine stärkere Strategieorientierung innerhalb der Geschäftseinheiten zu erreichen.
- Überwindung von Hindernissen bei der Strategieumsetzung
- Kommunikation und Verknüpfung der Strategie im Unternehmen
- Integration der Balanced Scorecard in Planungsprozesse und Budgetierung
- Etablierung strategischer Feedbacksysteme
- Förderung teamorientierter Problemlösungsansätze
Auszug aus dem Buch
3. Hindernisse für die Umsetzung der Strategie
Sobald ein Unternehmen seine Balanced Scorecard erstellt hat, ist es wichtig, diese in das aktuelle Managementsystem zu integrieren und umzusetzen. Häufig kommt es aber zu der Diskrepanz zwischen der Entwicklung und Formulierung einer Strategie und deren Umsetzung. Die Balanced Scorecard soll nun das Bindeglied darstellen, das diese Lücke schließt. Was sind die häufigsten Hindernisse, die zu dieser Lücke führen?
In der Praxis ergeben sich vier spezifische Hindernisse für die effektive Umsetzung einer Strategie:12
1. Visionen und Strategien, die nicht umsetzbar sind
2. Keine Verknüpfung der Strategie mit den Zielvorgaben des Einzelnen, bzw. des Teams / der Abteilung
3. Keine Verbindung zwischen der Strategie und der kurzfristigen und langfristigen Ressourcenallokation
4. Taktisches Feedback anstelle von strategischem Feedback
Auf diese Hindernisse soll nun näher eingegangen werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. EINLEITUNG: Einführung in das Konzept der Balanced Scorecard als Instrument zur Überwindung vergangenheitsbezogener Leistungsmessung hin zu einer zukunftsorientierten strategischen Steuerung.
2. KLÄRUNG UND VERMITTLUNG VON VISION UND STRATEGIE: Erläuterung der Bedeutung eines homogenen Strategieverständnisses und des Prozesses, aus der Unternehmensvision konkrete strategische Leitlinien abzuleiten.
3. HINDERNISSE FÜR DIE UMSETZUNG DER STRATEGIE: Analyse der zentralen Barrieren, die eine effektive Strategieimplementierung verhindern, wie mangelnde Verknüpfung mit Zielen, Budgets und fehlendes strategisches Feedback.
4. KOMMUNIKATION UND VERKNÜPFUNG MIT DER STRATEGIE: Darstellung von Methoden, wie Strategien durch gezielte Kommunikation und Anreizsysteme bei allen Mitarbeitern verankert werden können.
5. PLANUNG UND ZIELVORGABEN: Untersuchung der Integration von Strategie, Ressourcenallokation und Budgetierung zur Sicherstellung der Zielerreichung.
6. STRATEGISCHES FEEDBACK UND TEAMORIENTIERTE PROBLEMLÖSUNG: Vorstellung von Instrumenten wie Korrelationsanalysen, Szenarioanalysen und Review-Sitzungen zur Überprüfung der strategischen Hypothesen.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Strategieumsetzung, Performance Measurement, Managementkonzept, Strategische Planung, Ressourcenallokation, Zielvorgaben, Strategisches Feedback, Leistungstreiber, Unternehmenskultur, Anreizsystem, Change Management, Geschäftsprozesse, Unternehmensführung, Lernprozess.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Balanced Scorecard als einem effektiven Managementkonzept, das Unternehmen dabei unterstützt, strategische Ziele in konkrete operative Maßnahmen zu überführen.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Im Fokus stehen die Klärung von Visionen, die Überwindung von Hindernissen bei der Strategieumsetzung, die interne Kommunikation, die Planung sowie die Etablierung strategischer Feedbackschleifen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es aufzuzeigen, wie Führungskräfte die Balanced Scorecard nutzen können, um eine klare Strategieorientierung im Unternehmen zu etablieren und die Lücke zwischen Strategieformulierung und tatsächlicher Umsetzung zu schließen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender Managementkonzepte, insbesondere der Ansätze von Kaplan und Norton, sowie auf der Auswertung empirischer Studien zur Strategieimplementierung.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Bereiche Strategieklärung, Identifikation von Umsetzungsbarrieren, Methoden zur strategischen Verknüpfung, Planungsprozesse und verschiedene Verfahren des strategischen Feedbacks wie Peer Reviews oder Szenarioanalysen.
Welche Begriffe charakterisieren die Arbeit am besten?
Die Arbeit wird maßgeblich durch die Begriffe Balanced Scorecard, Strategieumsetzung, Leistungsmessung, strategische Planung und Zielvorgaben charakterisiert.
Warum reicht ein traditionelles Budget-Feedback nicht aus?
Traditionelles Feedback konzentriert sich meist auf vergangenheitsbezogene Finanzkennzahlen. Strategisches Feedback hingegen ist notwendig, um die Gültigkeit der zugrunde liegenden Strategie-Hypothesen in einem dynamischen Umfeld kontinuierlich zu hinterfragen.
Wie sollte ein Unternehmen mit Strategieabweichungen umgehen?
Abweichungen sollten nicht primär als Grundlage für Schuldzuweisungen dienen, sondern als wertvolle Chance betrachtet werden, die Gültigkeit der aktuellen Strategie vor dem Hintergrund neuer Erfahrungen und Erkenntnisse zu überprüfen.
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- Diplom-Betriebswirt (FH) Matthias Koston (Author), 2004, Die Balanced Scorecard als Managementkonzept, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/25605
