Mentoring als Strategie von Gender Mainstreaming unter dem Blickwinkel von Theorie und Praxis am Fallbeispiel des Mentoring-Projektes "Frauen ins/im Management in Sachsen-Anhalt"

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangverzeichnis

Teil I Einleitung

Teil II Was ist Mentoring?
1 Drei Dimensionen des Mentoring
1.1 Förderung der interaktiven Beziehung – Mentoring als Tandem
1.2 Förderung des Novizen durch den Experten
1.3 Förderung organisationaler Netzwerke mittels Personalentwicklung
2 Mentoren und Mentees – Die Mentoring-Beziehung
2.1 Phasen der Mentoring-Beziehung
2.2 Funktionen der Mentoring-Beziehung
3 Bedingungen für ein erfolgreiches Mentoring
3.1 Voraussetzungen
3.2 Die Rolle des Mentors

Teil III Diskurs zu Mentoring zwischen Gender Mainstreaming und Management Diversity
1 Frauenpolitik in Europa
1.1 Richtlinien und Verträge
1.2 Was bringt Europa den Frauen? - Daten und Fakten
2 Gender Mainstreaming
3 Management Diversity
4 Mentoring: Gender und Diversity im Zusammenspiel

Teil IV Mentoring in der Praxis
1 Informelles Mentoring
2 Formelles Mentoring
2.1 Internes Mentoring
2.2 Externes Mentoring
2.3 Cross-Mentoring

Teil V Mentoring international als Aspekt von Chancengleichheit im Spiegel diverser Evaluationen
1 Theorie: Evaluation
2 Mentoring international: Drei Beispiele
2.1 „Mentoring für Frauen – Eine Evaluation verschiedener Mentoring-Programme“
2.2 „Equality Life & Work“
2.3 „V.E.R.A.“
2.4 Im Vergleich: Drei Mentoring-Projektevaluationen

Teil VI „Frauen ins/im Management in Sachsen-Anhalt“
1 Das Projekt
1.1 Ausgangslage
1.2 Inhalt & Aufbau
1.2.1 Sequenzen der Shadow-Mentees
1.2.2 Sequenzen der Top-Mentees
1.3 Ziele
2 Evaluation
2.1 Methodisches Vorgehen
2.2 Shadow-Mentees
2.2.1 Karriereeffekte
2.2.2 Psychosoziale Effekte
2.2.3 Erfahrungsaustausch mittels Networking
2.2.4 Einmündungswege der Shadow-Mentees
2.3 Top-Mentees
2.3.1 Die Mentoring-Beziehung – Erwartungen & Einschätzungen
2.3.2 Karriereeffekte
2.3.3 Psychosoziale Effekte
2.3.4 Erfahrungsaustausch mittels Networking
2.4 MentorInnen
2.4.1 Erfahrungsberichte der Shadow-MentorInnen
2.4.2 Erfahrungsberichte der Top-Mentorinnen
2.5 Unternehmen
2.5.1 Wünsche der Unternehmen vor dem Mentoring
2.5.2 Erfahrungsberichte nach dem Mentoring

Teil VII Bilanz und Transfer
Anhang
Literaturverzeichnis
Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Teil I Einleitung

Teil II Was ist Mentoring?

Abb. 1 In sich generierende Phasen einer Mentoring-Beziehung (nach Kram)

Abb. 2 Übersicht der Funktionen einer Mentoring-Beziehung (nach Kram)

Abb. 3 Mögliche Facetten einer Mentor-Experten-Rolle innerhalb des Mentoring

Teil III Diskurs zu Mentoring zwischen Gender Mainstreaming und Management Diversity

Abb. 1 Aspekte der Managementstrategien ‚Gender Mainstreaming’ und ‚Management Diversity’ (nach Peters)

Abb. 2 Übersicht über die individuellen Einflussfaktoren

Teil IV Mentoring in der Praxis

Abb. 1 Informelles Mentoring

Abb. 2 Internes Mentoring

Abb. 3 Externes Mentoring

Abb. 4 Cross-Mentoring

Teil V Mentoring international als Aspekt von Chancengleichheit im Spiegel diverser Evaluationen

Abb. 1 Mentoring-Projekte für Frauen im europäischen Vergleich

(nach Hofmann-Lun et. al)

Teil VI „Frauen ins/im Management in Sachsen-Anhalt“

Abb. 1 Übersicht über die Studenten der Geisteswissenschaften der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg im Wintersemester 1999/2000

Abb. 2 Übersicht über die Studenten der Geisteswissenschaften der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg im Wintersemester 2000/2001

Abb. 3 Übersicht über den Frauenanteil der Studentinnen in Deutschland – aufgegliedert nach den Fachbereichen im WS 2001/2002
(Quelle: Statistisches Bundesamt, Fachserie 11, Reihe 4.1)

Abb. 4 Projektmodule aller Shadow- und Top-Sequenzen

Abb. 5 Studienrichtungen der Shadow-Mentees

Abb. 6 Branchenverteilung der Shadow-Mentees

Abb. 7 Beschäftigungsbereiche der Top-Mentees

Abb. 8 Studienrichtungen der Top-Mentees

Abb. 9 Überblick über die Sequenzen & Anzahl an Bewerberinnen und Teilnehmerinnen

Abb. 10 Versandte Fragebögen in den einzelnen Mentoring-Sequenzen und jeweilige Rücklaufquote

Abb. 11 Was hat den Mentees im Mentoring wirklich richtig geholfen?

Abb. 12 Angaben der Shadow-Mentees über den Zuwachs an Kompetenzen durch die Teilnahme am Mentoring-Projekt – Interviewangaben der Shadow-Mentees der ersten Mentoring-Sequenz

Abb. 13 Verbleib der Shadow-Mentees nach dem Mentoring-Projekt

Abb. 14 Berufliche Einmündungswege der Shadow-Mentees

Abb. 15 Motive der Top-Mentees für die Teilnahme am Mentoring-Projekt

Abb. 16 Kompetenzzuwächse der Top-Mentees

Abb. 17 Nutzen der Top-Mentees durch Teilnahme am Mentoring-Projekt

Abb. 18 Berufliche Positionen der Shadow-Mentorinnen und Mentoren

Abb. 19 Erwartungen an die Kompetenzen der Shadow-Mentees

Abb. 20 Angaben der MentorInnen zu der Frage nach der Einschätzung der Erwartungen

Abb. 21 Berufliche Positionen der Top-Mentorinnen

Abb. 22 Branchengliederung der Praktikumunternehmen

Teil VII Bilanz und Transfer

Anhangverzeichnis

Anlage 1 „Frauen ins/im Management in Sachsen-Anhalt“

Gesamtablaufplan

Anlage 2 „Frauen ins/im Management in Sachsen-Anhalt“

Zeitplan der 1. Shadow-Sequenz

Anlage 3 „Frauen ins/im Management in Sachsen-Anhalt“

Zeitplan der 1. Top-Sequenz

Anlage 4 „Frauen ins/im Management in Sachsen-Anhalt“

Zeitplan der 2. Shadow-Sequenz

Anlage 5 „Frauen ins/im Management in Sachsen-Anhalt“

Zeitplan der 1. Top-Sequenz

Anlage 6 „Frauen ins/im Management in Sachsen-Anhalt“

Leitfadeninterview für Shadow-Mentees der ersten Mentoring-Sequenz

Anlage 7 „Frauen ins/im Management in Sachsen-Anhalt“

Fragebogen für Shadow-Mentees

Anlage 8 „Frauen ins/im Management in Sachsen-Anhalt“

Fragebogen für Top-Mentees

Anlage 9 „Frauen ins/im Management in Sachsen-Anhalt“

Fragebogen für MentorInnen der teilnehmenden Unternehmen

Teil I Einleitung

In den zurückliegenden Jahrzehnten vollzog sich der Wandel von der Industrie­gesellschaft zur Dienstleistungs- oder auch Wissensgesellschaft in rasantem Tempo. Der Umbruch zur Wissensgesellschaft bezieht sich nicht nur auf den Bereich der Wirtschaft, sondern auf alle Bereiche des gesellschaftlichen, kulturellen, politischen und sozialen Lebens. Dieser makrotheoretischen Dimension stand und steht auch jetzt noch der Einzelne bzw. die Einzelne mit seiner bzw. ihrer beruflichen Identität gegenüber. Der internationale und nationale Arbeitsmarkt ist aufgrund des wirtschaftlichen Wandels in Bewegung. Sowohl Unternehmen als auch Arbeitnehmer müssen den sich im ständigen Wandel befindlichen Situationen gerecht werden. Permanente Neuorientierungen, konsequente Bereitschaft und Fähigkeit zu schnellem und auch lebensbegleitendem Lernen sind u.a. Folgen der nachhaltigen weltumspannenden Entwicklungen in allen Lebensbereichen, auf die sich die Arbeitnehmer und Unternehmen einzustellen haben. Nichts ist mehr so wie früher.

Selbst die Unternehmen können sich diesem Wandel nicht entziehen. Wollen sie auf dem internationalen und nationalen Markt bestehen, sind sie genötigt, strukturelle Änderungen auf allen Ebenen vorzunehmen. Im Rahmen dieser strukturellen Änderungen werden die Frauen die Gewinner der zukünftigen Unternehmensplanung und Organisationsentwicklung sein. Sowohl national als auch international agierende Unternehmen können es sich in Zeiten des permanenten Wandels nicht leisten, auf Potentiale und Ressourcen zu verzichten. In diesem Zusammenhang gewinnen die Frauen als Führungskräfte im Top- und Middle-Management zunehmend an Bedeutung. Dies wiederum bedingt im Umkehrschluss die nachfolgende Behauptung: „Mit Frauen gewinnt die Arbeitswelt“^[1]. Denn das Humankapital des Einzelnen und somit die Ressource ‚Mensch’, also auch die Ressource ‚FRAU’, tritt in Zeiten des Wandels immer mehr in den Vordergrund und avanciert zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Aus diesem Grund scheint es selbstverständlich, gerade in der heutigen Zeit eine Diskussion um die Frauenförderung und Chancengleichheit auf wirtschaftlicher und politischer Ebene zu forcieren. Die Intention der Diskussionen um Chancengleichheit liegt klar auf der Hand: Die Unternehmen sollen die Gleichstellungs- und Frauenförderungsthematik als Chance für eine unternehmensinterne Neugestaltung und als Herausforderung für die Nutzung aller personeller Ressourcen erkennen.

Jedoch stehen die Unternehmen der Realisierung von Frauenförderung und Gleichstellung zwiespältig gegenüber, da die Frauenförderprogramme zumeist als von oben auferlegte Zwangsmaßnahmen angesehen werden. Dementsprechend zeigen die Unternehmen kein freiwilliges Engagement und keine Bereitschaft zu unternehmensinternen Veränderungen, da vor allem die Managementebene nicht vom Gedanken der Gleichstellung von Mann und Frau überzeugt ist. Zwar veranschaulicht der Bedeutungsgewinn der Diskussionen um Chancengleichheit und Frauenförderung, dass sich die Unternehmen in der breiten Öffentlichkeit dieser Thematik gegenüber aufgeschlossen zeigen, in den Unternehmen scheitert es dagegen oft an der Umsetzung. Das impliziert, dass die Geschichte der Frauenförderung neu geschrieben werden muss (vgl. Osterloh/Wübker 1999): Betriebliche Frauenförderpolitik muss konkrete Vereinbarungen enthalten, um als effektives Personalinstrument zukünftig seine Wirkung auf allen Ebenen zu entfalten. In diesem Sinne dürfen Programme zur Chancengleichheit nicht als zielgruppenspezifische Programme mit einem Kernproblem aufgefasst werden. Denn Programme dieser Art wurden in den vergangenen zwanzig Jahren zuhauf mit dem Ziel des Ausgleichs von Privat- und Berufsleben auf den mittleren und unteren Unternehmensebenen durchgeführt. Jedoch erreichten diese

(Sonder-)Programme genau das Gegenteil des Gewünschten: Das Management hat sich diesen Gedanken verschlossen und stand dementsprechend nicht hinter den Maßnahmen zur betrieblichen Gleichstellung. Erst der politische Diskurs zum Thema Chancengerechtigkeit und Gleichstellung Anfang der 90er Jahre bewirkte die teilweise Auflockerung der starren Strukturen und Prozesse. Die permanente Unterrepräsentanz der Frauen in Führungspositionen wurde zum erfolgreichen Forschungsgegenstand ‚auserkoren’. Diese Entwicklungen bedingten unweigerlich den Boom sinnvoller politischer Maßnahmen, die für alle Bereiche von Politik, Wirtschaft und Verwaltung maßgebend waren.

Entsprechend der Aktualität dieser Vorgänge steht das Konzept des Mentoring im Mittelpunkt dieser Examensarbeit. Das Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über dieses gleichstellungspolitische Instrument der Zukunft zu vermitteln. Mit diesem Instrument können die Personalabteilungen in Politik, Wirtschaft und Verwaltung der Chancenungerechtigkeit entgegentreten, so dass Frauen und Männer gleichermaßen in Führungspositionen zu finden sein werden. Denn Mentoring stellt vor allem für die Führungsriegen der Unternehmen ein interessantes Mittel dar, Erfahrungen, Wissen und Fähigkeiten effektiv zu nutzen und in die Unternehmen zu integrieren. Demgegenüber stellen Mentoring-Programme für Frauen oftmals eine Schubhilfe in allen Arbeitsbereichen und Hierarchiestufen dar. Die Einbindung des Mentoring (speziell für die Zielgruppe der Frauen) in die derzeitige Diskussion um Gender Mainstreaming und Management Diversity forciert dabei die Manifestierung des Förderinstruments in der wirtschaftlichen und politischen Praxis. Um einen tiefgründigeren Einblick in das Konzept des Mentoring an sich aufzuzeigen, gilt es, Mentoring sowohl in der Praxis als auch in der Theorie zu durchleuchten. In diesem Zusammenhang gilt dabei dem Mentoring-Projekt „Frauen ins/im Management in Sachsen-Anhalt“ besonderes Interesse, welches als Pilotprojekt 1999 in Magdeburg gestartet wurde. Das Projekt beruht auf einer Gemeinschaftsinitiative des Ministeriums für Arbeit, Frauen, Gesundheit und Soziales des Landes Sachsen-Anhalt, der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg (Institut für Berufs- und Betriebspädagogik) und der METOP GmbH als Maßnahmenträger. Somit spiegelt dieses Projekt als Maßnahme von Frauenförderpolitik den derzeitigen Stand der Personalpolitik auf regionaler Ebene wider. Unter Betrachtung theoretischer Beiträge und empirischer Analysen zum Mentoring wird versucht, einen Brückenschlag zu dem Mentoring-Projekt „Frauen ins/im Management in Sachsen-Anhalt“ zu führen. In diesem Sinne widmet sich die Evaluation dieses Projektes den Wirkungsebenen der Bereiche Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Im Vordergrund des empirischen Teils stehen neben den Erfahrungsberichten der Mentees, MentorInnen und Unternehmen diese folgenden Kriterien: Rekrutierung der Mentees, Auswahlverfahren, Matching der Mentoring-Paare und die Verweildauer der Mentees. In diesem Sinne schließt die Evaluation zu dem Mentoring-Projekt an die gängige Evaluationspraxis an und soll einen praxis-orientierten Beitrag bezüglich der Erforschung und Analyse neuer gleichstellungspolitischer Methoden in Wirtschaft und Politik leisten.

Das Ziel dieser Arbeit gibt den theoretischen Rahmen vor: Mentoring als Maßnahme einer neuen Geschlechtergerechtigkeit zwischen Frauen und Männern in der Berufswelt. Unter Betrachtung dieses Leitgedankens wird diese Arbeit für das Konzept des Mentoring als zukunftsorientierte Richtlinie der Gleichstellungspolitik fürsprechen. Das erfolgreiche Implementieren dieser Maßnahme muss u.a. das Anliegen des Top-Managements in Wirtschaft und Politik sein. In diesem Sinne werden allgemeine Aspekte des Mentoring im Zusammenhang mit politischen und wirtschaftlichen Strategien der Gleichstellung diskutiert, um Geschlechtergerechtigkeit auf allen Entscheidungsebenen neu bestimmen zu können.

Gleichstellungspolitik und Chancengleichheit ist somit in Zukunft nicht mehr nur als Richtlinie für Frauenförderung anzusehen, sondern muss als Strategie für umfassende Veränderungen auf allen Ebenen angesehen werden. Um diesen Forderungen gerecht zu werden, müssen Unternehmen, Arbeitnehmer und politische Akteure eine gemeinsame Linie verfolgen, so dass Chancengerechtigkeit geschaffen werden kann.

Aufgrund der differenzierten Betrachtungsweise der einzelnen thematischen Komplexe dieser Arbeit soll die Gliederung folgenden Frage- und Problemstellungen Rechnung tragen:

(1) Was ist Mentoring? - Eine Strategie zur aktiven Ausgestaltung von Frauen­förderung,
(2) Diskussion um Chancengleichheit unter dem Blickwinkel der Mentoring-Idee,
(3) Umsetzung der Gleichstellungsmaximen: Mentoring in der Praxis,
(4) Evaluationen von Mentoring-Programmen: Fakten, Ergebnisse, Statements,
(5) Fallbeispiel „Frauen ins/im Management in Sachsen-Anhalt“.

In Grundzügen folgt anschließend die Vorstellung der einzelnen Teile dieser Arbeit, wobei die entsprechenden o.g. Frage- bzw. Problemstellungen kurz umrissen werden.

Nach der Einleitung in Teil I stehen im zweiten Teil in Punkt 1 die theoretischen Grundlagen zum Mentoring im Mittelpunkt. Vor allem die begriffliche Abgrenzung des Begriffs ‚Mentoring’ wird näher betrachtet, da hier drei unterschiedliche Dimensionen des Mentoring in der Praxis vorgestellt werden sollen. Die drei Dimensionen beruhen auf unterschiedlichen Strategien der Unternehmen zur Thematik der Umsetzung von Chancengleichheit und damit zusammenhängender betrieblicher Personalpolitik:

1. Förderung der interaktiven Beziehung – Mentoring als Tandem,
2. Förderung von Novize und Experte,
3. Förderung organisationaler Netzwerke mittels Personalentwicklung.

Die Charakterisierung der verschiedenen Kerngedanken des Mentoring sind Anknüpfungspunkte für die betriebliche Frauenförderpolitik und deren Realisierung. Allerdings weisen Mentoring-Programme trotz unterschiedlich gewichteter Leitgedanken gleiche Merkmale auf. Diesbezüglich schließt sich daran unter Punkt 2 die Beziehung zwischen Mentee und Mentor an. Dabei wird neben der Betrachtung der Ziele von Mentoring der Frage nachgegangen, wie sich die Beziehung zwischen beiden gestaltet. Hinsichtlich dessen werden die Gestaltungsaspekte einer Mentoring-Beziehung insbesondere betrachtet. Die Darstellung der Bedingungen für eine gute Mentoring-Beziehung erfolgt in Punkt 3. Jede Mentoring-Beziehung beruht auf ähnlichen Voraussetzungen, welche für ein erfolgreiches Gelingen unablässig sind. Diese Voraussetzungen bilden somit den Grundstein der Beziehung zwischen Mentees und MentorInnen.

Der dritte Teil dieser Arbeit wird zunächst durch einen Abriss zum Thema europäische Frauenpolitik eingeleitet. Im Hinblick auf die Darstellungen zu den Handlungsstrategien Gender Mainstreaming und Management Diversity, die im Anschluss an den Abriss im Blickpunkt der Betrachtungen stehen werden, erfolgt zunächst eine Skizzierung der EU-Richtlinien und Verträge. Auf diese Weise wird der Bogen zur Vorstellung der zwei unterschiedlichen Managementstrategien in den Punkten 2 und 3 geschlagen, um letztendlich eine Verknüpfung zwischen beiden herstellen zu können. Beide Strategien werden so in einen Diskurs zum Mentoring (Punkt 4) eingebunden und an jeweils unterschiedlichen Stellen verortet: Gender Mainstreaming ist zumeist in die Organisations- und Personalentwicklung von Verwaltungen integriert und Management Diversity wird an der Schnittstelle zwischen interner Organisationsentwicklung und dem Top-Management angesetzt. Unter Einbeziehung des Mentoring-Konzepts wird auf diese Weise der Versuch unternommen, innovative und erfolgreiche Strategien zur Umsetzung von Chancengerechtigkeit in der Berufswelt aufzuzeigen.

Im vierten Teil dieser Arbeit steht der Rückbezug zur praktischen Durchführung von Mentoring-Programmen in der Wirtschaft und Verwaltung im Mittelpunkt. International und national renommierte Unternehmen Deutschlands haben in den letzten Jahren Mentoring für sich als Maßnahmenkonzept entdeckt. Die dementsprechende Problemstellung bezieht sich auf einen detaillierten Abriss der unterschiedlichen Gestaltungsaspekte von Mentoring. Dabei werden in einer Gegenüberstellung informelles und formelles Mentoring beschrieben. Die formellen Gestaltungsaspekte des Mentoring werden mittels einer ausführlicheren Unterscheidung näher erklärt. Somit wird dann das Augenmerk auf das interne Mentoring, das externe Mentoring und das Cross-Mentoring gelegt, wobei die verschiedenen Kriterien aufgeführt werden. Daran anschließend sollen einige der Mentoring-Programme deutscher Unternehmen als Abschluss in dieses Kapitel einfließen.

Da Chancengleichheit und Gleichstellung von Mann und Frau in den letzten Jahren u.a. die aktuellen Themen in Wirtschaft und vor allem Politik gewesen sind, werden im fünften Teil drei Publikationen zu Evaluationen von Mentoring-Programmen in den Mittelpunkt rücken. Die Wichtigkeit dieser Evaluationen lässt sich daran festmachen, dass immer wieder Gelder der Länder und der Europäischen Union in unterschiedlichste Mentoring-Projekte fließen. In diesem Zusammenhang legitimiert sich Mentoring über seine Relevanz als Forschungsgegenstand als personalpolitisches Instrument im Sinne von Chancengerechtigkeit. Internationale Evaluationen, die in diese Arbeit einfließen, sind:

- „Mentoring für Frauen – Eine Evaluation verschiedener Mentoring-Programme“ von Irene Hofmann-Lun, Simone Schönfeld und Nadja Tschirner aus dem Jahr 1999;
- „Equality - Life & Work – Eine Dokumentation zum EU-Projekt ‚Interdependenz zwischen Frauenförderung und arbeitsorganisatorischen Innovationsprozessen in Wirtschaftsunternehmen und Kommunalverwaltungen“ von der Landeshauptstadt Stuttgart 1998 – 2000 herausgegeben;
- „Abschlussbericht der Evaluation des Mentoring-Programms ‚V.E.R.A.’ der Deutschen Postgewerkschaft“ von Tschirner/Schönfeld von 2001.

Mithilfe der drei vorgestellten Evaluationen wird ein Überblick über die erfolgreiche Gestaltung von Mentoring-Programmen in unterschiedlichen Wirkungsbereichen gegeben. Des Weiteren zeigt die erfolgreiche Durchführung der drei Mentoring-Projekte, wie Gleichstellung und Chancengleichheit in Unternehmen und Kommunen aktiv umgesetzt werden konnten.

Um zum Abschluss dieser Arbeit den Diskurs zwischen Praxis und Theorie innerhalb der Chancengleichheitsthematik zu Ende zu führen, steht das Mentoring-Pilotprojekt "Frauen ins/im Management in Sachsen-Anhalt" in Teil sechs im Mittelpunkt. Die Verknüpfung zwischen Praxis und Theorie wird in diesem Kapitel durch einen umfassenden Einblick in die Gestaltung des Mentoring-Projektes und dessen Einordnung in die aktuelle wirtschaftliche und politische Lage der Region vorgenommen. Um die Beantwortung von zwei Fragen zu ermöglichen, die in diesem Teil als Problemstellung fungieren, werden in Punkt 1 die Ausgangslage zu Beginn des Projekts, Inhalt und Aufbau des Projektes selbst und die intendierten Ziele des Projektes in verschiedenen Diskussionspunkten erläutert. Die zwei Fragen, die den Leitgedanken dieses Teils darstellen, sind:

- Welche Effekte wurden mithilfe der Initiierung und Implementierung des Mentoring-Projektes auf regionaler Ebene erzielt?
- Welche persönlichkeitsfördernden Effekte haben sowohl Mentees als auch MentorInnen für sich im Zusammenhang mit der Etablierung in der Wirtschafts- und Berufswelt wahrgenommen?

Diese Fragen beziehen sich auf die grundlegende Fragestellung, ob Mentoring-Projekte in der Lage sind, überhaupt Win-Win-Situationen für alle Projektbeteiligten herzustellen? Dies wiederum impliziert, dass die Erfahrungsberichte aller Beteiligten und die gesammelten Daten, die unter Punkt 2 dargelegt werden, zu einem Gesamtbild beitragen, welches ausführlich über alle Details des Programms informiert, so dass der Diskurs über Chancengerechtigkeit in Sachsen-Anhalt auf einer intensiven Analyse und Auswertung der Mentoring-Sequenzen des Programms fußt. Anhand der Ergebnisse kann die Wirksamkeit des Mentoring-Programms auf regionaler Ebene überprüft werden. Mittels dieser Ergebnisse können so auch Aussagen über Ergebnisse erfolgreicher Gleichstellungsumsetzung getroffen werden.

Der abschließende Teil Sieben dieser Arbeit stellt eine Art Bilanz des Projektes dar, um somit einen Transfer der Ergebnisse des in Sachsen-Anhalt durchgeführten Projektes auf theoretischer Ebene zur Diskussion um Chancengerechtigkeit zu forcieren. Auf diese Weise rücken die Möglichkeiten in den Vordergrund, welche den Unternehmen zur Verfügung stehen, um Gender Mainstreaming wirksam umzusetzen und, was für die Zukunft am wichtigsten ist, zu leben. Auf diesen Aspekt Bezug nehmend wird zum Schluss ein Ausblick unter Beachtung der eingeforderten Gleichstellung im Sinne der Förderung von Wirtschaft und Politik vorgenommen. Denn genutzte und geförderte Ressourcen bedingen so Aufschwung und Gewinne.

Teil II Was ist Mentoring?

Mentoring ist in. Als Strategie und Maßnahme zur Förderung von Frauen wurde Mentoring in Deutschland zum ersten Mal in den neunziger Jahren von der Deutschen Lufthansa AG in unternehmensinterne Prozesse implementiert. Die erfolgreiche Durchführung mehrerer Sequenzen veranlasst das international agierende Unternehmen bis heute auf diese Strategie zu setzen. Weitere international agierende Konzerne aus Deutschland folgten dem Beispiel der Lufthansa AG und initiierten Mentoring-Projekte (vgl. Ver.di 2002). Die wachsende Implementierung von Mentoring-Programmen in Unternehmen und Verwaltungen lässt den Rückschluss zu, dass Mentoring auf dem Vormarsch ist. Aber was ist das Besondere am Mentoring?

Will man den Inhalt schnell fassen, dient diese Definition: Erfahrene ältere Führungskraft unterstützt und berät junge Führungskraft^[2], um deren Potentiale freizulegen und zu fördern. Das Anliegen dieses Konzeptes ist nicht neu: Die Wurzeln liegen in der antiken Mythologie. In der einschlägigen Literatur beziehen sich alle Autoren (vgl. u.a. Haasen 2001; Hofmann-Lun et. al 1999; Bader 1998; Blickle 2002) auf die Legende von 'Telemachos' und 'Mentor'^[3]: In der Antike hat der griechische Gebildete 'Mentor' seinen Schützling 'Telemachos' bei der Suche nach seinem Vater Odysseus geholfen. Diese Beziehung zwischen ‚Mentor’ und ‚Mentee’ beruht seitdem auf dem Konzept des Beratens und Unterstützens. In diesem Sinne füllt der Mentor mehrere Rollen gleichzeitig aus: Er (oder Sie) ist Trainer, Coach, Freund, Helfer, Pate, Zuhörer, Berater, Strippenzieher (Blickle 2002, 66) in einem.

Die Geschichte des Mentoring^[4] nahm seinen Anfang in der Antike und kann bis zur Gegenwart nachvollzogen werden. Mentoring als Instrument von Karriereförderung kann geschichtlich gesehen mit dem Einsetzen der Industrialisierung festgesetzt werden. Das Aufkommen unzähliger Unternehmen im Industrie- und Dienstleistungssektor und der globale Welthandel beeinflussten auf wirtschaftlicher Ebene sowohl die Organisations- als auch die Kommunikationsstrukturen. Die technischen und gesellschaftlichen Entwicklungsprozesse bedingten die zunehmende Vielschichtigkeit der Strukturen, so dass diese in der Konsequenz unüberschaubar wurden. Für Berufsverlauf und Karriere wurde es immer wichtiger, Mitglied in informellen Netzwerken zu sein. Die Unterstützung der jüngeren Berufseinsteiger durch ältere, erfahrene Arbeitnehmer wurde unverzichtbarer Bestandteil der Karriere. Die in den USA unter dem Begriff „Old-Boys-Networks“ bekannten Gruppen etablierten sich so als männliche ‚Karriereschmieden’ (vgl. Hofman-Lun et. al 1998). Die Aufklärung über ungeschriebene Gesetze in Unternehmen und Wirtschaft sowie über Karrieremöglichkeiten stand dabei im Mittelpunkt. Wollten Frauen in die Berufswelt einsteigen, waren sie auf sich selbst gestellt. Die Historie der Wirtschaft vollzog sich außerhalb der Reichweite der Frauen: keine Netzwerke – keine Unterstützung (vgl. Hofman-Lun et. al 1998).

Der Begriff des Mentoring ist seit den 70er Jahren wieder zunehmend ein Schlagwort für Karriereförderung. In den USA kam der Begriff mit dem Einsetzen verschiedenster Mentoring-Projekte für Führungsnachwuchskräfte in Mode. Mentoring wird seitdem in den USA als wichtige Station in der beruflichen Laufbahn einer Führungskraft angesehen (vgl. Bader 1998). Als Instrument von Personalentwicklung erreichte Mentoring in den 80er Jahren Europa.

In Deutschland ist Mentoring auf dem Vormarsch, nachdem in den skandinavischen Ländern seit annähernd 20 Jahren Mentoring als Konzept der aktiven Karriereförderung und Nutzung firmeninternen KnowHows etabliert wurde (Haasen 2001, 9). Sowohl auf politischer als auch auf wirtschaftlicher Ebene ist Mentoring sukzessive in Personal- und Organisationsentwicklung implementiert worden. Im Zusammenhang mit der Handlungsstrategie Gender Mainstreaming erlebte Mentoring einen Aufschwung. Erweitert um die Gender-Dimension wurde diesem personalpolitischen Instrument in den vergangenen Jahren, als der Ruf nach Geschlechtergerechtigkeit immer lauter wurde, die explizite Bedeutung als Frauenförderinstrument zugeschrieben (vgl. Bader 1998). Auf diese Weise sollten Win-Win-Situationen sowohl für Frauen als auch für die Verantwortlichen erzeugt werden, so dass alle Beteiligten als Gewinner hervor gehen.

Allerdings: Mentoring ist nicht gleich Mentoring. Eine Vielzahl an Programmen und Projekten wird unter dem Aspekt der Karriereförderung veranstaltet, wobei oftmals inhaltliche Differenzierungen zwischen den Programmen bestehen (vgl. Haasen 2002). Einem Begriff und einem Konzept stehen viele Programme unterschiedlicher Natur gegenüber. Was also nun ist Mentoring?

Der ausführlichen Beantwortung dieser Frage liegt die Perspektive des Mentoring als Win-Win-Konzept zugrunde. Da kein Win-Win-Konzept ohne das Engagement aller Beteiligten zum Erfolg geführt werden kann, wird in dieser Arbeit der Begriff des Mentoring mit dem Begriff des Empowerments verknüpft. Der Begriff ‚Empowerment’ wird im eigentlichen Sinne als Managementmethode angewandt, wobei vor allem die Eigenverantwortung des Mitarbeiters im Unternehmen gestärkt wird. Auf der Basis des eigenverantwortlichen Handelns steigt so die Leistungsbereitschaft und Produktivität. Im Zusammenhang mit dem theoretischen Hintergrund dieser Arbeit wird Empowerment hier als persönliche Verantwortungsstrategie verortet, die darauf fußt, dass Mentee und Mentor gleichermaßen Engagement, Ich-Verantwortung und Leistungswille in die Mentoring-Beziehung einbringen.

In den nachfolgenden Diskussionen sollen Grundlagen geschaffen werden, in denen Zusammenhänge des Mentoring sowohl praktischer als auch theoretischer Natur sind. Das Augenmerk liegt dabei auf der Begriffsbestimmung.

Da Mentoring sowohl in der Politik als auch in der Wirtschaft zur Anwendung kommt, werden die begrifflichen Abgrenzungen dementsprechend differenziert dargestellt. In diesem Sinne stehen zu Anfang drei Dimensionen des Mentoring im Vordergrund, die auf unterschiedlicher Betrachtungs- und Herangehensweise von Unternehmen und Verwaltungen an das Konzept Mentoring und deren Realisierung beruhen.

Dagegen erscheint die anschließende Charakteristik der Beziehung zwischen Mentee und Mentor recht simpel: festgelegte Kriterien und Faktoren bilden das Grundgerüst für den Erfolg einer Mentoring-Beziehung. Eine Mentoring-Beziehung umfasst verschiedene Phasen der Durchführung, wobei jedoch unterschiedliche Funktionen je nach Zielsetzung zum Tragen kommen (vgl. Kram 1988). Der einschlägigen Literatur zufolge bestehen sowohl für den Mentee als auch für den Mentor Voraussetzungen und Bedingungen, die erfüllt sein müssen, um die Effektivität und die Wirkung des Mentoring zu forcieren.

1 Drei Dimensionen des Mentoring

Der antike Grundgedanke stellt bis heute das Kernstück der Mentoring-Beziehung dar: „Eine erfahrene, kompetente und erfolgreiche Person gibt ihre Erfahrungen an eine jüngere weiter und hilft ihr, ihr eigenes Potential zu entwickeln.“^[5] Im Sinne von Hilfe zur Selbsthilfe zielt Mentoring auf eine allumfassende Persönlichkeitsentwicklung ab, wobei dem Grundgedanken nach Mentoring für Frauen und Männer gleichermaßen zugänglich ist. Im Vordergrund stehen dabei der Ausbau vorhandener Kompetenzen und die Stärkung der Persönlichkeit. Die Besprechung allgemeiner Fragen wie Work-Life-Balance, berufliche und/oder persönliche Fragen stehen ebenfalls im Mittelpunkt. Die Mentees erhalten in einer ‚Eins-zu-Eins-Beziehung’ (Haasen 2000, 15) zum einen Anregungen hinsichtlich informeller Spielregeln im Berufsleben oder im Unternehmen und zum anderen Einblicke in die Aufgaben von Führungskräften. Diesbezüglich geschieht das Wahrnehmen höherer Führungspositionen über einen Zuwachs an Wissen, durch Zugang zu den Erfahrungen des Mentors, durch Knüpfen neuer Kontakte mit seiner Hilfe sowie seiner Begleitung und Unterstützung (vgl. u.a. Haasen 2000; Tschirner/Schönfeld 2002). Das Mentoring orientiert sich somit von vornherein an verschiedenen Aspekten:

- Orientierung MENSCH
- Orientierung RESSOURCE
- Orientierung KOMPETENZZUWACHS
- Orientierung MANAGEMENT
- Orientierung UNTERNEHMEN.

Die Bündelung dieser Aspekte ergeben die Kriterien, die nach Haasen die begriffliche Abgrenzung des Mentoring-Begriffs widerspiegeln. So versteht Haasen unter Mentoring „die regelmäßige Begleitung eines Jüngeren durch eine erfahrene Führungskraft [...] Ziel ist die Entwicklung der Persönlichkeit [...] der Mentee. Sie soll durch Vermehrung ihres Wissens [...] sowie durch [...] angemessene Unterstützung in die Lage versetzt werden, höhere Führungspositionen wahrzunehmen.“^[6]

Internationale als auch nationale Unternehmen haben das Konzept des Mentoring als effiziente Maßnahme zur Karriereförderung ihrer Mitarbeiter erkannt. Seit der Einführung der Handlungsmaxime ‚Gender Mainstreaming’ in der europäischen Politik ist das Konzept des Mentoring vor allem in den Bereichen des Middle- und des Top-Managements als Strategie zur Förderung weiblicher Nachwuchsführungskräfte auf fruchtbaren Boden gestoßen (vgl. u.a. Peters 2002a; Haasen 2002). Als Informations- und Kontaktforen (Segerman-Peck 1994, 9) verstehen sich die Frauennetzwerke als Erfolgsschmiede für den weiblichen Führungsnachwuchs. Die erfolgreiche Umsetzung des Mentoring für Frauen beruht dabei auf verschiedenen Faktoren, wobei – hinsichtlich des Erfolges – nach drei Ergebnisebenen differenziert wird: die Mentee, Mentor und Unternehmen (vgl. Peters 2002a; Tschirner/Schönfeld 2002):

1. Fakt ist, dass den Frauen der entscheidende Anstoß zum Berufseinstieg und –aufstieg gegeben werden soll. Den Mentees wird so der Karriereweg erleichtert. Persönliche und berufliche Karriereeffekte ergeben sich ebenfalls durch den Zugang zu höheren Führungspositionen.
2. Mentoren erhalten durch das Mentoring neue Impulse. Vor allem männliche Mentoren erhalten einen neuen Einblick in die Arbeits- und Lebenswelt der Frauen. Mentoring-Programme bieten so die Möglichkeit der Sensibilisierung.
3. Die durch Mentoring initiierten Win-Win-Situationen lassen die Unternehmen als dritten Gewinner feststehen. Über die Implementierung erfolgreicher Gleichstellungsmaßnahmen wird die Personal- und Organisationsentwicklung vorangetrieben. Sowohl eine verbesserte Arbeitsmoral als auch eine verbesserte Kommunikation im Unternehmen tragen zu den Gewinnen bei.

Die Umsetzung von Mentoring-Programmen, geschlechtsneutrale oder geschlechts­spezifische Programme, orientiert sich an unterschiedlichen Aspekten (Zielgruppe, Intention und Durchführung). Die Notwendigkeit bzw. die Durchführung des Mentoring als konkrete Maßnahme von Frauenförderung bezieht sich auf die jeweiligen Ziele. In diesem Zusammenhang sind nachfolgende drei Leitideen wichtig, welche Wirtschaft und Politik in den letzten Jahren mit ihren Zielvorstellungen etabliert haben. Bei der Betrachtung dieser drei unterschiedlichen Annäherungen an die Methode des Mentoring muss allerdings festgehalten werden, dass die erste Dimension – Mentoring als Tandem – die in der Praxis vorherrschende Erklärungsweise ist. Somit agiert diese Dimension für die anderen beiden Dimensionen als Annäherungsfunktion, da hierüber neue Richtungen bzw. Deutungsansätze für diese Methode vorgegeben werden. Die erste Dimension gibt viele Anknüpfungspunkte für eine weitere komplexe Betrachtung des Mentoring. Dementsprechend werden nachfolgend nicht nur eine sondern drei unterschiedliche Dimensionen des Mentoring im Mittelpunkt stehen.

1.1 Förderung der interaktiven Beziehung – Mentoring als Tandem

Der Fokus der ersten Dimension beruht auf der Beziehung zwischen Mentee und Mentor, wobei die fördernde Patenschaft zwischen der erfahrenen Führungskraft und der zu fördernden Nachwuchsführungskraft im Mittelpunkt steht. Der einschlägigen Literatur zufolge tangieren die Definitionen für eine Mentoring-Beziehung, trotz unterschiedlicher Skizzierung des Hauptmerkmals, das Tandem.

Laut Peters steht so die Bildung einer interaktiven Beziehung zwischen beiden im Mittelpunkt des Tandems. In diesem Sinne setzt sich die Mentoring-Beziehung aus den folgenden Grundbausteinen zusammen. Sowohl Mentee als auch Mentor – deswegen erfolgt der Schwerpunkt der Mentoring-Beziehung auf das Tandem – arbeiten an einer beruflich fördernden, direkt unterstützenden und partnerschaftlich auf Zeit setzenden Beziehung zueinander (Peters 2002a, 3). Mit anderen Worten: Der auf Gegenseitigkeit beruhende Erfahrungsaustausch bestimmt die Interaktion und Kommunikation zwischen Mentee und Mentor, so dass die Weitergabe von informellem und formellem Wissen ausschlaggebend ist (vgl. Peters 2002a). Die dadurch initiierte individuelle Beratung und Unterstützung gibt der Nachwuchsführungskraft die Chance, Einblick und Zugang in berufliche Netzwerke zu erhalten. Über individuelles Feedback und offene Kritik des Mentors hat die Mentee die Möglichkeit, die Entwicklung seines Potentials in einem geschützten Raum zu forcieren. Die Entwicklung und Erprobung gängiger Managementkonzepte und Führungsstile liegen im Hauptaugenmerk der Mentee – das Entfalten neuer Handlungsweisen ist Kern einer Tandembeziehung (Peters 2002a, 9).

Kram zufolge besteht eine Mentoring-Beziehung „between a young adult and an older, more experienced adult that helps the younger individual learn to navigate in the adult world and the world of work. A Mentor supports, guides, and counsels the young adult as he or she accomplishes this important task.”^[7] Die aktive Unterstützung seitens des Professionellen wird bei Kram als wichtiger Bestandteil beim Herangehen der jungen Nachwuchsführungskraft an die aktuelle Entwicklungsaufgabe (in dieser Lebensphase: erfolgreicher Berufseinstieg und berufliche Etablierung) angesehen.

In diesen Reigen stimmt auch Segerman-Peck ein. Ihre Feststellung, dass das Mentoring das wirkungsvollste Instrument der Personalentwicklung für Frauen ist, beruht auf eigenen Erfahrungen und unzähligen biografischen Nachforschungen und Interviews (vgl. Segerman-Peck 1994). Sie behauptet, dass alle Beteiligten – Unternehmen, Mentee, Mentor, Wirtschaft – vom Mentoring-Konzept als Persönlichkeits- und Karriereförderung profitieren. Dabei legt sie das Hauptaugenmerk einer Mentoring-Beziehung auf das Tandem der zwei Protagonisten. Denn der „Erfolg steht und fällt mit dem positiven Verlauf einer zwischenmenschlichen Beziehung, nämlich zwischen der «Juniorpartnerin», der Mentee, die vorankommen will, und der «Seniorpartnerin», der Mentorin, die sich beruflich schon etabliert hat und nun andere von ihren Erfahrungen, ihren Kontakten und ihrem Insiderwissen profitieren lassen will.“^[8] Segerman-Pecks Definition einer Mentoring-Beziehung weist die Merkmale der aktiven Karriereförderung auf. Genau wie Peters veranschlagt sie das Integrieren der Mentee in Netzwerke, die Kompetenzweitergabe und das Einbringen der Authentizität der Führungskraft als Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung.

Diese drei Erklärungen eines Mentoring-Tandems sollen Exempel für viele weitere Begriffsbestimmungen sein, die sich in gleicher Weise der genannten Thematik annähern und eindeutige Kriterien aufführen.

1.2 Förderung des Novizen durch den Experten

Die Dimension des Novizen-Experten-Systems kann – unter Rückbezug auf die Förderung der Mentoring-Beziehung – mit dem Lernen in Praxisgemeinschaften umschrieben werden (Peters 2002a, 4). In diesen Praxisgemeinschaften treffen innerhalb von Mentoring-Programmen zwei Arten von Wissen aufeinander. Das Wissen der Novizen und das Wissen der Experten erzeugen gleichermaßen eine Vielfalt an Wissen. Laut Peters stoßen zwei unterschiedliche ‚Wissenspakete’ aufeinander, welche in ihrer Gegensätzlichkeit eine für den betrieblichen und persönlichen Entwicklungsprozess förderliche Dynamik generieren.^[9]

Novizen verfügen über individuelles Erfahrungswissen und geben Impulse zur Wissensentstehung durch produktive Irritationen und Infragestellung von Bestehendem. Experten verfügen dagegen über funktionales Expertenwissen und tragen durch problembezogenes Erfahrungswissen zum Wissensprozess bei. In der Gegenüberstellung zeigt sich, dass beide zusammen mittels unterschiedlicher Wissensbestände lösungsorientiert an Problemen arbeiten (vgl. INNO-HOW).

Die Eingliederung des Novizen-Experten-Systems in das Konzept des Mentoring zeigt, dass Mentoring-Beziehungen als aktiv-konstruktive und soziale Prozesse charakterisiert werden können. Die Beziehung zwischen Mentee und Mentor wird von beiden selbstgesteuert vorangetrieben. Innerhalb des Mentoring bedeutet dies, dass sowohl Mentee als auch Mentor ihr Wissen in einen beruflichen Problemkontext stellen. Eingebunden in einen sozialen Kontext lernt die Nachwuchsführungskraft auf diese Weise Führungsstrategien kennen. Gleichzeitig generiert sie – z. T. unbewusst – innovative Anregungen zu Problemlösungen (vgl. Müller 2000).

Die Merkmale, die das Mentoring-Konzept in Verbindung mit dem Novizen-Experten-System aufweist, sind: problemorientiertes Lernen, Realitätsnähe, Vielfalt an Perspektiven, Lernen im sozialen Austausch (vgl. Müller 2000).

- Problemorientiertes Lernen: Mentoring-Projekte bieten ideale Bedingungen für problemorientiertes Lernen. Die Mentees sind aufgrund der Realitätsnähe und der sich dadurch ergebenden Konfrontation mit der Unternehmenswirklichkeit und eventuellen Hindernissen gezwungen, flexibel und selbständig an Probleme heranzutreten. In diesem Zusammenhang lernen Mentees von vornherein Problemlösestrategien anzuwenden, wodurch sie gleichzeitig in die Lage versetzt werden, ein ihnen eigenes und individuelles Handlungsbewusstsein auszubilden. Im beruflichen, aufgrund des Mentoring auch geschützten, Kontext bietet sich den Mentees die Möglichkeit, ihr Erfahrungswissen auszubauen.
- Realitätsnähe: Mittels der Einbindung der Mentees in einen beruflich-betrieblichen Kontext können sie aktuelles Wissen in Zusammenarbeit mit Kollegen erwerben. In diesem Sinne wird der Arbeitsplatz zum Lernort umfunktioniert. Der Transfer des Expertenwissens erfolgt aufgrund der Realitätsnähe anwendungsbezogen und kontextabhängig.
- Vielfalt an Perspektiven: Das individuelle Feedback des Experten gibt den Mentees die Chance, ihr bereits erworbenes Wissen reflexiv zu überprüfen. Aufgrund des neuen Wissens und der offenen Kritik des Mentors lernen die Mentees, ihre beruflichen und persönlichen Perspektiven zu erweitern. Dementsprechend ermöglicht die Mentoring-Beziehung den Mentees, ihr Wissensspektrum zu ergänzen.
- Lernen im sozialen Austausch: In der Lehr-Lern-Forschung wird dem Lernen in sozialen Austauschprozessen eine große Bedeutung zugeschrieben. Durch die Veräußerung des Expertenwissens, was Wahrnehmungs-, Denk- und Erfahrungsmuster einschließt, erhält der Lernende – hier der Mentee – die Möglichkeit, Wissen aus erster Hand zu bekommen und vom Know-how des Experten direkt zu partizipieren. Dies impliziert, dass Mentoring-Prozesse nicht von sozialen Kontexten losgelöst stattfinden können, da die Mentoren ihre Führungs- und Expertenstrategien für die Mentees offen legen.

1.3 Förderung organisationaler Netzwerke mittels Personalentwicklung

Mit dem wirtschaftlichen Wandel in den letzten Jahren bildete sich bezüglich der Durchführung von Mentoring-Programmen eine weitere Leitidee heraus. Diese gilt als Handlungsmaxime, da sie Mentoring-Programme zur Förderung organisationaler Netzwerke einsetzt und so die Personalpolitik per se vorantreibt. Die Frage, die dabei im Mittelpunkt steht, ist, ob Mentoring als Karrierechance und Konzept der Personalentwicklung^[10] angesehen werden kann. Entsprechend der Leitidee und an der Fragestellung orientierend steht die organisierte und gezielte Förderung der Nachwuchsführungskräfte im Unternehmen im Mittelpunkt. Innerhalb dieser Betrachtungsweise wird aufgrund der Nutzung und Weiterentwicklung aller Ressourcen nachhaltig Personalpolitik betrieben. Die Maxime der Förderung aller Ressourcen mittels der Schaffung unternehmensinterner Netzwerke schließt die beruflich-betriebliche Weiterbildung als wichtigen Baustein der Personalpolitik ein. In diesem Zusammenhang sind die Investitionen in die Humanressourcen der Nachwuchs­führungskräfte als elementare Basis anzusehen. Diesbezüglich orientiert sich diese dritte Dimension des Mentoring an der Humankapitaltheorie.

„Die Humankapitaltheorie geht davon aus, daß Bildung Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten vermittelt; dies führt zu einer Zunahme der individuellen Produktivität.“^[11] Die Steigerung der individuellen Produktivität, als Konsequenz der Entwicklung und Qualifizierung des Nachwuchses und effizienter Nutzung des Personaleinsatzes, ist als Merkmal umfassender Prozesse in der Personalpolitik anzusehen (vgl. Behringer 1999). Auf diese Weise gestaltet sich so in verschiedensten Feldern Personalentwicklung als Humanressourcenentwicklung (vgl. Peters 2002a). Die Investition in das Humankapital der Nachwuchsführungskräfte als umfassender Bildungs- und Entwicklungsprozess ist dabei in die nachstehenden Unternehmensfelder integriert: Laut Peters betrifft dies vor allem die unternehmensspezifischen Bereiche der Personalpolitik. Personalauswahl­maßnahmen, Leistungsbeurteilungssysteme, Belohnungs- und Anreizsysteme sowie Beteiligungs- und Partizipationsoptionen und Schnittstellenmanagement werden an der Humankapitaltheorie ausgerichtet (Peters 2002a, 6). Das Einbeziehen der Geschäfts­führung in diese Prozesse ist Grundvoraussetzung für das Umsetzen und Implementieren von Chancengleichheit. Die aufgeführten Arbeitsfelder sind diesbezüglich in ein statisches Maßnahmennetz eingebaut, welches aber dynamisch auf aktuelle Entwicklungen in Wirtschaft und Politik reagieren sollte. In diesem Zusammenhang agieren Mentoring-Programme für die Personalpolitik als Initialzündung: Mentoring-Programme sind nicht statisch in das Maßnahmennetz eingeflochten und geben so als loses Instrument für die (Neu-)Gestaltung unternehmensinterner Prozesse innovative Impulse (Peters 2002a, 6). Mentoring als progressive Personalmaßnahme verzeichnet außerdem wichtige Konsequenzen für die Personalentwicklung. Die Förderung unentdeckter Führungstalente leistet einen wichtigen Beitrag zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit. Sowohl die zunehmende Loyalität als auch die Leistungssteigerung der Mentees sind Effekte erfolgreicher Unterstützung und organisationaler Förderung (Blickle 2002, 71f). Somit wird mit der Initiierung von Mentoring-Programmen eine Strategie in Gang gesetzt, welche die systematische und zielgenaue Förderung zum Ziel hat. In diesem Sinne setzt die Personalentwicklung nicht mehr auf die zufällige Einzelförderung, sondern auf zukunftsorientierte Förderung des gesamten Systems Unternehmen: Mentee, Mentor und Unternehmen nehmen teil am Win-Win-Spiel für alle.

2 Mentoren und Mentees – Die Mentoring-Beziehung

Die Mentoring-Beziehung steht im Mittelpunkt der nachfolgenden Betrachtungen. Dass der Mentoring-Beziehung eine wichtige Bedeutung zugeschrieben wird, steht außer Frage. Die Fragestellung, die hierbei interessiert, ist, wie eine Beziehung aufgebaut ist und welche Funktionen mit dem Mentoring verbunden werden. Vor der Beschreibung des strukturellen Aufbaus einer Beziehung zwischen Gefördertem und Förderer stehen die Ziele des Mentoring an sich für die verschiedenen Akteure im Vordergrund. Diese Ziele wiederum sind für das Verständnis der Mentoring-Beziehung wichtig, da sie in den einzelnen Mentoring-Phasen herausgebildet werden.

Welche Ziele werden mit der Methode des Mentoring verfolgt, wenn es als Win-Win-Spiel für alle Beteiligten eingesetzt wird? Die Frage impliziert, dass verschiedenste Akteure als Gewinner aus dem Mentoring herausgehen. Welche sind das? Auf der einen Seite stehen Mentee und Mentor als direkte Einflusspersonen. Auf der anderen Seite steht das Unternehmen, welches den Rahmen und damit teilweise die Konditionen der Durchführung vorgibt.

Für die Mentee bedeutet die Teilnahme an einem Mentoring ganz klar der Zugewinn an persönlichen und beruflichen Erfahrungen gepaart mit der Stärkung eigener Kompetenzen. Aufgrund der offerierten Karriere- und Aufstiegsmöglichkeiten ist die Mentee in der Lage, wertvolle Einblicke in die Führungsetage zu sammeln. Das Kennen lernen informeller Spielregeln der Macht dienen einerseits als Zugangsoption und andererseits als Hilfe für das Ausbilden des individuellen Führungsstils (Peters 2002a, 11). Für den eigenen Berufsweg sind diese Orientierungen von großer Bedeutung, da der eigene Standpunkt gefestigt werden kann. In diesem Sinne wirken Mentoring-Programme auf Führungskräfteanwärter zudem persönlichkeitsfördernd. Das Ausbilden der sozialen Kompetenz als Schlüsselfaktor zum beruflichen Aufstieg und Erfolg stellt neben der Karriereplanung und der nötigen Qualifikation ein Ziel und somit eine Chance von Mentoring-Programmen dar (Haasen 2001, 207).

Die Chancen, die sich für einen Mentor durch Mentoring ergeben, sind ebenso facettenreich wie verlockend. Die Anregungen für Beruf- und Alltagsleben, die ein Mentor mittels der Gespräche mit der Mentee erhält, dienen dem Aufbrechen von festgefahrenen Routinen. Auf diese Weise bietet Mentoring dem Mentor die Möglichkeit, neue Sichtweisen und Perspektiven herauszubilden. Denn die Fragen, Probleme und Anregungen der Mentee wirken bezüglich der Reflektion des eigenen Werdegangs unterstützend. In diesen Prozess der Reflektion ist somit auch die Weitergabe der eigenen Wert- und Denkvorstellungen eingebunden, so dass auch die persönliche Beratungskompetenz gestärkt wird. Die Sensibilisierung für die Probleme der Nachwuchsführungskraft festigt zudem den Einfluss auf die Personalentwicklung, da der Zugang zu den Problemen der nächsten Generation gegeben ist. All diese in einen Kreislauf eingebundenen Faktoren fördern außerdem die Supervision der eigenen Person und Position (vgl. u.a. Haasen 2001; Peters 2002a; Tschirner/Schönfeld 2002).

Die Ziele, welche die Unternehmen mit dem Durchführen eines Mentoring-Projektes verfolgen, beziehen sich darauf, unternehmensspezifische Prozesse und Strukturen durch innovative Anregungen seitens der Mentees auf deren Relevanz hin zu überprüfen und gegebenenfalls zu optimieren. Denn die in die Unternehmen getragenen neuen Sichtweisen durch die Mentees bringen den Unternehmen den Vorteil, alltägliche Routinen, die sich negativ auf das Tagesgeschäft auswirken auszumerzen. Peters stellt fest, dass Mentees die ihnen gebotenen Karrierechancen nutzen und ihr Wissen und Potential den Unternehmen weitaus engagierter zur Verfügung stellen, wenn ihnen die Zugänge zu den Führungsetagen geöffnet werden. In diesem Zusammenhang haben die Unternehmen den Zugewinn, sich berufliche Kompetenzen und individuelle Fähigkeiten dienlich zu machen (vgl. Peters 2002a).

2.1 Phasen der Mentoring-Beziehung

Die Beziehung zwischen einer jungen Nachwuchsführungskraft und einer erfahrenen Führungskraft bietet vielfältige Möglichkeiten der Karriereförderung. Für den Erfolg einer Mentoring-Beziehung sind sowohl Einfühlungsvermögen als auch der Wille zum Erfolg beider Protagonisten notwendig. In diesem Sinne durchziehen das Engagement und die Bereitschaft des Erfahrungsaustauschens als wichtige Indikatoren sämtliche Phasen einer Mentoring-Beziehung. Kram hat die Phasen einer Mentoring-Beziehung bereits 1988 im Rahmen einer Forschungsstudie festgelegt und beschrieben. Sie unterscheidet vier Phasen, welche sich auf sich aufbauend generieren: Initiation, Kultivation, Separation, Redefinition (Kram 1988, 48f). Diese vier Phasen eines Mentoring charakterisieren einen Entwicklungsprozess, in welchem Kommunikation und Interaktion zwischen Mentee und Mentor ausschlaggebend sind. Kram veranschlagt für die Durchführung eines Mentoring (inklusive aller vier Mentoring-Phasen) je nach Intensität der Phasen einen Zeitraum von mindestens drei und maximal neun Jahren. Die Charakteristika der Phasen treffen jedoch auf alle Mentoring-Beziehungen zu. In diesem Sinne ist die Qualität der gemeinsamen Kommunikation aller Mentoring-Beziehungen an die Dynamik des Mentoring-Prozesses gebunden. Diese dynamische Perspektive verdeutlicht, wie und warum Mentoring-Beziehungen einem stetigen Wandel unterworfen sind, welcher jedoch wiederum an die individuelle Entwicklung der Mentee gebunden ist (Kram 1988, 48). In nachfolgender Abbildung 1 wird die dynamische Entwicklung einer Mentoring-Beziehung veranschaulicht:

Abb. 1: In sich generierende Phasen einer Mentoring-Beziehung (nach Kram, 1988)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

j Phase der Initiation

Die Initiierungsphase beginnt mit dem gemeinsamen Aufbau einer Mentoring-Beziehung. Aufgrund dessen, dass innerhalb dieser ersten Phase die Weichen für einen gemeinsamen erfolgreichen Weg gelegt werden, spielt die Initiationsphase sowohl für die Mentee als auch für den Mentor eine entscheidende Rolle. Mentee und Mentor nutzen diese Phase, um die gegenseitigen Erwartungen und Wünsche an das gemeinsame Mentoring zu explizieren, so dass diese Phase Raum für das Konkretisieren von Fantasien gibt (Kram 1988, 49). In diesem Sinne übernimmt der Mentor in dieser Phase die Rolle des Unterstützers und Beraters, so dass „the young manager feels cared for, supported, an respected by someone who is admired and who can provide important career and psychosocial functions.“^[12] Die positive Beeinflussung des Fortgangs der Mentoring-Beziehung beruht auf dem Engagement beider, welches Kram neben der Interaktion als entscheidendes Merkmal der Initiationsphase festsetzt (Kram 1988, 52). Dies begründet sie damit, dass hauptsächlich über die Interaktion und Kommunikation mit dem Mentor die Mentee Erfahrungen sammelt und somit Wissen aufnimmt. Die Interaktion in dieser ersten Phase ist durch eine informierende Kommunikation über berufliche Fragestellungen zwischen Mentor und Mentee geprägt. Auf Basis des persönlichen Nutzens, welchen die Mentee aus der Kompetenz, Unterstützung und Anleitung des Mentors zieht, wird der Mentor als Objekt positiver Identifikation angesehen. Dieser Effekt bewirkt, dass die Mentee in der ersten Mentoring-Phase Berufswünsche und Erwartungen konkretisiert (Kram 1988, 53).

k Phase der Kultivation

Die Kultivation als zweite Mentoring-Phase ist dadurch charakterisiert, dass beide Mentoring-Beteiligten ein System des ständigen Gebens und Nehmens aufbauen. Dieses „Geben-und-Nehmen-System“ basiert darauf, dass der Mentor verstärkt die Rolle des Experten und die Mentee die Rolle des Novizen aufnimmt. Der somit forcierte intensive Austausch über Erfahrungen, Wissen und Erlebtes bedingt den Wandel der anfänglichen ‚One-Way’-Beziehung zu einer ‚Two-Way’-Beziehung (Kram 1988, 53). Die persönlichen und beruflichen Fortschritte der Mentee bedingen ein Umdenken des Mentors. Aufgrund des zunehmenden Selbstvertrauens und des Kompetenzzuwachses trägt der Mentor mehr und mehr Verantwortung und Vertrauen an seine Mentee heran (vgl. Kram 1988). Somit unterstützt nicht nur der Mentor seine Mentee, sondern die Mentee gibt persönliche Anregungen für den Mentor – Coaching fungiert hier als Persönlichkeitsförderung beider Beteiligten. In diesem Sinne erlangen innerhalb dieser Phase sowohl die Karrierefunktionen als auch die psychosozialen Funktionen mehr Bedeutung. Die Karrierefunktionen entfalten ihre Wirkung aufgrund des intensiven Coachings. Coaching als spezielle Maßnahme vermittelt der Mentee das Gefühl beruflicher Unterstützung. Aufgrund dessen, dass der Mentor die Mentee in beruflichen Fragen berät und anleitet sowie Vertrauen schenkt, kann die Mentee in einem geschützten Raum Erfahrungen, Wissen, Kompetenzen und Selbstvertrauen ausbauen (vgl. u.a. Weinert et. al 2002; Kram 1988). Mentoring und Coaching fließen ineinander und bedingen den Aufbau eines in sich generierenden positiven Kreislaufs. Zeigen die Karrierefunktionen Wirkung, greifen automatisch auf der Basis des gegenseitigen Vertrauens die psychosozialen Funktionen: Diese Phase zunehmender Intimität zwischen Mentor und Mentee ist durch Freundschaft und intensive Beratung geprägt. Während der Kultivationsphase wächst die Mentee in die Führungsrolle hinein, so dass das Gefühl beruflicher Akzeptanz mittels der Übernahme von Leitungsfunktionen innerhalb des Unternehmens verstärkt wird. Demgegenüber bedingt das Mentoring ebenfalls positive Effekte für den Mentor: Das Begleiten einer jungen Führungskraft verschafft das Gefühl des Gebrauchtwerdens und somit tiefer Zufriedenheit (Kram 1988, 53f). In diesem Sinne stellt die Kultivationsphase eine Herausforderung dar - Persönlichkeitsentwicklung sowohl für die Mentee als auch für den Mentor als Chance.

l Phase der Separation

Die Phase der Separation und Ablösung wird mehr denn je durch die individuellen Erfahrungen und Entwicklungen der Mentee beeinflusst. Die Mentee als Führungskraft sieht sich neuen Herausforderungen gegenüberstehen. Das Gefühl persönlicher Unabhängigkeit und beruflicher Autonomie prägen nun die Mentoring-Beziehung. Bezüglich des Bewältigens neuer Aufgaben beansprucht die Mentee für sich häufiger keine Führung seitens des Mentors (Kram 1988, 49). Somit ist für diese Phase charakterisierend, dass das Mentoring für beide Führungskräfte eine weniger zentrale Rolle einnimmt und der Trennungsprozess von beiden vorangetrieben wird.

Die Phase der Loslösung vollzieht sich laut Kram auf zwei unterschiedlichen Ebenen – auf der strukturellen Ebene und auf der psychologischen Ebene (Kram 1988, 56). Die strukturelle Ablösung der Mentee vom Mentor zeigt sich darin, dass die Mentee versucht, Aufgaben und Probleme ohne die Unterstützung und Anleitung des Mentors zu erledigen. Laut Kram zieht die strukturelle Ablösung die emotionale Loslösung nach sich. Einerseits verliert die Mentee die Sicherheit der Unterstützung, andererseits brechen die direkten Einflussmöglichkeiten des Mentors weg. Die Aufgabe in dieser Phase besteht darin, dass sich beide Beteiligten mit den Verlusten auseinandersetzen und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten für sich aus der neu gewonnenen Freiheit und Autonomie erkennen und nutzen (Kram 1988, 57). In diesem Sinne ist die Phase der Loslösung durch ambivalente Faktoren gekennzeichnet: Verlust vs. Gewinn. Der persönliche Verlust aufgrund des Wegfallens einer intensiven Beziehung wird durch das tiefe Gefühl der Bestätigung wettgemacht. Zu wissen, dass Potential einer jungen Führungskraft entscheidend gefördert zu haben, bedingt des Mentors Zufriedenheit.

Mit dem Wissen auf beiden Seiten, Entwicklungspotentiale und Kompetenzzuwächse unterstützt bzw. ausgebaut zu haben, schließt sich an diese Phase die Phase der Redefinition an (Kram 1988, 60).

m Phase der Redefinition

Die Beziehung zwischen Mentee und Mentor unterliegt in der abschließenden Phase der Redefinition einer Metamorphose, in welcher laut Kram zwei Alternativen zur Verfügung stehen. Einerseits besteht die Beziehung nicht weiter und die Wege der zwei trennen sich. Andererseits gelangt die Beziehung in eine höhere Dimension, auf welcher die Beziehung fortbesteht. Dem Kern dieser neuen Beziehung wird von beiden Führungskräften eine neue Bedeutung zugeschrieben, da die Beziehung sowohl für die Mentee als auch für den Mentor einen anderen persönlichen und beruflichen Stellenwert einnimmt (Kram 1988, 61).

Auf eigenen Untersuchungen basierend fand Kram heraus, dass die Art der Beziehung sich mit dem Übergang in die Phase der Neudefinition von einer beruflich fördernden in eine Freundschaftsbeziehung wandelt. In diesem Sinne werden beide Beteiligten aus ihren Rollen entlassen und treten in freundschaftlichen informierenden Kontakt. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass die gegenseitige Unterstützung für den jeweils anderen erhalten wird. Dies impliziert, dass Unterstützung, Beratung und Coaching als Ausdruck gegenseitiger Freundschaft und Förderung aus der Distanz weiter bestehen (Kram 1988, 61).

Letztendlich ist diese Phase der Loslösung der Beweis der stattgefundenen Entwicklungen beider Beteiligten. Sowohl Mentee als auch Mentor haben persönliche und berufliche Veränderungen durchlaufen, welche die frühere Art der Beziehung überflüssig machen (Kram 1988, 63).

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass dieses Phasenmodell einen Weg aufzeigt, Mentoring-Beziehungen näher zu betrachten. Jede einzelne der vier Phasen ist durch die persönlichen und beruflichen Wünsche, Interessen und Bedürfnisse der beiden Beteiligten charakterisiert. Diese dynamische Sichtweise zeigt auf, dass Mentoring-Beziehungen sowohl die Entwicklung der Mentee als auch des Mentors beeinflussen (vgl. Kram 1988). In diesem Sinne sind Mentoring-Beziehungen Entwicklungs­beziehungen, die auf der Basis von Interaktion und Kommunikation zweifach identitäts- und karrierefördernd wirken (vgl. Peters 2002a).

2.2 Funktionen der Mentoring-Beziehung

Neben den vier Phasen einer Mentoring-Beziehung ist Fakt, dass der Beziehung zwischen Mentee und Mentor innerhalb der verschiedenen Mentoring-Phasen eigene Dynamiken zugrunde liegen. Die auftretenden Dynamiken innerhalb der Mentoring-Beziehung erfüllen laut Kram verschiedene Funktionen, welche in zwei Hauptkategorien eingeteilt werden können: So erfüllt eine Mentoring-Beziehung zum einen Karrierefunktionen und zum anderen psychosoziale Funktionen. Kram kommt zu dem Schluss, dass sich diese zwei Kategorien unterschiedlichen Zielen widmen: „Mentoring functions are those aspects of a developmental relationship that enhance both individuals’ growth and advancement. These functions are the essential characteristics that differentiate developmental relationships from other work relationships.”^[13] Diese Aussage verdeutlicht, dass die Karrierefunktionen eine Außenwirkung und die psychosozialen Funktionen eine Innenwirkung intendieren. Die Karrierefunktionen unterstützen in der Außenwirkung den Aufstieg der Mentee innerhalb der Unternehmenshierarchie und das Kennen Lernen der unternehmens­internen Spielregeln. Die psychosozialen Funktionen dagegen bedingen in der Innenwirkung eine Sensibilisierung für sich selbst, Kompetenzen- und Führungsbewusstsein (Kram 1988, 23). In der folgenden Abbildung 2 wird dieser Zusammenhang verdeutlicht, in welcher die Funktionen einer Mentoring-Beziehung aufgelistet sind.

Abb. 2: Übersicht der Funktionen einer Mentoring-Beziehung (nach Kram, 1988)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Sowohl die Karrierefunktionen als auch die psychosozialen Funktionen spielen bezüglich der beruflichen Entwicklung der Mentee eine wichtige Rolle. In der Wechselwirkung beider ergeben sich für die Mentee Dynamiken, die für den Aufstieg in der Hierarchieleiter nach oben unverzichtbar sind.

Karrierefunktionen

Die Karrierefunktionen können ihre Wirkung aufgrund der Erfahrung, der Position in der Hierarchiepyramide und somit des unternehmensinternen Einflusses des Mentors zum Vorteil der Mentee entfalten. Diese strukturellen Aspekte ermöglichen es dem Mentor, seine Mentee so in der Organisation zu navigieren, dass beide von diesen Funktionen profitieren (Kram 1988, 23). Diesen fünf Karrierefunktionen liegen drei charakteristische Merkmale zugrunde:

(1) bestimmend sind Erfahrung, Position und Einfluss des Mentors,
(2) Unterstützung der Mentee beim Internalisieren organisationsinterner Regelwerke und
(3) Mentoring verhilft dem Mentor zu mehr Einfluss und Respekt innerhalb des Unternehmens (Kram 1988, 25).

Im Einzelnen erfüllen die fünf Karrierefunktionen unterschiedliche Zwecke, welche nachfolgend aufgeführt sind.

‚Sponsorship’ als Unterstützung des Mentors ist die am häufigsten auftretende Funktion. Die Chancen für einen Aufstieg innerhalb der Organisation steigen mit der persönlichen Förderung, da ohne diese die qualifizierte Nachwuchsführungskraft und deren Kompetenzen oftmals untergehen. Denn vor allem von Seiten des Mentors kommunizierte und sichtbar gemachte Kompetenzen und Potentiale der Mentee bedingen einen reibungslosen Aufstieg in der Karriereleiter (Kram 1988, 25).

‚Exposure-and-Visibility’ fungiert als Funktion, mögliche Risiken für die Mentee sichtbar zu machen. Auf diese Weise ist es der Nachwuchsführungskraft möglich, in Kontakt mit einflussreichen Personen an Schnittstellen im Unternehmen zu treten. Somit lernt die Mentee „organizational life at middle and senior levels of management [kennen.] The exposure-and-visibility function not only makes an individual visible to others who may influence his organizational fate, but it also exposes the individual to future opportunities. “^[14] In diesem Sinne erfüllt diese Funktion eine Sozialisations­funktion – das Einführen der Nachwuchsführungskraft in die entscheidenden Schalt­zentralen eines Unternehmens – das Top-Management (Kram 1988, 27).

‚Coaching’ weist der Mentee Strategien auf, sich in der Organisation zurechtzufinden und die Karriereleiter zu erklimmen. Coaching als essentielle Anleitungsfunktion verhilft der Mentee als Newcomerin, mithilfe des Know-hows des Mentors Zugang zu Informationen und Wissen zu erhalten. Permanentes Feedback von Seiten des Mentors erweitern die Perspektive der Nachwuchsführungskraft. Denn nur mit dem Wissen um das WAS und WIE, WO und WANN sich das WAS ereignet, kann die Mentee ihre Förderung zielgerichtet beeinflussen (Kram 1988, 28f).

‚Protection’ als Schutzfunktion ermöglicht der Mentee eine Entwicklung ihrer Kompetenzen und Fähigkeiten in einem geschützten Raum, da die Führungskraft eventuelle Gefahrenquellen beseitigt. Unnötige Risiken werden reduziert und in Gefahrensituationen tritt diese Funktion mit der Funktion des Sichtbarmachens beruflicher Gegenspieler in Wechselwirkung auf, so dass die Reputation der Nachwuchsführungskraft geschützt wird (Kram 1988, 30).

‚Challenging Assignments’ als untergeordnete Funktion hilft der Mentee im Zusammenspiel mit Training-on-the-Job und Feedback, spezielle Kenntnisse der Unternehmenskultur zu sammeln und ein Gespür für die Leistung einer Führungskraft herauszubilden. Wichtige Soft Skills können auf diese Weise durch den Mentor gefördert werden. Denn ohne diese Funktion würde die zukünftige Führungskraft unvorbereitet in Positionen mit größerer Verantwortung und Autorität gelangen und untergehen. Somit dient diese Funktion dazu, das individuelle Equipment der Mentee auszubauen (Kram 1988, 31f).

Psychosoziale Funktionen

Im Gegensatz zu den Karrierefunktionen beruht die Wirkung der psychosozialen Funktionen nicht auf Statusoptionen sondern auf der Qualität der zwischen­menschlichen Beziehung beider Beteiligter. Der Förderer unterstützt seinen Schützling dahingehend, dass er berät, akzeptiert und bestätigt (Kram 1988, 23). Denn psychosoziale Funktionen sind die Funktionen, die den Sinn für Kompetenz, Identität, Authentizität und Effektivität schärfen. Die vier psychosozialen Funktionen beeinflussen entgegen der Karrierefunktionen die persönliche Beziehung zu sich selbst.

‚Role Modeling’ als psychosoziale Funktion bietet der Mentee die Möglichkeit, das Rollensystem des Mentors zu erleben und somit dessen Rollenverständnis zu übernehmen, welches auf Verhaltensmustern, Einstellungen und Werten der erfahrenen Führungskraft beruht. Darauf basierend ist die Mentee in der Lage ein eigenes Gefüge verschiedener Rollen zu internalisieren. Dies impliziert, dass 'Role Modeling' in einen bewussten und zugleich unbewussten Prozess eingebunden ist. Einerseits ist sich der Mentor dessen nicht bewusst, dass er beispielhaft für die unerfahrene Führungskraft wirkt und andererseits ist sich die Mentee nicht der Intensität seiner Identifizierung mit dem vorgelebten Rollensystem bewusst. Gleichzeitig jedoch kennzeichnet die gemeinsame Kommunikation über berufliche Herausforderungen sowie Karriere­probleme den bewusst ablaufenden Prozess der Rollenübernahme. Dieser Identifikationsprozess ist in ein komplexes Gefüge an Wert-, Verhaltens- und Einstellungsübernahme eingebunden. Das heißt, dass die Mentee bewusst zwischen übernommenen und eigenen Werten und Einstellungen differenziert. Dies lässt den Schluss zu, dass der Identifikationsprozess auch ein Differenzierungsprozess ist, eingebunden in einen permanenten Selbstreflexionsprozess (Kram 1988, 33f).

'Acceptance-and-Confirmation' als Akzeptanz- und Bestätigungsfunktion birgt laut Kram Vorteile sowohl für die Mentee als auch für den Mentor: Positives Feedback des jeweils anderen fördert bei beiden eine neue Perspektive auf ihr Selbst, so dass ihnen damit indirekt Unterstützung zur Stärkung der Berufskompetenz zum einen und der Selbstkompetenz zum anderen zuteil wird. In diesem Zusammenhang bedingt die Funktion, dass beide eine gegenseitige Bereitschaft herausbilden, ihr Gegenüber zu unterstützen. Des Weiteren erlaubt diese Funktion der Mentee, eigene vor allem unkonventionelle Wege zu gehen und Risiken einzugehen. Das gegenseitige Vertrauen hilft somit, dass Differenzen zwischen beiden toleriert werden (Kram 1988, 35).

‚Counseling’ als Beratungsfunktion bietet beiden Führungskräften eine Beratungsplattform. In diesem Kontext haben Mentee und Mentor die Möglichkeit, sich selbst zu manifestieren, indem Ängste, Ambivalenzen, Erfolge bezüglich der Arbeit artikuliert werden. Auf diese Weise können im Miteinander Strategien herausgearbeitet werden, die helfen, mit Problemen beruflicher und persönlicher Natur umzugehen. In diesem Sinne übernimmt diese Funktion einen wichtigen Part innerhalb der frühen Karriere: Unterstützung bei der Bewältigung der alterspezifischen Entwicklungs­aufgaben^[15] (Kram 1988, 36). Der explizite Erfahrungs- und Gedankenaustausch gewährleistet die Unterstützung bei Problemen sowie die Akzeptanz dieser Probleme. Ohne die Möglichkeit einen bewussten Diskurs über berufliche Fragen führen zu können, würde der Karriereaufstieg weniger glatt verlaufen (Kram 1988, 37).

‘Friendship’ als Freundschaftsfunktion äußert sich in der gemeinsamen Interaktion über berufliche und persönliche Themen, wobei diese Funktion gegenseitiges Vertrauen und Respekt voraussetzt. Die Freundschaftsfunktion erlaubt es der Nachwuchs­führungskraft sich der älteren Führungskraft anzunähern und sich so deren Peer-Gruppe zugehörig zu fühlen. Das bewirkt, dass sich die Nachwuchsführungskraft über die Zeit hinweg mehr denn je als etablierte Führungskraft ansieht. Für den Mentor bedingt diese Funktion einen Zugewinn an jugendlicher Vitalität, so dass die Ängste vorm Altern hinfällig werden (Kram 1988, 38).

In der Zusammenfassung kann festgehalten werden, dass die Karrierefunktionen und psychosozialen Funktionen nicht völlig verschieden sind. Wie aus den Ausführungen ersichtlich wurde, entfalten die Funktionen nicht losgelöst voneinander ihre Wirkungen (Kram 1988, 40). Sowohl die Karriere- als auch die psychosozialen Funktionen sind in ihrer Wirkung an drei Einflussfaktoren gebunden: Entwicklungsaufgaben, zwischenmenschliche Bande und organisationaler Kontext. Alle drei Faktoren beeinflussen Mentee und Mentor dahingehend, dass je nachdem, was die Mentee an Unterstützung braucht, zuteil wird. Dies impliziert, dass je nach Phase bzw. Dauer und Intensität der Mentoring-Beziehung die Funktionen unterschiedlich gewichtet werden, wobei diese sich immer an den individuellen Bedürfnissen der Mentee ausrichten. Tatsache ist, dass beide profitieren: Die Mentee als Nachwuchsführungskräfte lernen den Umgang in Netzwerken und können so ihre Anerkennung steigern, was für den Karrierepush von Nutzen ist. Dem entgegen lernt die etablierte Führungskraft sich auf den Pfaden der Jugend zu orientieren und hält somit den Anschluss an neue Kommunikationsstile (Haasen 2001, 68).

3 Bedingungen für ein erfolgreiches Mentoring

Mentoring ist kein Patentrezept für diejenigen, die den Erfolg auf sich zukommen lassen wollen und die Hände in den Schoß legen. Mentoring ist harte Arbeit an sich selber, vor allem gleichzeitig im Umgang mit Kollegen, Vorgesetzten, Mentoren und Mentees. Denn erfolgreiches Mentoring gründet sich auf persönlichem Engagement, Einsatzbereitschaft und der Bereitschaft zu Lernen. Lernen im Umgang mit anderen und im Umgang mit sich selbst. Diese Lernbegeisterung wiederum bewirkt die bewusste und unverrückbare Verortung des Selbst im Berufsleben.

Um dieses Ziel letztendlich erreichen zu können spielen neben den persönlichen Einflussfaktoren auch organisationale und projektbezogene Faktoren eine wichtige Rolle. So liefern vor Beginn des Mentoring bereits die Voraussetzungen für ein solches Projekt bedeutsame Hinweise auf Erfolg oder Misserfolg. Denn je mehr die nachfolgend aufgeführten Voraussetzungen erfüllt werden, desto wahrscheinlicher ist ein Mentoring-Projekt von Erfolg gekrönt.

Des Weiteren ist die Rolle des Mentors von enormer Bedeutung. Die (An-)Leitung und Führung einer jungen anvertrauten Person verlangt ein hohes Maß an Verantwortungsbewusstsein, Einfühlungsvermögen, Kompetenzen und Erfahrungen (vgl. u.a. Haasen 2001; Segerman-Peck 1994). Denn die persönlichen und beruflichen Geschicke der Expertin oder des Experten beeinflussen wirkungsvoll den weiteren Lebensweg in Beruf und Alltag der zukünftigen Führungskraft.

3.1 Voraussetzungen

Die Förderung von Frauen als Nachwuchsführungskräfte und damit zusammenhängend die Integration des Mentoring als zukunftsfähige Managementstrategie bietet den Unternehmen Effekte auf mehreren Ebenen. Neben den Unternehmen ziehen vor allem die Mentees einen persönlichen und beruflichen Nutzen aus Mentoring-Projekten. Die Mentees profitieren dann an Mentoring-Projekten, wenn „neben der Qualität der Mentoring-Beziehung […] die Zielsetzungen sowie die Konzeption und die Gestaltung der Programme“^[16] aufeinander abgestimmt sind (vgl. auch Haasen 2002). Die Deklarierung dieser drei Faktoren als Erfolgsfaktoren erfolgt dann, wenn mit der Implementierung des Mentoring-Konzepts auf der Managementebene neben diesen drei genannten Faktoren auch die Betrachtung von zehn Kriterien einfließt, welche in erheblichem Maße auf den Fortgang eines Mentoring-Projektes Einfluss nehmen. Tschirner/Schönfeld bestimmen mit diesen Kriterien die Rahmenbedingungen für die Realisierung und Durchführung von Mentoring-Projekten. Für den Erfolg von Mentoring-Programmen ist unabdingbar, dass diese allgemeingültigen Kriterien als Voraussetzungen erfüllt sein müssen. Die allgemeingültigen Kriterien sind:

1. Klare Zielsetzung

Die Konzeption des Mentoring-Programms kann nur infolge der transparent gemachten Zielsetzung vorangetrieben werden. Denn das Aufzeigen der Handlungsoptionen, die durch eine Teilnahme am Mentoring entstehen, macht das Ziel des Programms transparent. Diesbezüglich müssen alle Programmbausteine (Zielgruppen, Strategie, Instrumente und Methoden) offen gelegt werden.

2. Unterstützung durch das Top-Management

Bedeutungsvoll ist für das erfolgreiche Gelingen des Mentoring-Programms die Unterstützung und Hilfestellung seitens des Top-Managements. Denn die Akzeptanz und Befürwortung bestärkt das Programm in seiner positiven Wirkung.

3. Ausreichende Informationen über die Ziele und das Konzept des Programms

Nicht nur die Teilnehmenden, sondern sowohl die leitenden Geschäftsebenen als auch die Mitarbeiter sollen laut Tschirner/Schönfeld über die Teilnahmebedingungen, Optionen, Instrumente und die Durchführung des Programms informiert werden. In diesem Sinne wird hiermit die Wichtigkeit des ersten Punktes unterstrichen.

4. Berücksichtigung der Erwartungen der Mentees und Mentoren

Die vorrangig Betroffenen des Mentoring – Mentees und Mentoren – sprechen im laufenden Prozess Wünsche, Erwartungen, Fragen und Probleme an, die für die Initiatoren für die weitere Entwicklung des Programms ausschlaggebend sein sollen.

5. Ein an der Zielsetzung orientierter Auswahl- und Matching-Prozess

Für das erfolgreiche Gelingen des Mentoring muss vor Beginn auf die Paarbildung geachtet werden. In diesem Zusammenhang ist besonders wichtig, sowohl Mentee als auch Mentor die Möglichkeit des Wechselns zuzugestehen.

6. Begleitseminare für die Mentees

Der Erfahrungsaustausch innerhalb der Seminare bietet den Mentees die Möglichkeit andere Sichtweisen aufzunehmen. Auf diese Weise stellen begleitende Seminare neben dem individuellen Mentoring einen unverzichtbaren Baustein dar. Da die Seminare die Kompetenzerweiterung zum Ziel haben, wirken die Seminare zweigleisig positiv.

7. Training für die Mentoren

Das Nicht-Wissen über Erwartungen an die eigene Person steht in Trainings für Mentoren im Mittelpunkt. Mithilfe derer können Fragen oder unklare Sachverhalte, die zum Ausfüllen der Mentoren-Rolle wichtig sind, transparent gemacht und geklärt werden.

8. Ausreichend Raum für den Austausch innerhalb der Gruppe

Sowohl Mentees als auch den Mentoren sollte innerhalb des Mentoring zugestanden werden, sich mit den anderen Teilnehmenden auszutauschen, da vor allem auf diesem Wege Konsequenzen, Fragen und Anregungen kommuniziert werden, die für alle wichtig sind.

9. Integration des Mentoring-Programms in die Führungskräfteentwicklung

Tschirner/Schönfeld zufolge bieten Mentoring-Programme einen Nährboden für die Führungskräfteentwicklung. Die Einbindung dieses Instruments in die Personal­entwicklung und somit in das Unternehmen birgt Gewinne für die Geförderten und die Förderer. Ressourcen und Potentiale können mittels Mentoring effizient genutzt und in die Organisation eingebunden werden.

10. Realistische Erwartungen und Anforderungen

Dieser Aspekt bezieht sich darauf, dass Mentoring-Programme als Instrument innerhalb der Personalentwicklung anzusehen sind, aber nicht als Universalmittel, um Unternehmen für zukünftige Anforderungen umzustrukturieren. In diesem Sinne dienen Mentoring-Programme als Strategie, Teilaspekte der Unternehmensentwicklung aufzugreifen und zu fördern.

All diese Voraussetzungen zeigen auf, dass Mentoring-Projekte ein gründliches Management benötigen. Die professionelle Organisation und Durchführung basieren auf einem ganzheitlichen Konzept, welches sowohl die expliziten Bausteine zur Gestaltung als auch die Einstellungen, Ziele und Wünsche der Beteiligten einbezieht und berücksichtigt. Anhand der vorhergehend aufgeführten Voraussetzungen, die laut Tschirner/Schönfeld erfüllt sein sollten, wird das Managen eines Mentoring-Projektes um einiges erleichtert.

3.2 Die Rolle des Mentors

Da der Mentor als entscheidende Einflussperson innerhalb der Mentoring-Beziehung fungiert, gilt die Besetzung dieser Position des ausschlaggebenden und optimalen Mentors als wichtige Bedingung für den Erfolg einer Förderungsbeziehung. In der einschlägigen Literatur finden sich zu diesem Aspekt vielfältige Anknüpfungspunkte. Allen ist jedoch gleich, dass neben den persönlichen Charaktereigenschaften des Mentors vor allem die beruflichen Funktionen und Kompetenzen von enormer Bedeutung sind. Diese Tatsache wird schon allein davon untermauert, dass der Mentor mindestens zwei Hierarchiestufen über seinen Schutzbefohlenen stehen muss, um Konflikten von vornherein wenig Spielraum zu geben (vgl. u.a. Haasen 2001;
Peters 2002a). Um nach Möglichkeit ein reibungsloses Mentoring zu initiieren, werden einem Mentor verschiedenste Eigenschaften bzw. Rollen anheim gelegt, wobei auch hier die Meinungen auseinander gehen.

In einer für die Industrie erschienen Internet-Enzyklopädie wird die Rolle des Mentors in ein Mentorenkonzept eingebunden und legt oberste Priorität auf die Beratung der Mentee. So heißt es, dass „als Mentoren […] in der Regel erfahrene Führungskräfte [fungieren], die den Führungsnachwuchs als Ansprechpartner, Ratgeber, Förderer u. ä. dabei unterstützen sollen, sich fachlich und sozial im Unternehmen zu integrieren sowie die ersten Karriereschritte sinnvoll zu planen.“^[17] Diese Definition der Rolle des Mentors zeigt auf, dass vor allem das Vermitteln beruflicher Kniffe im unternehmens­spezifischen Rahmen im Vordergrund steht. Der Mentor dient in diesem Zusammenhang als Identifikationsfigur für Karriere und Entscheidungsfreiraum sowie Zugangsoptionen zum Aufstieg. Neben diesen Charaktereigenschaften wird außerdem die persönliche Fähigkeit zum ‚Anschubsen’, Anleiten und Begleiten der Mentee groß geschrieben, da die Rolle des Ratgebers vielschichtige Erfahrungen im Privat- und Arbeitsleben voraussetzt.

Der Aspekt der Erfahrung und des Wissens spielt auch bei Tschirner/Schönfeld sowie bei Haasen eine wichtige Rolle. Denn die Berufs- und Lebenserfahrung des Mentors hilft den Mentees Einblicke in Strukturen zu nehmen. In diesem Sinne nimmt der Mentor die Rolle des ‚Türöffners’ ein, da auf diesem Wege auch die Mentee innerhalb des Unternehmens sichtbar gemacht wird. Die Bereitschaft und das Interesse, welches diesen Prozessen zugrunde gelegt wird, verdeutlicht, dass die Rolle des Mentors erstens auf Freiwilligkeit und zweitens auf hohem Verantwortungsbewusstsein beruht. Innerhalb dieser geschützten Beziehung, die Mentor und Mentee aufbauen, gilt, dass Einfluss, Insiderwissen und Kontakte zur Ausstattung der Mentorenrolle gehören, um der Mentee das Entwickeln ihrer individuellen Kompetenzen zu ermöglichen
(vgl. Haasen 2001; Tschirner/Schönfeld 1999).

Wright dagegen folgt einem anderen, direkten Weg. Sie unterteilt die verschiedenen Aspekte einer Mentorenrolle in sechs Kategorien. Die Typisierung erfolgt bezüglich der Charakterisierung einer Rolle, wobei die verschiedenen Rollen klar voneinander getrennt sind. Ältere und erfahrene Autoritätspersonen entsprechen der Rolle traditionelle Mentoren, die es aufgrund ihrer Position und ihres Know-hows der Mentee ermöglichen, in ihrem „Windschatten“ Karrierechancen zu nutzen. Die Rolle des unterstützenden Chefs ist an eine begrenzte Dauer der Mentoring-Beziehung gebunden, so dass der Mentor letztendlich laut Wright eine Art ‚Coach auf Zeit’ ist. Mentoren, die nicht aus dem eigenen Unternehmen stammen und als externe Berater tätig sind, werden als professionelle Mentoren für die Arbeit mit der Mentee entlohnt. Dem entgegengesetzt wirken Mentoren in der Rolle von unsichtbaren Eltern auf einer anderen Ebene, da diese aus der Distanz ihren darüber unwissenden Schützling fördern. Auf einer ähnlichen Art und Weise funktioniert das Verhältnis zwischen informellen Mentoren und Mentees, da diese ihren Mentees mittels unregelmäßigen Kontakts Aufstiegsoptionen innerhalb der unternehmensinternen Strukturen offen legen. Zuletzt führt Wright Mentoren auf, die aufgrund ihres finanziellen Status als Patrone bzw. Gönner agieren, um ihre Günstlinge in der Art eines Mäzens zu unterstützen (vgl. Wright 1992).

All diese Bestimmungen der Mentorenrolle zeigen, dass der Mentor wesentlichen Einfluss auf die Entwicklung der Mentee nimmt, so dass die Besetzung dieser verantwortungsvollen Rolle große Bedeutung beigemessen wird. Der Mentor fungiert im Prinzip als Spiegel. Das ständige Reflektieren von Verhalten und Handeln ermöglicht der Mentee, eine Antenne für die eigenen Ansprüche zu entwickeln. Dies impliziert, dass die beiderseitige intensive Auseinandersetzung mit der eigenen Situation und Position ein hohes Maß an Sensibilität und Selbstbewusstsein des Mentors erfordert. Denn die Weitergabe von Wertvorstellungen und Handlungsanweisungen in gemeinsamen Gesprächen muss notwendigerweise auf einem großen Fundus an Management- und Führungs-Know-how des Mentors basieren.

Abb. 3: Mögliche Facetten einer Mentor-Experten-Rolle innerhalb des Mentoring

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die oben stehende Grafik in Abbildung 3 stellt das facettenreiche Erscheinungsbild eines idealen Mentors, dar. Auf den o.g. Ausführungen beruhend bildet diese Grafik einen Überblick über alle genannten Aspekte und dient hierbei als abschließende Zusammenfassung der Mentorenrolle.

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^[1] Assig; Beck (1996): Frauen revolutionieren die Arbeitswelt – Das Handbuch zur Chancen­gerechtigkeit, München: Verlag Vahlen, S. 1.

^[2] Innerhalb verschiedener Mentoring-Programme kommen unterschiedliche Begriffe für die Nachwuchsführungskräfte zur Anwendung, wobei die folgende Begriffe für die zu fördernde jüngere Person verwendet werden: Protegé, Mentoree, Adepter, Aktor.

^[3] Im Kontext dieser Arbeit wird der Begriff ‚Mentor’ in den Theorieteilen der Einfachheit halber auch für die weiblichen Mentorinnen benutzt. In den auf die Praxis Bezug nehmenden Teilen werden sowohl die männliche als auch die weibliche Form einfließen. Dem Gegenüber wird der Begriff ‚Mentee’ durchgängig in der weiblichen Form benutzt.

^[4] Der geschichtliche Abriss zum Mentoring ist in Auszügen der Broschüre „Mentoring für Frauen in Europa - Eine Strategie zur beruflichen Förderung von Frauen.“ vom Deutschen Jugendinstitut e.V. entnommen, welche einen umfassenden Beitrag über Mentoring in Theorie und Praxis leistet.

^[5] Haasen (2001): Mentoring – Persönliche Karriereförderung als Erfolgskonzept, München: Heyne Verlag, S. 15.

^[6] Haasen (2002): Mentoring für Frauen - Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung. In: Peters, Sibylle; Bensel, Norbert (Hrsg.): Frauen und Männer im Management: Diversity in Diskurs und Praxis, 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler, S. 249

^[7] Kram (1988): Mentoring at Work – Developmental Relationships in Organizational Life, Glenview, Ill.: Scott Foresman, S. 2.

^[8] Segerman-Peck (1994): Frauen fördern Frauen – Netzwerke und Mentorinnen. Ein Leitfaden für den Weg nach oben, Frankfurt/New York: Campus Verlag, S. 13.

^[9] Die Ausführungen beruhen z. T. auf den Ergebnissen des im Rahmen des Wissensmanagement-Projektes INNO-HOW durchgeführten Workshops „Kommunizierendes Lernen – Möglichkeiten des Wissenstransfers“. Die durchführenden Maßnahmenträger sind das Fraunhofer Institut Fabrikbetrieb und –automatisierung (Magdeburg), die Core Business Development GmbH (Berlin) und das Institut für Berufs- und Betriebspädagogik der Otto-von-Guericke-Universität (Magdeburg); www.wissensmanagement-in-fue.de/ergebnisse/doku_inno-how_mst2_kl.pdf

^[10] Unter dem gleichnamigen Titel „Mentoring als Karrierechance und Konzept der Personalentwicklung?“ veröffentlichte Prof. Gerhard Blickle von der Universität Mainz in der Zeitschrift ‚Personalführung’ 2002 einen Aufsatz, in welchem er die Vorzüge und Nachteile des Mentoring als Personalmaßnahme kontrovers diskutiert.

^[11] Behringer (1999): Beteiligung an beruflicher Weiterbildung – Humankapitaltheorie und handlungstheoretische Erklärung und empirische Evidenz, Opladen: Leske und Budrich, S. 31.

^[12] Kram, a.a.O., S. 51.

^[13] Kram, a.a.O., S. 22.

^[14] Kram, a.a.O., S. 27

^[15] Die Theorie der Entwicklungsaufgaben geht auf R. J. Havighurst zurück, welcher spezifische Entwicklungsaufgaben den einzelnen Lebensphasen zuordnet, die für alle Menschen gleichermaßen gelten. In jeder Lebensphase bestimmen die Entwicklungsaufgaben das Handeln und Denken des Einzelnen. Der Berufseinstieg fällt in die Phase des frühen Erwachsenenalters (23 – 30 Jahre). Spezifische Entwicklungsaufgaben für dieses Lebensalter sind: Das erfolgreiche Bewältigen des Berufseinstieges und das Erklimmen der ersten Stufen der Karriereleiter, so dass der junge Erwachsene seine berufliche Identität herausbilden kann. Neben den beruflich geprägten Entwicklungsaufgaben stehen Heirat und Kinder als persönliche Kategorien fest.

^[16] Schönfeld; Tschirner (2002): Mentoring-Programme für Frauen – Ein Anstoß zum Aufstieg In: Peters/ Bensel: Frauen und Männer im Management – Diversity in Diskurs und Praxis, 2. Aufl., Wiesbaden: Gabler-Verlag, S. 242f.

^[17] http://www.industrie-job.de/mentorkonzept.shtml