BSC und EFQM: Konkurrenz oder Komplementarität beider Managementkonzepte?


Hausarbeit, 2004

17 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Deskriptive Abgrenzung der Managementkonzepte
2.1 Balanced Scorecard
2.2 Rahmenwerk der European Foundation for Quality Mana- gement

3 Komparative Darstellung der Systeme
3.1 Kennzahlenproblematik
3.2 Managementproblematik

4 Beurteilung von Einsatzpotentialen der Managementkon- zepte

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abb. 2 EFQM-Modell

Abb. 3 Einordnungsschema für Kennzahlensysteme

Tab. 1 Vergleich von EFQM-System und BSC

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Führungskräfte von Unternehmen stehen oftmals vor Entscheidungen, die unter dem Faktor der Unsicherheit getroffen werden müssen. Diese Unsicherheit ist primär begründet in einer mangelhaften Informationslage, die weder alle Handlungsalternativen offenbart, noch präzise die Auswirkungen der jeweiligen Entscheidung abbilden kann.1

Zur Reduktion dieser Informationsmangelzustände sehen sich Manager regelmäßig mit neuen Konzeptionen konfrontiert. Der Anspruch an diese Modelle liegt in der Gewährleistung einer umfassenden Informationsversorgung zur Sicherung der Existenz der Unternehmen und zur Steigerung des wirtschaftlichen Erfolges.

Im Rahmen dieser Arbeit soll eine Gegenüberstellung zweier Management-Modelle erfolgen; der Balanced Scorecard (BSC) und des European Foundation for Quality Management (EFQM) -Modells. Ziel dieser komparativen Darstellung ist es, festzustellen, welche Konzeption in welchem Fall die geeignetere ist. Darüber hinaus soll eine konkrete Antwort auf die Frage gefunden werden, ob beide Konzepte miteinander konkurrieren o- der sogar Komplementarität aufweisen.

2 Deskriptive Abgrenzung der Management-Konzepte

Im Folgenden werden die beiden Managementkonzeptionen anhand ihrer spezifischen Merkmale kurz vorgestellt. Eine vertiefende Betrachtung findet im Rahmen der komparativen Darstellung in Kapitel 3 statt.

2.1 Balanced Scorecard

Die BSC geht auf die Arbeiten der Ökonomen Robert S. Kaplan und David P. Norton zurück.2 Als ein dynamisches Instrument des strategischen Controllings sollte die BSC die Defizite der bis dahin vorherrschenden Per- formance Meassurement Systeme beseitigen. Diese wiesen eine geringe Strategiefokussierung sowie eine einseitige Konzentration auf finanzielle Kennzahlen auf. Die BSC stellt eine ausgewogene Kennzahlenstruktur dar, die die werttreibenden Einflussfaktoren3 finanzieller Zielsetzungen der Unternehmung identifiziert und in ein ganzheitliches Steuerungssystem integriert. In der Grundstruktur der BSC sind die Leistungsperspektiven der Kunden, der internen Prozesse und des Lernens bzw. der Entwicklung strategie- und visionsfokussiert integriert.4 Dabei wurden die nachfolgen- den Sichtweisen als Werttreiber für eine erfolgreiche Strategieumsetzung identifiziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaplan / Norton (1996), S. 76)

Entgegen der verbreiteten Auffassung, die BSC stelle lediglich ein neues Kennzahlensystem dar, lässt sich bemerken, dass die Konzeption ein In- strument zur Umsetzung von Strategien in konkrete operative Maßnah- men, zur Kontrolle von Strategieumsetzungs- und zielerreichungsfort- schritt sowie zur Steuerung und Leistungsbeurteilung betrieblicher Wertschöpfungsprozesse darstellt.5

2.2 Rahmenwerk der European Foundation for Quality Mana- gement

Die EFQM wurde 1988 mit dem Ziel gegründet, europäische Unternehmen zu Spitzenleistungen im Qualitätsmanagement zu motivieren und die „best-in-class“-Unternehmen mit dem European Quality Award (EQA) aus- zuzeichnen. Zur einheitlichen Bewertung der Award-Bewerber wurde ein Rahmenwerk geschaffen, welches die strategischen Erfolgsfaktoren für ein ganzheitliches Management von Qualität identifiziert und entsprechend ihrer relativen Bedeutung am Gesamturteil gewichtet. Sinngemäß drückt das Modell aus, dass Spitzenleistungen in den Unternehmensergebnissen nur durch eine Führung erreicht werden kann, die die Unternehmensstra- tegie und -politik, Ressourcen, Mitarbeiterführung und Prozesse in der Weise optimiert, dass Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sowie eine Nutzenstiftung für die Gesellschaft generiert werden. Die Einbeziehung erfolgsrelevanter Stakeholder sowie die Abbildung von Ursache- Wirkungsverkettungen durch Einteilung in befähigende und Ergebnis- Faktoren zeichnen das EFQM-Modell aus.6

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: EFQM-Modell

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Radtke / Sandt (2002), S. 44)

Das EFQM-Modell dient neben der Bewertung der Unternehmung durch die European Foundation for Quality Management auch der Selbstbewertung europäischer Unternehmen. Im Rahmen dieser Arbeit soll lediglich der Selbstbewertungsaspekt im Vordergrund stehen.

3 Komparative Darstellung der Systeme

Die vergleichende Gegenüberstellung der vorgestellten Konzeptionen er- folgt auf zwei Ebenen. Dabei werden auf der ersten Ebene ausschließlich die Eigenschaften der Modelle als Kennzahlensysteme zur Leistungsbe- wertung gegenübergestellt. Auf der zweiten Ebene erfolgt dann eine kom- parative Einordnung beider Systeme anhand relevanter Kriterien für Ma- nagementsysteme.7

3.1 Kennzahlenproblematik

Die Bewertung materieller Vermögenswerte einer Unternehmung lässt sich problemlos anhand anerkannter, traditioneller Verfahren des externen Rechnungswesens gewährleisten. Jedoch liefern diese Rechnungswe- senmodelle bestenfalls in Teilbereichen Ansatzpunkte für das finanzielle Reporting immaterieller Vermögenswerte wie z.B. der Firmenwerte8. Die Grenzen werden bereits erreicht, wenn es um die Beurteilung der Zufrie- denheit von Kunden und Mitarbeitern oder der Effektivität interner Prozes- se geht. Dabei sind es gerade Faktoren wie z.B. die Lern- und Entwick- lungsfähigkeit von Organisationen, die auf der einen Seite determiniert wird vom immateriellen Faktor Humankapital9 und dessen Wissenspoten- tial, auf der anderen Seite wesentliche Triebfeder zukünftiger Wettbe- werbsfähigkeit der Unternehmung darstellt.10

Dieser Zusammenhang verdeutlicht bereits zwei wesentliche Anforderun- gen an ein effektives Kennzahlensystem, die Ausgewogenheit der Mess- größen, welche der Vielschichtigkeit der Unternehmung als komplexes Gebilde Rechnung trägt, und der Kennzahlenzusammenhang, der die Berücksichtigung unternehmensspezifischer Beziehungen von Ursache und Wirkung bei der Festlegung der Bewertungsgrößen bedingt.

Berücksichtigt man die Breite der in ein Modell integrierten Kennzahlen, so spielt dabei neben der Einbeziehung wertbildender Aspekte der Unter- nehmung die Ausgewogenheit der Mess- und Steuerungsgrößen eine Rol- le. Der BSC liegt, wie der Name bereits vermuten lässt, eine ausgewoge- ne Kennzahlenstruktur zugrunde. Im Sinne ihrer Erfinder soll die BSC aus einer vorhandenen Unternehmensstrategie Ziele und Subziele ableiten, deren Erreichung wiederum von der Identifikation und Einbeziehung wert- beeinflussender Größen abhängt.11

Im Ansatz wird deutlich, dass die Ausgestaltung einer BSC wesentlich von der jeweiligen Unternehmensstrategie abhängt, und so keine Standardi- sierung der zur Bewertung und Steuerung notwendigen Größen zulässt. Die Individualisierung der BSC lässt der anwendenden Unternehmung gestalterische Freiheit. Die Vorgabe der Perspektiven im Grundmodell sorgt jedoch für eine entsprechende Basis und Weitsichtigkeit bei der Kennzahlenselektion.12

Das EFQM-Modell erhebt aufgrund seiner Struktur der neun Bewertungs- kriterien der Unternehmung ebenfalls einen Anspruch auf Ausgewogen- heit. Mit der Integration bereits im Vorfeld branchenübergreifend identifi- zierter Werttreiber des ökonomischen Erfolgs lässt das System weniger Spielraum für die Individualisierung. Trotzdem offeriert das Modell ausrei- chend Möglichkeiten zur Selbstbewertung durch die Definition von Fragen und Größen zur Messung und Überprüfung aller Schlüsselaktivitäten und -ergebnisse der Unternehmung.13

[...]


1 Vgl. Dörsam (2003), S. 7 ff.

2 Vgl. Kaplan / Norton (1996), S. 75.

3 Im Rahmen dieser Arbeit wird der Wertbegriff im interessenmonistischen Sinn ge- braucht, so dass die Schaffung von Werten der Steigerung des Shareholder Value, also des finanziellen Unternehmenswertes aus Sicht der Eigenkapitalgeber, gleichzusetzen ist. Gleichwohl sei erwähnt, dass nach Auffassung des Verfassers auch die Stakeholder von einer Steigerung des ökonomischen Erfolges profitieren können, da sie die Wert- schöpfung im Wesentlichen determinieren und somit Berücksichtigung finden müssen.

4 Vgl. Horváth / Kaufmann (1998), S. 41.

5 Vgl. Kaplan / Norton (1997), S. 5 ff.

6 Vgl. Ellis (1995), S. 279 ff.

7 Vgl. Radtke / Sandt (2002), S. 46.

8 Der Firmenwert bezeichnet den finanziellen Wert einer Unternehmung, den ein Käufer beim Erwerb unter der Einbeziehung zukünftiger Ertragserwartungen bereit ist, über den Saldo aus Vermögenswerten abzüglich der Schulden (=Substanzwert) hinaus zu zahlen; vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (1988), Sp. 1839 f.

9 Das Humankapital bezeichnet die Summe der Leistungsfähigkeit des Produktionsfaktors Mensch in der Unternehmung; vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (1988), Sp. 2435.

10 Vgl. Kaplan / Norton (1997), S. 7.

11 Vgl. Kaplan / Norton (1997), S. 28 ff.

12 Vgl. Radtke / Sandt (2002), S. 46.

13 Vgl. Ellis (1995), S. 289 f.

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
BSC und EFQM: Konkurrenz oder Komplementarität beider Managementkonzepte?
Hochschule
Hochschule Harz - Hochschule für angewandte Wissenschaften (FH)  (Betriebswirtschaft)
Veranstaltung
Qualitätsmanagement
Note
2,0
Autor
Jahr
2004
Seiten
17
Katalognummer
V25757
ISBN (eBook)
9783638282901
ISBN (Buch)
9783656452584
Dateigröße
551 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
EFQM, Konkurrenz, Komplementarität, Managementkonzepte, Qualitätsmanagement
Arbeit zitieren
Thomas Stützer (Autor), 2004, BSC und EFQM: Konkurrenz oder Komplementarität beider Managementkonzepte?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/25757

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