Das Verkaufen gehört zu den ältesten Berufen der Welt. Es vermarktet im Grunde jeder seine eigenen Fähigkeiten – oder was er zudem noch anzubieten hat – an andere, um ein Auskommen zu erlangen. Dies brachte Howard Louis Stevenson mit seiner Feststellung „everyone lives by selling something“ treffend zum Ausdruck. Trotzdem haften den Personen, die im Verkauf arbeiten, klischeehafte Vorstellungen an. Um den Status des Verkäufers anzuheben, bemüht man sich daher ständig um neue Berufsbezeichnungen – z.B. Außendienstmitarbeiter.
Allerdings ist die Tätigkeit der Außendienstmitarbeiter in den vergangenen Jahren wesentlichen Veränderungen unterworfen worden. So sind längst nicht mehr individueller Einsatz oder Leistungsfähigkeit allein ausschlaggebend für den Erfolg im Verkauf. Der Außendienst entwickelte sich zu einem Marketinginstrument. Sein Erfolg hängt in großem Maße vom Ergebnis des gesamten Marketing-Mixes ab. Damit kommt ihm im Rahmen des strategischen Marketing eine tragende Bedeutung zu und er beansprucht in vielen Unternehmen einen nicht unwesentlichen Teil des Marketingbudgets.
Die vorliegende Studienarbeit beschäftigt sich mit der Organisation und der Steuerung von Außendiensten. Sie soll einen Überblick hierüber geben und in diesem Zusammenhang auftretende Probleme aufzeigen. Zunächst wird die Stellung des Außendienstes und dessen Organisation dargestellt, bevor nachfolgend konkret auf die Steuerung und Kontrolle der Außendienstmitarbeiter eingegangen wird. Abschließend werden dabei häufig auftretende Problemen eingehend untersucht.
Inhaltsverzeichnis
1. Problemstellung
2. Die Schnittstelle zum Markt
2.1 Gestaltung der Verkaufsorganisation
2.2 Der persönliche Verkauf
2.2.1 Begriffliche Erklärung
2.2.2 Aufgaben und Einsatzgebiete des Außendienstes
2.2.3 Organisation von Außendiensten
2.2.3.1 Begriffliche Abgrenzung der verschiedenen Außendienstformen
2.2.3.2 Determinanten der Außendienstorganisation
2.2.3.3 Funktionale Organisation
2.2.3.4 Strukturelle Organisation
3. Außendienststeuerung
3.1 Begriffliche Erklärung
3.2 Steuerungsinstrumente
3.2.1 Direkte Steuerung durch Anweisung
3.2.2 Indirekte Steuerung durch Anreize
3.2.2.1 Begriffliche Erklärung
3.2.2.2 Materielle Anreize
3.2.2.2.1 Entlohnungssysteme
3.2.2.2.2 Anforderungen an variable Entlohnungssysteme
3.2.2.2.3 Variable Entlohnungsalternativen
3.2.2.3 Immaterielle Anreize
4. Kontrolle des Außendienstes
4.1 Allgemeine Problematik
4.2 Wirtschaftlichkeitskontrolle
4.3 Kontrolle anhand des Berichtswesens
5. Probleme der Außendienststeuerung
5.1 Problem der Führung
5.2 Das Spannungsfeld des Informationsaustausches
5.3 Problem der Widerstände gegen eine CAS-Vertriebssteuerung
5.4 Problem nicht kontrollierbarer Einflüsse
Zielsetzung und Themenbereiche
Die vorliegende Studienarbeit befasst sich mit der Organisation und Steuerung von Außendiensten, um einen strukturierten Überblick zu geben und die damit verbundenen Herausforderungen in der Vertriebspraxis aufzuzeigen.
- Grundlagen der Außendienstorganisation und -struktur.
- Methoden der direkten und indirekten Außendienststeuerung.
- Anforderungen an Anreiz- und Entlohnungssysteme.
- Instrumente und Problematiken der Außendienstkontrolle.
- Konfliktfelder wie Informationsaustausch und Widerstände bei Systemimplementierungen.
Auszug aus dem Buch
3.2.2.2.3 Variable Entlohnungsalternativen
Es sollte beim variablen Einkommen nicht nur eine Bedingung als Ergebnisschwelle definiert sein. Dies wäre der Fall, wenn ein bestimmtes Einkommen bei Erreichen eines bestimmten Ziels fällig wird. Gibt es nur diese Schwelle, zeigt das Modell für alle, die über diesem Punkt liegen, keine Wirkung mehr. Ebenso wirkt das Modell für diejenigen nicht, die aufgegeben haben dieses Ziel zu erreichen, da es ihnen möglicherweise zu hoch erscheint. Dem kann man entgegenwirken, indem man für jeden ADM ein individuelles Ziel festlegt. Die stichhaltigere Lösung ist jedoch die Bestimmung von Stufen oder Staffeln, da hier bei Erreichen eines Ziels der Anreiz auf weitere Verbesserung nicht erlischt.
Beim variablen Entlohnungssystem gibt es drei Dynamisierungsalternativen. Zum einen die lineare proportionale Variante. Bei dieser steigt das variable Einkommen proportional mit dem Ergebnis des ADM mit. Am Anfang der Leistungsstufen steigt das Einkommen in gleichem Maße zur Leistung wie auch in den höheren Stufen. Bei der überproportionalen Variante verdient der ADM mit steigendem Ergebnis überproportional mehr.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Problemstellung: Einleitung in das Thema des persönlichen Verkaufs und Darstellung der veränderten Rolle des Außendienstes als zentrales Marketinginstrument.
2. Die Schnittstelle zum Markt: Analyse der Verkaufsorganisation und Definition des persönlichen Verkaufs sowie der Aufgabenbereiche und Organisationsformen des Außendienstes.
3. Außendienststeuerung: Erläuterung der Steuerungsbegriffe sowie Vorstellung direkter und indirekter Instrumente, insbesondere verschiedener Entlohnungs- und Anreizsysteme.
4. Kontrolle des Außendienstes: Untersuchung der Problematiken bei der Leistungskontrolle und Vorstellung geeigneter Instrumente wie Wirtschaftlichkeits- und Berichtskontrollen.
5. Probleme der Außendienststeuerung: Darstellung spezifischer Herausforderungen wie Führungsdefizite, Informationskonflikte und Widerstände gegen technologische Neuerungen wie CAS-Systeme.
Schlüsselwörter
Außendienst, Außendienststeuerung, Persönlicher Verkauf, Vertrieb, Außendienstmitarbeiter, Anreizsysteme, Entlohnung, Provision, Kundenorientierung, Berichtswesen, CAS-Systeme, Kontrolle, Marketing, Verkaufsstrategie, Beziehungsmanagement.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Arbeit analysiert die Möglichkeiten und Schwierigkeiten, die bei der Führung und Steuerung von Außendienstmitarbeitern in einem modernen Marketingumfeld auftreten.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Schwerpunkte liegen auf der Organisation des Außendienstes, den verschiedenen Steuerungsinstrumenten (direkt und indirekt), der Erfolgskontrolle sowie den auftretenden Führungsproblemen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, einen fundierten Überblick über die Steuerungsmethoden zu geben und Probleme, wie sie etwa bei der Leistungsbemessung oder dem Informationsaustausch entstehen, kritisch zu beleuchten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse, die verschiedene theoretische Ansätze und praktische Erkenntnisse des Verkaufsmanagements zusammenführt.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden zunächst die Grundlagen der Verkaufsorganisation und die verschiedenen Steuerungsinstrumente dargelegt, gefolgt von einer detaillierten Analyse der Kontrollinstrumente und spezifischer Problemfelder der Steuerung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Außendienststeuerung, Leistungsanreize, Provisionsmodelle, CAS-Systeme, Berichtswesen und die Schnittstelle zwischen Innen- und Außendienst.
Was unterscheidet materielle von immateriellen Anreizen?
Materielle Anreize wie Gehalt, Prämien und Provisionen zielen auf die extrinsische Motivation durch finanzielle Vorteile ab, während immaterielle Anreize wie Arbeitsklima, Weiterbildung und Aufstiegschancen die ideelle Bindung und Motivation stärken.
Warum ist das Berichtswesen für die Außendienststeuerung so wichtig?
Das Berichtswesen stellt die notwendige Datenbasis für die marktorientierte Steuerung dar, da nur der Außendienstmitarbeiter als Quelle Informationen über die Marktsituation, Wettbewerber und Kundenbedürfnisse zeitnah liefern kann.
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- Fabian Steinel (Author), 2003, Möglichkeiten und Probleme der Außendienststeuerung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/25822
