Der Beitrag des Programm-Management für das Facility Management

Inhaltsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Einleitung

1 Einführung in die vorliegende Arbeit
1.1 Problemdefinition
1.2 Zielsetzung der vorliegenden Arbeit
1.2.1 Aufzeigen der Notwendigkeit des strategischen Facility Managements
1.2.2 Untersuchung des Beitrags von Programm-Management für das strategische (Facility) Management
1.2.3 Untersuchung von Methoden des Programm-Managements
1.3 Arbeitshypothesen
1.3.1 Hinleitung zu den Arbeitshypothesen
1.3.2 AH 1: Steigerung der Professionalität durch Outsourcing
1.3.3 AH 2: Veränderung der Wertschöpfungsprozesse
1.3.4 AH 3: Integration eigener und fremder Kerngeschäfte

2 Statusbestimmung des Facility Managements
2.1 Begriffe im Spannungsfeld des FM
2.1.1 Projektmanagement
2.1.2 Facility Management
2.1.3 Corporate Real Estate Management
2.1.4 (Real Estate) Asset Management
2.1.5 Cluster Management
2.1.6 Property Management
2.2 Abgrenzung der Begriffe
2.2.1 Der inhaltliche Fokus der Ansätze des Immobilienmanagements
2.2.2 Der strategische Beitrag des Facility Managements
2.3 Diskussion der Abgrenzung und Zusammenfassung

3 Strategisches Management und FM
3.1 Strategie, Taktik und der Bezug zur Planung
3.2 Strategisches Management - Erfolgspotenziale und Komplexität
3.3 Das Modell des Integrated Core Business Management
3.3.1 Die Notwendigkeit für ICBM
3.3.2 Definition und Ziele des ICBM
3.3.3 Einordnung des ICBM in die vorliegende Arbeit
3.4 Strategisches Facility Management
3.4.1 Institutionalisierung des FM auf strategischer Ebene
3.4.2 Instrumentarisierung des strategischen FM

4 Programm-Management als Instrument des strategischen Management
4.1 Definition eines Programms
4.2 Definitionen des Programm-Management
4.3 Der Prozess des Programm-Management
4.3.1 Strategisches Portfoliomanagement
4.3.2 Programme Delivery Management
4.3.3 Programm Konfiguration
4.3.4 Diskussion des Enterprise Programm-Management Rahmenkonzept
4.4 Von der Funktions- zur Prozessorientierung
4.5 Die Bedeutung von FM-Programmen
4.6 Die Bedeutung des Programm-Management für das FM
4.7 Programm-Management und Unternehmungskultur
4.8 Programm-Management und Kommunikation
4.8.1 Information und ihr Bezug zur Kommunikation
4.8.2 Wissensmanagement in Programmen und Projekten
4.8.3 Die Bedeutung der Kommunikation für Programm-Management und FM
4.9 Balanced Scorecard als Instrument des Programm-Management
4.9.1 Die Notwendigkeit der Balanced Scorecard
4.9.2 Funktionsweise der Balanced Scorecard
4.9.3 Synthese der Balanced Scorecard und des Programm-Management
4.10 Sensitivitätsanalyse als Instrument des Programm-Management
4.10.1 Kybernetik
4.10.2 Systemische Analyse
4.10.3 Das Sensitivitätsmodell
4.10.4 Diskussion des Sensitivitätsmodells
4.11 Synthese des Sensitivitätsmodells mit Balanced Scorecard und Programm-
Management
4.12 Systemisch-strategisches Programm-Management - S²ProM

5 Szenario - Entwicklung einer FM-Strategie mit S²ProM
5.1 Das Unternehmensleitbild
5.2 FM-Strategieentwicklungsprozess mit S²ProM
5.2.1 Systembeschreibung
5.2.2 Kriterienmatrix
5.2.3 Einflussstärken
5.2.4 Rollenverteilung
5.2.5 Regelkreise

6 Endbetrachtung
6.1 Diskussion
6.2 Ausblick

ANHANG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 − Wissensbereiche des Projektmanagements

Abbildung 2 - Entwicklungsstufen des CREM

Abbildung 3 - CREM vs. FM

Abbildung 4 - Die Zuordnung von Erfolgspotenzialen und deren Komplexität

Abbildung 5 - Integrated Core Business Management

Abbildung 6 - NASA Handbuch Programmplanung und Management

Abbildung 7 - Enterprise Programme Management Framework

Abbildung 8 − Programm Delivery Management Framework

Abbildung 9 - Prozess des Wissensmanagements

Abbildung 10 − Beispiel für eine mögliche Kausalkette

Abbildung 11 − Modellvorstellung systemischer Analyse

Abbildung 12 - Das Sensitivitätsmodell als systemisches Analyseinstrument

Abbildung 13 − Rollenverteilung der Variablen

Abbildung 14 − Übersicht systemischer Programm-Management Prozess

Abbildung 15 - Einflussstärken des Systems

Abbildung 16 - Rollenverteilung

Abbildung 17 − Regelkreis des Anwendungsszenario

Abbildung 18 − Regelkreis ‚strategische Partnerschaft verbessern’

Abbildung 19 - Erster Regelkreis der Programm-BSC

Abbildung 20 − Beispielhafter Ausschnitt einer Performance-BSC

Abbildung 21 - Normatives, strategisches und operatives Management

Abbildung 22 − Berechnung der Variablenanzahl

Abbildung 23 − Prozess Strategieentwicklung

Abbildung 24 − Prozess des Projekt-Portfoliomanagement

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Fokus von CREM und FM

Tabelle 2 − Abgrenzung langfristiges vs. strategisches Denken

Tabelle 3 - Abgrenzung der verschiedenen Programm-Management Definitionen

Tabelle 4 − Klassifizierungs- vs. Relationsinformation

Tabelle 5 − systemische Analyse

Tabelle 6 − Werte der Einflussmöglichkeiten

Tabelle 7 − Interpretationsmöglichkeiten der Wertebereiche

Tabelle 8 − Kopplungen und Interpretationsmöglichkeiten

Tabelle 9 − Verschränkung der Instrumente

Tabelle 10 - Unternehmensleitbild des Anwendungsszenario

Tabelle 11 − Kriterienmatrix

Tabelle 12 - Einflussmatrix des Anwendungsszenario

Tabelle 13 − Rollenverteilung der Variablen

Tabelle 14 - „Schools of Thought”

Tabelle 15 - Lanfristiges v. strategisches Denken

Tabelle 16 - ursprüngliches Unternehmensleitbild

Tabelle 17 − Die definierten Lebensbereiche

Tabelle 18 - Varianzuntersuchung

Einleitung

Die fortschreitende Globalisierung und Vernetzung bedeutet für heutige Geschäftspro- zesse stetig steigende Komplexität und Geschwindigkeit. Das verlangt einen Wandel des retrospektiv ausgerichteten Managements hin zu Konzepten zur Schaffung neuer Handlungsmöglichkeiten. Immobilienmanagement ist ein solches Konzept. Immobilien zu managen ist ein hochkomplexes Unterfangen. Es ist charakterisiert durch unterschiedliche Interessenlagen (Nutzer, Eigentümer, Betreiber, usw.), vielschichtige finanzwirtschaftliche Aspekte sowie besondere rechtliche und steuerliche Gesichts- punkte. Daraus resultieren vielfältige Anforderungen an die Prozesse des Immobilien- managements. Der Komplexität wird durch durch verschiedene Managementansätze, wie z.B. dem Corporate Real Estate Management, Facility Management, Real Estate Asset Management und Property Management begegnet. Alle versuchen Teilbereiche des Immobilienmanagements mit mehr oder weniger integrativen Ansätzen abzubilden. Eine tragfähige Verständnisbasis für die Arbeit schafft eine Statusbestimmung des Faci- lity Managements. FM wird in das „Spannungsfeld“ der Ansätze eingeordnet und seine Problemstellungen herausgearbeitet. Diese werden kritisch den zukunftsweisenden Strömungen des Immobilienbereichs gegenüber gestellt.

Mit der Statusbestimmung belegen wir die Forderung nach der Implementierung eines strategischen Facility Managements. Dieser Leitgedanke wird die gesamte Arbeit be- gleiten. Die Frage, wie komplexe FM-Organisationen strategisch gemanaged werden können, wird uns beschäftigen. Das Programm-Management im Allgemeinen und als Instrument des FM wird dazu auf seinen Beitrag zur Entwicklung von Strategien und deren Umsetzung untersucht. Kommunikation und Unternehmenskultur werden als we- sentliche Aspekte betrachtet. Es wird aufgezeigt, welche Wirkung diese Aspekte in or- ganisationalen Systemen haben und mit welchen Mitteln sie handhabbar werden.

Daraus wird ersichtlich, welche Erweiterung bestehender Programm-Management Kon- zepte notwendig sind. Das führt zur Entwicklung eines erweiterten Programm- Management Ansatzes. Abschließend erproben wir dieses Rahmenkonzept an Hand eines Szenarios für die besondere Aufgabenstellung des Facility Management.

1 Einführung in die vorliegende Arbeit

1.1 Problemdefinition

Die Verwendung der englischsprachigen Begriffe in der Immobilienbrache bringt eine „Unschärfe der Terminologie oder Verwischung der Abgrenzungen“ mit sich.¹ Die Fol- ge ist, dass ein uneinheitliches Verständnis bezüglich der Aufgaben, Funktionen und Erwartungen an das Immobilienmanagement besteht.² Die Begriffswelten der einzelnen Bereiche sind inhomogen in Syntax und Bedeutung.³ Die angloamerikanische Literatur bezeichnet die „Konzepte einer strategisch orientierten Auseinandersetzung mit der Immobiliendimension in einem Unternehmen als »Corporate Real Estate Management«, »Strategic Facility Management« oder als »Strategic Property Management«“. Es ist schwierig zu identifizieren, welche Managementansätze über-, unter- oder beigeordnet sind, da es zu Adaptionen an lokale Besonderheiten kommt. Die unterschiedlichen Rahmenbedingungen determinieren den Bedarf und damit auch die Ausprägungen ein- zelner Funktionen im Immobilienbereich.⁴ Eine Strukturierung der Immobilienmana- gementansätze ist notwendig, da hiervon die Gestaltung der Ausbildung abhängt. Auf diese Weise können dem Arbeitsmarkt die notwendigen Spezialisten zur Verfügung gestellt werden.

Die vorgefundene Situation des FM ist die der Funktion erhaltenden, technisch orien- tierten Verwaltung, hierarchisch angesiedelt in der operativen Management-Ebene.⁵ In dieser Betrachtungsweise wird die Markt- bzw. Wettbewerbswirkung des Immobilien- bestandes nicht erkannt.⁶ Als Folge daraus wird die Institutionalisierung des Immobi- lienmanagements vernachlässigt.⁷ SCHULTE berichtet in seinen Ausführungen von ei- nem „Strategienotstand im Immobilienmanagement“. Empirische Untersuchungen SCHÄFERS ergaben ein stark gewachsenes Bewusstsein der Unternehmensleitung für die Erfolgs- und Vermögenswirksamkeit von Immobilien bei ca. 89% aller befragten Unternehmen. Signifikante Änderungen des Realisationsniveaus konnten dennoch nicht nachgewiesen werden.⁸ FM wird also nicht so gestaltet, dass es strategisch funktionieren kann. Diese Stellung des FM in Deutschland ist historisch sicherlich in der Tatsache begründet, dass „deutsche Unternehmen über die betrieblichen Immobilien zum Teil erhebliche stille Reserven [bilden]“.⁹ Zudem fasst das technisch anmutende Immobilienmanagement in den Unternehmensleitungen Deutschlands nur schwer Fuß. „Immobilien werden als überwiegend technische Gebilde gesehen [...]. Als solche sind sie die Domäne der Bauingenieure und Architekten; eine weiterführende betriebswirtschaftliche Auseinandersetzung“ mit der Thematik bleibt oft aus.¹⁰

SCHULTE und SCHÄFERS führen aus, dass „die mit dem Immobilienmanagement befass- ten Organisationseinheiten „[...] erhebliche organisatorische und informatorische Defi- zite auf[weisen]“.¹¹ Die zu Grunde liegende Problematik ist, „dass oftmals strategische Unternehmensziele [...] nicht kommuniziert (und damit nicht umgesetzt) werden“.¹² HINTERHUBER et al. berichten aus internationalen Studien, dass „(...) neither the middle nor senior management is currently believed to have full understanding of the plan“.¹³ Die Positionierung des FM auf normativer und strategischer Ebene schafft also Bedarf an Instrumenten zur „Übersetzung“ von der Unternehmensvision in Strategien und Maßnahmen. Es stellt sich die Frage, wie die ‚richtigen’ Facility Management Strate- gien ausgewählt und wie diese entsprechen kommuniziert und umgesetzt werden kön- nen.

Die Entwicklung von Organisationen steht dabei immer mehr im Zentrum des strategi- schen Interesses. Der Wettbewerb des Informationszeitalters rückt Problemlösungsfä- higkeiten einer Organisation verstärkt in den Vordergrund. Heutige Leistungserstel- lungsprozesse schaffen Wissen, dass zukünftig verfügbar bleiben und noch erweitert werden muss. „Informationen und Wissen sind zentrale Erfolgs- und Produktionsfaktoren“.¹⁴ Die Entwicklung von Organisationen kann nicht aus den klassischen Unternehmensfunktionen heraus ‚bestimmt’ werden - auch nicht durch das Projektmanagement. Lediglich der Grund für ein Projekt besitzt strategische Relevanz. Die systematische Integration von Kommunikation und Strategiebildungsprozessen ist eine Aufgabe, die erst durch die gestiegene Komplexität in Unternehmensstrukturen und -prozessen sowie der Ausrichtung an Erfolgspotenzialen Gestalt annimmt.

Die Implementierung des strategischen FM steht nach dieser Betrachtung an seinem Anfangspunkt: Es ist überwiegend nicht in dem notwendigen Maß strategisch institutionalisiert und es fehlt ihm an strategischen Instrumenten.

1.2 Zielsetzung der vorliegenden Arbeit

1.2.1 Aufzeigen der Notwendigkeit des strategischen Facility Managements

Diese Arbeit soll die unterschiedlichen Immobilienmanagementansätze aufzeigen und die Sinnhaltigkeit dieser Abgrenzungen hinterfragen. Die Notwendigkeit einer strategischen Institutionalisierung des Facility Managements ist zu belegen. Ziel ist es zudem zu beleuchten, welche Anforderungen sich an ein solches normatives und strategisches FM eines Unternehmens ergeben.

1.2.2 Untersuchung des Beitrags von Programm-Management für das strategi- sche (Facility) Management

Die vorliegenden Ansätze des strategischen Instruments Programm-Management (PRM) sind auf ihren Beitrag für FM zu untersuchen. Es werden Möglichkeiten der Anpassung des Instruments an die Bedürfnisse des FM untersucht.

1.2.3 Untersuchung von Methoden des Programm-Managements

Als wesentliche Aspekte des PRM werden Strategiebildung und Kommunikation be- trachtet. Es soll gezeigt werden, welche Rolle diese Aspekte im Gesamtkontext der Unternehmung und im Speziellen für die strategische Position des FM einnehmen.

1.3 Arbeitshypothesen

1.3.1 Hinleitung zu den Arbeitshypothesen

Das Herauslösen von internen Prozessen aus einem Unternehmen ist sowohl in Deutschland als auch auf internationaler Ebene gängige Praxis. Vor allem in den USA wird die Konzentration auf das Kerngeschäft und somit die Abwendungen von allen „nicht Kerngeschäftsfeldern“ vorangetrieben.¹⁵ Diese Entwicklung fordert eine grund- sätzliche Evolution der Managementsystematiken und damit auch der Herangehenswei- se an das FM. Kerngeschäfte sind durch Kernprozesse (Primäre Prozesse) definiert: „Kernprozesse und deren Ergebnisse spiegeln [...] den Zweck wider, deretwegen die Organisation gegründet wurde und existiert.“¹⁶ Die GEFMA 100 (Entwurf) definiert weiterhin, dass in diesen Kernprozessen die Kernkompetenzen zur Sicherung des Un- ternehmenserfolges eingesetzt werden. „Erst die Integration einzelner Kompetenzen [Technologien und Fähigkeiten] zu einer neuen, übergreifenden und schwer nachzuah- menden Fähigkeit führt zu einer echten Kernkompetenz“.¹⁷

Prozesse des Nicht-Kerngeschäfts (sekundäre Prozesse) sind diejenigen Prozesse, die Voraussetzungen für die Umsetzung von primären Prozessen schaffen. Für FM sind „sekundäre“ Geschäftsprozesse das Kerngeschäft. Es fängt das Potenzial für Outsour- cingmaßnahmen auf. In einer ersten Stufe des Outsourcings wurden unternehmensinter- ne Dienste in einer „Vielzahl fachspezifischer Einzelverträge vergeben“.¹⁸ Eine Weiter- entwicklung (Stufe 2) ergab die Bündelung solcher Dienstleistungen hin zur „Kom- plettvergabe“.

Durch die Professionalisierung von Supportprozessen und deren optimale Integration wird die Wertschöpfung in den primären Prozessen gesteigert. Die Auslagerung von Kernprozessen¹⁹ (Business Process Outsourcing = BPO) bedingt starke Veränderungen der Geschäftsbeziehung zwischen Leistungsnehmer und Leistungsgeber, als dies bei üblichen Formen des Outsourcings (Application, Technology Outsourcing) der Fall ist. Die Abhängigkeit des Leistungsnehmers vom Leistungsgeber erhöht sich (mehr als oh- nehin beim Outsourcing). Ausgelagerte Kernprozesse bieten Unternehmen jedoch die Chance, im Wettbewerb strategische Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz aufzubauen und zu behaupten.²⁰

Auf dieser Grundlage formulieren wir die folgenden Arbeitshypothesen (AH):

1.3.2 AH 1: Steigerung der Professionalität durch Outsourcing

Durch die Fremdvergabe, oder auch die Ausgründung von Unternehmensprozessen, besteht die Chance die Qualität der Leistungserstellung und damit auch deren Wirtschaftlichkeit zu verbessern. Dem liegt die Überlegung zu Grunde, dass im Kerngeschäft die höchste Stufe der Professionalisierung erreicht werden kann, da es den Fokus aller Bemühungen darstellt. Die Steigerung der Professionalität und wirtschaftlichen Effizienz wird durch den Einsatz von Kernkompetenzen sichergestellt.

1.3.3 AH 2: Veränderung der Wertschöpfungsprozesse

Der Wertschöpfungsprozess ändert sich mit der Ausprägung des Outsourcing grund- sätzlich: das Konzept des Business Process Outsourcing (BPO) gilt als zukunftsorien- tiert.²¹ Aus der Betrachtung von primären und sekundären Prozessen wird im BPO die Betrachtung eigener (primärer) und fremder (sekundärer) Kerngeschäfte. Mit dieser Steigerung der Professionalisierung erhöhen sich die Handlungsmöglichkeiten einer Organisation. Es wird möglich neue Erfolgspotenziale zu erschließen, wenn diese Handlungsmöglichkeiten integriert und strategisch proaktiv gemanaged werden. Das erfordert die Entwicklung der Organisation in struktureller und kultureller Hinsicht.

1.3.4 AH 3: Integration eigener und fremder Kerngeschäfte

Das Integrieren primärer und sekundärer Kerngeschäfte fordert ein „Integrated Core Business Management (ICBM)“. Der Ansatz folgt dem Paradigma des Management of Evolution.²² Es ist ein strategisch progressiver Ansatz, der konsequent auf das Generie- ren neuer Erfolgspotenziale ausgerichtet ist. Er arbeitet dazu in zwei Dimensionen:

1. Dimension: eigenes Kerngeschäft - fremdes Kerngeschäft.
2. Dimension: fremdes Kerngeschäft - fremdes Kerngeschäft.

Eine Organisation, die aus primären und sekundären Kerngeschäften Wert schöpft, kann ihre erweiterten Handlungsmöglichkeiten nur durch bidirektionale Synchronisations- und Harmonisationsprozesse nutzbar machen. Es wird eine systemische Betrachtungs- weise notwendig.

2 Statusbestimmung des Facility Managements

2.1 Begriffe im Spannungsfeld des FM

2.1.1 Projektmanagement

Nach MADAUSS sind Projekte „Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluss, die durch die Merkmale zeitliche Befristung, Einmaligkeit, Komplexität und Neuartigkeit gekennzeichnet sind.“²³ Wegen der Schwierigkeit und Bedeutung von Projekten ist meist ein gesondertes Projektmanagement (PM) erforderlich. Projekt Management bezeichnet die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes.²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 − Wissensbereiche des Projektmanagements²⁵

Ein Leistungsbild des Projektmanagements wurde durch das Project Management Instutitute vorgelegt: im PMBOK® Guide sind vier Prozessgruppen und neun Wissensbereiche des Projektmanagements beschrieben (siehe Abbildung 1).

2.1.2 Facility Management

„Facility Management ist die Gesamtheit aller Leistungen zur optimalen Nutzung der betrieblichen Infrastruktur auf der Grundlage einer ganzheitlichen Strategie. Betrachtet wird der gesamte Lebenszyklus von der Planung und Erstellung bis zum Abriss. Ziel ist die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit, die Werterhaltung, die Optimierung der Gebäude- nutzung und die Minimierung des Ressourceneinsatzes zum Schutz der Umwelt. FM umfasst gebäudeabhängige und gebäudeunabhängige Leistungen.“²⁶ Die GEFMA ver- steht unter FM “die Betrachtung, Analyse und Optimierung aller kostenrelevanter Vor- gänge rund um ein Gebäude, ein bauliches Objekt oder eine im Unternehmen erbrachte (Dienst-) Leistung, die nicht zum Kerngeschäft gehört. Es umfasst den gesamten Le- benszyklus eines Gebäudes oder baulichen Objektes.“²⁷ Die beiden vorangestellten De- finitionen von VDMA und GEFMA sind in Deutschland gängig. Beide beziehen sich stark auf das Gebäude als Erfüllungsort des FM. Der Begriff beschränkt sich also auf die professionelle Gebäudebewirtschaftung.²⁸ Diese Sichtweise entspricht jedoch nicht dem Lebenszyklus orientierten Ansatz des FM.

Die Definitionen aus dem anglo-amerikansichen Raum zeigen weitere Dimensionen des FM auf: [FM is] „the practice of coordinating the physical workplace with the people and the work of the organization; it integrates the principles of business administration, architecture, and the behavioral and engineering sciences“.²⁹ RONDEAU et al. beschei- nigen dieser Definition kaum eine Erklärungsnotwendigkeit und berichten, dass die „Ableitungen, Modifikationen, Erweiterungen und Vertiefungen dieser Definition“ eher verwirrend und überdies unnötig sind.³⁰ Dieses Verständnis findet auch in Deutschland zunehmend Resonanz: „FM umfasst alle Prozesse, [...] die zur Unterstützung des Kern- geschäftes [...] als notwendig und sinnvoll erachtet werden.“³¹ aDurch Konstruktion, Design, infrastrukturelle und technische Einrichtungen steht das Gebäude mit jedem einzelnen Mitarbeiter ständig in Interaktion, [...]. Es wirkt auf den Mitarbeiter und be- einflusst direkt oder indirekt seine Leistung, seine Leistungsbereitschaft oder seine Fä- higkeit, Leistung zu erbringen.³² Eine Überarbeitung der GEFMA 100 (Entwurfsstadi- um) trägt diesem Wandel ebenfalls Rechnung: “Facility Management ist eine Manage- mentdisziplin, die darauf ausgerichtet ist, unter Einbeziehung von Facilities und Servi- ces und unter Anwendung von Management Methoden ein Höchstmaß an Wertschöp- fung im Sinne der jeweiligen Anforderungen von Unternehmen und Verwaltungen zu erzielen. [...] Facility Management unterstützt Kernprozesse des Anwenders zwecks Verbesserung des Unternehmenserfolges.“³³ Das FM knüpft am Zusammenwirken von Gebäude, Anlagen und Dienstleistungen an. Ziel ist die höchstmögliche Wertschöpfung aus dem Zusammenwirken sämtlicher Ressourcen eines Unternehmens zu erreichen.³⁴ In diesem Kontext wird klar, warum „man in den USA bereits über eine Weiterentwick- lung des FM zum Corporate Infrastructure [Ressource] Management [CIR] nach- denkt“.³⁵ „Information technology, human resources, finance and corporate real estate are clustering into a new paradigm called corporate infrastructure resource manage- ment.”³⁶ Eine zukunftsfähige Infrastruktur eines Unternehmens wird strategische Über- legungen über den Arbeitsort, das Informationsbedürfnis und geänderte Arbeitsprozesse der Mitarbeiter integrieren müssen. Diese Tendenz bestätigt das International Develop- ment Research Council: Die Weiterentwicklung des FM wird in einem “Zusammenge- hen und / oder enges Zusammenarbeiten mit dem Personalbereich und dem Bereich Informationstechnologie münden“.³⁷ Die Zusammenfassung aller Immobilien bezoge- nen Aktivitäten wird in den USA zunehmend auch als „Corporate Facility Manage- ment“ bezeichnet.³⁸

2.1.3 Corporate Real Estate Management

Unter Corporate Real Estate Management (CREM) wird das „aktive, ergebnisorientier- te, strategisch wie operative Management betriebsnotwendiger und nicht betriebsnot- wendiger Immobilien“ verstanden.³⁹ Die „Aufgabe der strategischen Ausrichtung im Immobilienbereich von »non-property companies« [besteht] darin, auf der Grundlage globaler Ausgangsziele und systematisch gewonnener Information zukunftsorientierte Handlungsziele operational für das Immobilienmanagement zu formulieren und damit einhergehende Strategien und konkrete Maßnahmenprogramme zu ihrer Realisation zu entwickeln“.⁴⁰ Im Rahmen des CREM werden „Immobilien als Kapitalanlage begriffen, die einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg liefern können“.⁴¹ Das CREM durchläuft nach Untersuchungen des Massachusetts Institute of Technology (MIT) fünf idealtypische Entwicklungsstufen (Siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Entwicklungsstufen des CREM⁴²

Dem CREM werden in manchen Publikationen Bestandteile des Asset Management, Portfolio Management, Property Management, Facility Management und Facility Servi- ces zugeordnet.⁴³ PREUß und SCHÖNE betten zusätzlich noch die Projektentwicklung und das Projektmanagement als Funktionen in das CREM ein. Zudem wird der Begriff CREM oft mit „Immobilienmanagement“ gleichgesetzt.⁴⁴

2.1.4 (Real Estate) Asset Management

„Der Begriff [Real Estate] Asset Management beschreibt das Verwalten und Führen der Vermögenswerte; von eigenen, gemieteten, oder untervermieteten Liegenschaften.“⁴⁵ Das Reals Estate Asset Management stellt folglich die allgemeine Verwaltungsfunktion für das Immobilienvermögen dar. Optimiert werden sollen die Prozesse „des Erwerbs, der Veräußerung und der Nutzung von Liegenschaften“. Der Begriff wird manchmal auch synonym mit Property Management gebraucht.⁴⁶

2.1.5 Cluster Management

Cluster Management ist vor allem mit der Standortwahl und -entwicklung des Unternehmens befasst. Eine Konzentration von Branchen an bestimmten Standorten fördert die Kompetenz und Innovationsfähigkeit. Die so entstehenden regionalen Konzentrationen spezialisierter Unternehmen werden als Cluster bezeichnet. „Ein Cluster umfasst zumeist eine spezialisierte Infrastruktur und ein Netzwerk von Institutionen wie Forschungs-, Qualifizierungs- und Beratungseinrichtungen, die unterstützende Leistungen erbringen.“⁴⁷ Ziel des Cluster Management ist die Bildung von Netzwerken zur Kooperationen innerhalb sowie außerhalb einer Branche.⁴⁸

Wie wichtig eine homogene Standortentwicklung ist, zeigt sich, wenn sich die ökono- mischen Rahmenbedingungen ändern: ein aktuelles Beispiel ist die Abnahme der Wirt- schaftskraft im Rhein-Main Gebiet. Die Konzentration auf das Bankgewerbe bringt der Metropole eine Vormachtstellung auf dem europäischen Finanzmarkt ein. Im internati- onalen Vergleich hat sich ihre Wirtschaftskraft aber durch die Schwäche der Börsen- märkte verschlechtert (Rang 3 / 1996 auf Rang 12 / 2004 nach einer Studie der Euros- tat). Städte mit homogenerer Ausrichtung rangieren unter den ersten Zehn der Ratingskala (z.B. Hamburg, Rang 4).⁴⁹

2.1.6 Property Management

Property Management „is managing a facility to maximise profit“.⁵⁰ Zum Property Ma- nagement werden Funktionen des Immobilien-Portfolio-Managements und Asset Ma- nagements zugeordnet.⁵¹ RONDEAU et al. charakterisieren Property Management als „profitable operation and management of owned, leased, or subleased real property in- cluding land, buildings, assets, equipment and legal commitments for an owner, devel- oper, or landlord.⁵²

2.2 Abgrenzung der Begriffe

2.2.1 Der inhaltliche Fokus der Ansätze des Immobilienmanagements

Property Management konzentriert sich stark auf Aspekte von Flächen und Gebäuden.⁵³ Die Wertschöpfungsprozesse und menschlichen Ressourcen werden nicht betrachtet. REAM fokussiert seine Prozesse auf das Immobilienportfolio. Es kann als Teil im Pro- perty Management verstanden werden. Beides kann auch als „function [focused] on the physical land, building, and / or space, and the operation management of the asset“ im Rahmen des Facility Management eingebracht werden.⁵⁴ Die Sichtweisen von REAM und Property Management werden jedoch am häufigsten integriert im CREM wahrge- nommen. Cluster Management ist stark auf die Standortentwicklung bezogen. Es bein- haltet die aktive Planung, Entwicklung und Optimierung der Informations-, Produkti- ons- und Vertriebsnetzwerke an einem Standort. Cluster Management handelt Branchen übergreifend mit dem Ziel, eine optimale Infrastruktur für den Nutzer des Clusters be- reitzustellen. Es handelt nicht auf der Prozessebene. Da im Cluster Management sowohl Portfolioentscheidungen, als auch Voraussetzungen für die Infrastruktur betrachtet wer- den kann es als gemeinsame Funktion des CREM und FM verstanden werden. Übergreifend kann gesagt werden, dass sowohl CREM als auch REAM und Property Management Immobilien „aus der investitionstheoretischen Perspektive betrachtet“.⁵⁵ FM hingegen „ist auf einen sparsamen und effizienten Einsatz von Ressourcen, auf langfristigen Werterhalt bzw. Wertsteigerung und auf Nachhaltigkeit ausgerichtet“.⁵⁶ Diese Sichtweise umfasst Immobilien, Mitarbeiter und deren gesamte Infrastruktur (Arbeitsplatz, Arbeitsumgebung) in den Dimensionen der optimalen Gestaltung und Sicherung (Gesundheit, Sicherheit).⁵⁷ FM und CREM stehen im Spannungsfeld zwi- schen Nutzern, Investoren und Betreibern.⁵⁸ Es können zentrale Aufgaben des CREM und strategischen FM in Bezug auf die Immobilie unterschieden werden:

CREM⁵⁹

ƒ- Immobilienentwicklung
ƒ- Marktanalyse und Standortanalyse ƒ Immobilienbewertung
ƒ- Marketing und Vertrieb ƒ Finanzierung
ƒ- Erstellung von Immobilien

Strategisches Facility Management⁶⁰ ƒ Werterhalt

ƒ- Beitrag zur Verbesserung der Vermögenslage
ƒ- Erstellung strategischer Ansätze für die Facility-Funktion
ƒ- Informationsnetzwerk übergreifend über Divisionen und Hierarchien: Basis- information für deren Planungsprozesse
ƒ- Identifikation von Risikopotenzial und dessen Steuerung
ƒ- Strukturierung: finanzwirtschaftlich, Markt bezogen, Berichtswesen
ƒ- Facility Design
ƒ- Konstruktion von Immobilien

Darüber hinaus wird üblicherweise die Ausrichtung der Aktivitäten des CREM und FM unterschieden (siehe Tabelle 1). In wie fern eine Abgrenzung nach Aufgaben und Ausrichtung sinnvoll ist, wird im Verlauf der Arbeit aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten⁶¹

Tabelle 1 - Fokus von CREM und FM⁶²

2.2.2 Der strategische Beitrag des Facility Managements

Der Anspruch des FM ist die Arbeitskraft, den Arbeitsfluss und die Infrastruktur der Arbeitsumgebung⁶³ in einem Entwicklungsprozess mit dem Ziel optimaler Leistungsfä- higkeit zu integrieren. „Die Nutzenbeiträge des Facility Managements“ sind ein „wirk- samer Beitrag zur Steigerung der Arbeitsproduktivität von Menschen durch bestmögli- che Gestaltung der Arbeitsumgebungen und Arbeitsbedingungen [und] durch unterstüt- zende Serviceleistungen“.⁶⁴ Diese Aufgabe ist ohne strategische Einbindung nicht lös- bar: „An organization’s success in achieving its business strategy, depends directly on its ability to manage workflow effectively an efficiently. To accomplish this, there must be a focus on people, [and] how they work, […]. To asses and improve an organiza- tion’s workflow, you must combine a clear knowledge of the overall strategy and goals with a thorough evaluation of the work processes”.⁶⁵ Durch eine solche Gestaltung der Arbeitswelt wird es Mitarbeitern ermöglicht, Verhaltensweisen und Aktivitäten zu ent- wickeln, welche die Business Strategie unterstützen.⁶⁶ Das hierzu auch die finanztheo- retische Sicht des CREM benötigt wird, ist nicht bestreitbar.

Eine Studie der BOSTI unterstützt die Wichtigkeit einer aktiven Arbeitsumfeldgestal- tung durch Evaluationen, welche zeigen, dass Personalkosten 82% der Gesamtkosten eines Unternehmens über einen 10-Jahreszeitraum ausmachen. In dieser Untersuchung wurde neben dieser Kennziffer auch der Effekt des ‚Workspacedesign’ in Bürogebäu- den untersucht: Das Ergebnis belegt eine signifikante Steigerung der Produktivität der Mitarbeiter (und damit eine deutliche Verbesserung des wirtschaftlichen Ergebnisses der Unternehmen).⁶⁷ aDen Effekt, den eine konsequente Umsetzung des Arbeitsumfeld- und Facilitydesign durch FM auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter haben kann, beschreibt auch ROELOFSEN: „the indoor environment has the biggest effect on produc- tivity in relation to job stress and job dissatisfaction.“ Er führt weiterhin aus, dass Per- sonalkosten im Vergleich zu Gebäudekosten höher sind und daher die Qualität des Ar- beitsumfeldes der effektivste Weg ist, Leistungssicherung und -steigerung zu errei- chen.⁶⁸ Diese Betrachtungsweise bildet eine weitere Grundlage für die vorangehend beschriebene Weiterentwicklung des FM: Die enge Zusammenarbeit mit den zentralen Unternehmensbereichen Human Resources, IT und Finance macht die erweiterte strate- gische Bedeutung des FM sichtbar. Die Vergabe von FM-Leistungen (sekundärer Ge- schäftsprozesse im Allgemeinen) bietet Potenzial für Qualitäts- und Effizienzsteigerun- gen: es geht hier um die Fähigkeiten eines Unternehmens, strategische Ziele zu errei- chen.⁶⁹ Das Kerngeschäft eines Unternehmen muss zweifelsohne strategisch behandelt werden. Die Vergabe von FM Leistungen bedeutet die Notwendigkeit das entstandene sekundäre Kerngeschäft strategisch zu thematisieren. FM muss entsprechend auch in den normativen und strategischen Ebenen des primären Kerngeschäfts verankert sein. Die Harmonisation der strategischer Konzepte zwischen den Ebenen der primären und sekundären Kernprozesse sowie innerhalb und zwischen den sekundären Kernprozessen wird notwendig: Diese Leistungen sind Teil des vorher skizzierten ICBM.

2.3 Diskussion der Abgrenzung und Zusammenfassung

CREM und FM kristallisieren sich als übergeordnete Lebenszyklus orientierte Füh- rungskonzeptionen heraus. Sie bilden das Asset, Property und Cluster Management in weiten Teilen ab. Projektmanagement dient als Hilfsmittel zur strukturierten Umsetzung von Maßnahmen. Eine ganzheitliche und Lebenszyklus übergreifende Sichtweise des Immobilienmanagements bedeutet sowohl die Ertragsmaximierung aus Immobilien und Immobilienwert, als auch die Maximierung der Handlungsmöglichkeiten des Kernge- schäfts durch die Unternehmensinfrastruktur voranzutreiben. Im Hinblick auf die vorher angesprochene Entwicklung hin zum Corporate Infrastructure Management erscheint eine ‚Aufteilung’ der Leistungen und die Trennung des Fokus beider Disziplinen als kontraproduktiv: Erst die Verschränkung von CREM und FM zeigt das Potenzial eines strategisch agierenden Immobilienmanagements. Jede Trennung von Funktionen und Sichtweisen widerspricht dem ganzheitlichen Charakter sowohl des CREM, als auch des FM entschieden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - CREM vs. FM⁷⁰

Anders ausgedrückt wird eine Trennung beider Bereiche für die Zukunft keine neuen Handlungsmöglichkeiten (Nutzenbeiträge) zur Folge haben. Bereits 1994 stellte die IFMA 1994 eine theoretische Organisationsstruktur für die Einbindung von CREM und FM vor: in diesem „Corporate Facility Department Organizational Chart“ sind FM und CREM gleichgestellt.⁷¹ aDie Schnittmengen beider Managementansätze zeigen, dass beide Funktionen untrennbar verbunden sind. Erst die unterschiedliche Sichtweise auf Immobilien macht eine nachhaltige Unterstützung des Unternehmens durch Immobi- lienmanagement aus: CREM betrachtet Immobilen aus investitionstheoretischen Blick- winkeln. FM unterstützt diese Sichtweise und liefert wesentliche Informationen dafür. FM hat die optimale Unterstützung des Kerngeschäfts in allen Subprozessen zum Ziel: Das bedeutet, die Immobilie und Dienstleistungen als Ressource für das Kerngeschäft optimal nutzbar zu machen.

Auch darf nicht vernachlässigt werden, dass es selbst bei genauer Kompetenzzuweisung zu CREM oder strategischen FM immer zu Wechselwirkungen zwischen beiden Diszip- linen kommt. In diesem Wirkungsgefüge wird das strategische FM aus seinen Kompe- tenzbereichen Informationen für das CREM bereitstellen und umgekehrt. Die anglo- amerikanische Sichtweise eines gleichberechtigten „Hand-in-Hand“ ist also mehr als berechtigt. Wie letztlich die Balance der verschiedenen Ansätze gestaltet ist, hängt der- derzeit in Deutschland maßgeblich vom Ziel eines Unternehmens ab. Liegt eher verwal- tende, Rendite bezogene Ausrichtung vor (klassische Immobilienverwaltung, Leasing- gesellschaft, Immobilienfonds), so findet der CREM bzw. Asset-/ Property Manage- ment Ansatz üblicherweise mehr Beachtung. Stehen überdies hinaus noch die Ressour- cen und Prozesse im Vordergrund, wird FM eine stärkere Gewichtung erhalten müssen (z.B. Industrie, Handel, Banken, Versicherungen). Die Entwicklung zeigt, dass aber selbst im ersten Fall nicht auf FM verzichtet werden kann: Die Gestaltung der Arbeits- infrastruktur wird immer mehr als ein multiplizierender Faktor für die Leistungsfähig- keit jedes einzelnen Mitarbeiters anerkannt. Heutige Nutzer fordern neben der reinen Flächenbereitstellung deshalb auch mehr den Service und damit die optimale Unterstüt- zung ihres Kerngeschäftes durch das Immobilienumfeld. Die bisher in Deutschland stärkere Gewichtung des CREM verschiebt sich mit dem Eintritt in den Sättigungsbe- reich der Immobilienmärkte. Wertsteigerungen fallen bei Neuemissionen deutlich ge- ringer aus. Die Faktoren Nachhaltigkeit und langfristiger Werterhalt (bzw. Wertsteige- rung) gewinnen somit zunehmend an Bedeutung. Damit steigt der Einfluss des FM.

Abschließend sei die strategische Relevanz von FM zusammengefasst: FM ist strategisch relevant...

1 durch das Generieren und Managen von Informationen und der Distribution an andere strategische Unternehmensprozesse (wie CREM, HR, IT, Finance).
2 durch seinen starken und nachhaltigen Einfluss auf die beiden kosteninten- sivsten Ressourcen im Unternehmen: Immobilien und Personal.
3 durch die Tatsache, dass FM ein SCB darstellt und somit wesentlich zur Ent- wicklung der Kernkompetenzen und zur Erweiterung der Erfolgspotenziale einer Organisation beiträgt.

3 Strategisches Management und FM

3.1 Strategie, Taktik und der Bezug zur Planung

„Strategie ist die Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedanken entsprechend den stets sich ändernden Verhältnissen.“⁷² Sie beschreibt die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise der Unternehmung und relevanter Teilbereiche (Scope / Domain, Res- sourcen, distinctive Competence, distinctive Advantage und Synergien) gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele.⁷³ MINTZBERG beschreibt Formen von Strategien: beabsichtigte, verwirklichte, kalkulierte und intuitive Strategien. Beab- sichtigte Strategien sind das Ergebnis von zukunftsorientierter Planung, wohingegen verwirklichte Strategien auch aus vergangenheitsbezogenen Verhaltensmustern abgelei- tet werden können.⁷⁴ Die vollständige Verwirklichung von Absichten wird als kalkulier- te Strategie bezeichnet. Der Begriff der intuitiven Strategiefindung bedeutet das Ver- wirklichen von nicht ausdrücklich beabsichtigten Mustern. Als Prozess ist die letzte Form nicht beherrschbar. Effektive Strategien vermischen kalkulierte und intuitive Stra- tegieformen.⁷⁵ Dies geschieht zur Erlangung der Fähigkeit, sowohl Entwicklungen vor- aus zu sehen (also zu planen), als auch mit unerwarteten Ereignissen angemessen um- gehen zu können. Es lassen sich zwei wesentliche Aspekte von Strategien identifizieren: Strategien als Position und als Perspektive. Der erste Ansatz betrachtet die Positionie- rung von Produkten auf den Märkten.⁷⁶ Das entspricht dem strategischen Denken der ersten Generation.⁷⁷ Der Perspektivenansatz hat das Unternehmen und dessen Vision als Fokus.⁷⁸

Die erste Generation strategischen Denkens (bzw. strategischen Managements) stellt einen iterativen Prozess zum Abgleich von Projektvorschlägen und Ressourcenanforde- rungen aus der eigenen Struktur heraus (Bottom-Up-Prozess) mit den zur Verfügung stehenden (überwiegend finanziellen) Ressourcen dar.⁷⁹ „Strategie ist die Kunst und die Wissenschaft, die Ressourcen der Unternehmung [...] zur Erreichung der von der Unter- nehmenspolitik festgelegten Zwecke einzusetzen.“⁸⁰ Die Evolution des strategischen Managements trägt dem Perspektivenaspekt Rechnung: man spricht vom „Management of Adaptive Change“, dass zusätzlich Anpassungen der Organisation und auch die Ziel- planung bedeutet.⁸¹ TAYLOR unterstützt diese Aussage, indem er konstatiert, dass „eve- rywhere the goals [of strategic management] are the same: to establish ‚strategic change’ as an organisation-wide process...“.⁸² Bei der Strategiebildung müssen Position und Perspektive gleichermaßen Berücksichtigung finden.⁸³ Eine weiterentwickelte Ver- knüpfung dieser Aspekte stellt das „Management of Progressive Change“⁸⁴ dar (dritte Evolutionsstufe des strategischen Denkens): „man begnügt sich nicht mit der Allokation von Mitteln und Sicherung des Überlebens, sondern möchte [...], einen Fortschritt in der Befriedigung von Bedürfnissen und Interessen“ erlangen.⁸⁵ Die Strategieentwicklung darf nicht allein durch Planungsabteilungen erfolgen. Zusätzlich wird eine „strategische Mobilisierung operativer Führungskräfte“ notwendig. Operative Inhalte müssen (durch Bereitstellung entsprechender Methoden) in den Prozess der Strategiebildung einflie- ßen.⁸⁶ Manager müssen sich „aktiv um den Prozess der Strategieentwicklung küm- mern“, ihr „stilles Wissen anwenden“⁸⁷ und ihre Intuition sowie den engen Kontakt zu den Unternehmensvorgängen und deren Umfeld halten.⁸⁸ Dieser Prozess kann als Har- monisation zu einem vertikalen „FIT“ im System der Management Dimensionen (nor- mativ, strategisch, operativ) und deren Module (Strukturen, Aktivitäten, Verhalten) be- zeichnet werden.⁸⁹ Das strategische Management unterliegt also einem bedeutenden Wandel: „[strategic planning is becoming an] instrument [...] coming to concern itself with the changeability of all economic and social linkages with the environment”.⁹⁰ Chancen und Risiken werden bedeutende Objekte des strategischen Managements. Die- se sind mehr qualitativer Natur und kündigen sich durch ‚schwache Signale’ an. Die Untersuchungen von MACHARZINA (1999) belegen den anhaltenden Wandel: von 1985 bis 1992 konnte eine signifikante Verlagerung von ertragswirtschaftlichen zu An- spruchsgruppen orientierten Unternehmenszielen empirisch festgestellt werden.⁹¹

Im Zusammenhang mit Planung und Strategieentwicklung spielt der Begriff ‚Taktik’ immer wieder eine Rolle. Eine Taktik wird dabei oft als Präzisierung von Strategien angesehen, in der eine formale Ausgestaltung der Maßnahmen zur Umsetzung erfolgt.⁹² Das bestätigen auch WRENNAL und LEE: „Tactics are actions and decisions which de- rive from strategy“.⁹³ Charakterisiert wird die Taktik durch ihren kurzfristigen Zeithori- zont, eingeschränktes Anwendungsgebiet und geringe Auswirkungen auf die Organisa- tion.⁹⁴ Wird der intuitive Charakter von Strategien bedacht, so ist fraglich, welche Rolle Taktiken spielen. MINTZBERG berichtet, dass aus einer einzigen Verhaltensweise einer Organisationseinheit (die Nachahmung findet) eine verwirklichte Strategie werden kann.⁹⁵ Es gilt demnach: Aus taktischen Maßnahmen können Strategien erwachsen. Mit der Charakterisierung ‚taktisch’ oder ‚strategisch’ muss daher sehr vorsichtig umgegan- gen werden. Im Einzelnen hängt eine Differenzierung allein vom Betrachtungszeitpunkt ab.⁹⁶ An dieser Stelle sei erneut auf den vertikalen FIT nach BLEICHER verwiesen: Was gestern noch taktisch war, [kann] morgen schon strategisch sein.⁹⁷

Planung hat den Zweck, mögliche Auswirkungen unternehmerischer Aktivität „über- schaubar und ihr zukünftiger Erfolg so weit als möglich erkennbar“ zu machen.⁹⁸ Sie ist ein formalisiertes Verfahren zur Erzielung artikulierter Ergebnisse in Form eines integ- rierten Systems von Entscheidungen.⁹⁹ Der Prozess des Planens ist die ausführliche [formale] Darstellung der Dinge.¹⁰⁰ Man unterscheidet verschiedene Planungsebenen: unternehmenspolitische Rahmenplanung, strategische und operative bzw. taktische Pla- nung. Strategische und operative bzw. taktische Planung sind bezüglich ihrer verwende- ten Kategoriensysteme sehr unterschiedlich.¹⁰¹ Die beiden letzteren sind durch ein Den- ken in klassischen Erfolgsgrößen (Gewinn, Ertrag, Liquidität etc.) geprägt. Die Effi- zienz rückt damit in den Mittelpunkt der Betrachtung, was zu überwiegend analytisch- formalen Sichtweisen führt. Die Formalisierung im Rahmen der Planung bedeutet: „Prozesse, mit deren Hilfe Entscheidungen im Unternehmen integriert werden, (a) in einzelne Bestandteile aufzuspalten, (b) zu artikulieren und (c) besonders zu rationalisie- ren“.¹⁰² Formale Rationalität bedeutet einer systematischen Vorgehensweise anstelle einer willkürlichen den Vorzug zu geben. Pläne gewährleisten höchste Objektivität, Wahrheit, Logik, bzw. Realismus bei der Bestimmung von Zielen und Mitteln diese zu erreichen. Planung ist in höchstem Maß durch die Analyse charakterisiert. Die Artikula- tion kann als die Speicherung von Strategien, Unterstrategien, Programmen, Budgets und Zielen als Planungsprodukt verstanden werden.¹⁰³ Operative Pläne aus den strategi- schen Plänen abzuleiten verlangt eine „Übersetzung“.¹⁰⁴ Diese ist notwendig, da häufig ein Bruch zwischen Formulierung und Implementierung auftritt. BRANDLIN und WEHRLI berichten, dass es „schon beim Übergang vom Konzept in die langfristige Pla- nung“ zu solchen Brüchen kommt.¹⁰⁵

Für das strategische Management sind systematisch-analytischen Methoden nur be- grenzt einsetzbar: sie können ein unbegründetes Sicherheitsgefühl entstehen lassen.¹⁰⁶ Technokratisch-konstruktivistische Ansätze zur Lösung von Einzelproblemen in komplexen Systemen (aus denen und für die Strategien entwickelt werden) stoßen dort an ihre Grenzen, wo es zur deren Einbindung in die Umwelt kommt.¹⁰⁷ „Strategien lassen sich nicht mit der Logik entwickeln, die beim Zusammenbau von Fahrzeugen [komplexes Einzelproblem] verwandt wird.“¹⁰⁸ Gefordert ist integratives Denken. Die Strukturen dieses Denkens „besitzen präsituativen Charakter“: künftige Ereignisse werden „antizipativ absorbiert“, was eingespielte und Schnittstellen übergreifende Kommunikations- und Kooperationsneigungen verlangt.¹⁰⁹ Hier kann die Planung unterstützen, indem sie Strategien kommuniziert und kontrolliert.¹¹⁰

Diese unterschiedlichen Denkweisen zu integrieren, stellt eine komplexe Herausforde- rung dar (siehe auch 1.1). Ein Phänomen (nicht nur der) Strategieforschung ist, dass manche Aspekte überbetont werden: „more emphasis has been placed on the analytical and informational aspects of the strategic planning process than on its behavioural and political dimensions”.¹¹¹ Die erneute Zuwendung zur Strategieentwicklung (und auch deren Weiterentwicklung) nach Rückschlägen der ‚Planning School’ spiegelt sich in neuen Begriffsprägungen wie dem „Strategischen Management“, „Strategischer Wan- del“ oder „Unternehmensentwicklung“ wieder.¹¹² Methoden dieses ‚neuen’ strategi- schen Management sind beispielsweise die Balanced Scorecard oder auch das Sensitivi- tätsmodell nach Frederic Vester.

3.2 Strategisches Management - Erfolgspotenziale und Komplexität

Soziale- wie soziotechnische Systeme sind in Ihrer Umwelt einer ständig variierenden Zahl von Einflüssen und deren veränderlicher Intensität ausgesetzt.¹¹³ Die Varietät dieser Systeme macht deren hohen Komplexitätsgrad aus.¹¹⁴ Strategische Managementansätze versuchen die Komplexität beherrschbar zu machen.¹¹⁵ Oftmals begegnen die genutzten strategischen Planungsinstrumente Komplexität durch Komplexitätsreduktion, also durch die Betrachtung spezieller Teilprobleme.¹¹⁶ Inwiefern dieses Vorgehen sinnvoll, ist wird im Verlauf noch aufgezeigt.

Charakteristisch für strategisches Management ist eine Orientierung an Erfolgspotenzialen.¹¹⁷ Wie in Abbildung 4 dargestellt, orientiert sich das operative Management an Steuerungsgrößen wie Ertrag, Liquidität, usw. (vgl. 3.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 - Die Zuordnung von Erfolgspotenzialen und deren Komplexität¹¹⁸

Der Erfolg lässt sich aus Effizienzüberlegungen ableiten: es gilt den Grad der Aus- schöpfung eines Potenzials (durch operative Maßnahmen) zu optimieren.¹¹⁹ Der mittelfristige Planungshorizont beschäftigt sich mit der Identifikation von Erfolgspotenzialen in bestehenden Erfolgsfeldern. Geht man über diesen Zeithorizont hinaus, so gelangt man zur Erschließung neuer Erfolgspotenziale. KIRSCH bemerkt dazu, dass diese Potenziale erst „in harter Auseinandersetzung mit der Realität“ geschaffen werden (vgl. 3.1).¹²⁰ Dieser Prozess bedeutet eine Erweiterung des Betrachtungshorizontes in die Zukunft (und damit auch des Planungshorizontes). An dieser Stelle muss der langfristige Planungshorizont vom strategischen Planungshorizont abgegrenzt werden: „die Ansätze unterscheiden sich durch Diagnose und Definition von Zielen und deren alternativen Wegen zur Entwicklung von Erfolgspotenzialen sowie deren laufende Implementierung“.¹²¹ Tabelle 2 zeigt beispielhaft die Gegenüberstellung einiger Sichtweisen.¹²² aDie Ansätze dürfen, obwohl Sie beide eine langfristige Betrachtungsweise des Zeithorizonts aufweisen, demnach nicht synonym verwendet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 − Abgrenzung langfristiges vs. strategisches Denken

Die Steuerungsgrößen eines Systems steigen mit der Betrachtung des strategischen Pla- nungshorizontes (untrennbar verbunden) in Ihrer Komplexität (siehe Abbildung 4). Das Paradigma des Management of Progressive Change knüpft genau an diesem Punkt an: die Veränderung der Handlungsmöglichkeiten ist das Ziel. Es ist auf die Entwicklung von neuen Potenzialen ausgerichtet. Dazu stellt es zusätzlich zur optimalen Nutzung vorhandener Möglichkeiten in der ‚realen’ Welt, dass Denken in alternativ möglichen Welten in den Vordergrund.¹²³ „Unternehmensführung besteht darin, nicht kurzfristige Erfolge zu optimieren [wozu die vorherrschenden Planungsrituale unserer Manage- mentkultur zwingen], sondern einen ständigen, kontinuierlichen Prozess der Entwick- lung der Unternehmung“ zu pflegen, der den positiven Verlauf operativer Größen er- laubt.¹²⁴

Mit dieser Betrachtung wird deutlich, dass aus der Analyse von Teilproblemen eines Systems keine neuen Erfolgspotenziale abgeleitet werden können. „Es gehört zu den hervorstechensten Merkmalen von Systemen, dass, obwohl jedes Ganze aus Teilen be- steht, die Teile nicht isoliert verstanden werden können. Jeder Teil erhält seinen Sinn und seine Funktion erst als Element des ganzen. Man kann die Teile einer Systemganz- heit daher auch nicht einzeln analysieren oder gestalten, sondern nur im Zusammenhang mit anderen Teilen [...].“¹²⁵ Planungsinstrumente, die den Formalismus überbetonen sind demnach nicht geeignet, komplexe Wirkungsgefüge ‚richtig’ zu erfassen. Promi- nente Beispiele für Fehlschläge der (analytisch-formal ausgerichteten) strategischen Planung sind das Planning Programming and Budgeting System (PPBS) der amerikani- schen Regierung während der sechziger Jahre.¹²⁶ Aber auch eine Vielzahl von Studien (als Beispiele seien die von QUINN erwähnt) zeigten, dass Strategien entweder unter ‚Umgehung’ der analytischen Planungsinstrumente entwickelt¹²⁷, oder wie im Fall des PPBS erst gar nicht herstellbar wurden. „Da Analyse keine Synthese ist, ist auch die strategische Planung keine Strategiebildung“.¹²⁸ Analytische Methoden sind als Hilfs- mittel der Synthese zu verstehen, können diese aber nicht ersetzen. Die Gefahr bei der Nutzung analytischer Systeme ist die Annahme von gesicherten Informationen.

[...]

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¹ Moslener, W. , S. 14ff, 2001

² Moslener, W. , S. 15, 2001

³ Vgl. Schulte, K.-W. , S. 30, 1998

⁴ Schulte, K.-W. , S. 38 ff, 1998

⁵ Schulte, K.-W. , S. 37-38, 2000

⁶ Schulte, K.-W. , S. 49, 1998

⁷ Schulte, K.-W. , S. 29-30, 1998

⁸ Schulte, K.-W.. , S. 77, 1998

⁹ Feyerabend, K.-F. , S. 22, 2000

¹⁰ Schulte, K.-W. , S. 32, 1998

¹¹ Schulte, K.-W. , S. 33, 1998

¹² Schulte, K.-W. , S. 216, 1998

¹³ Hinterhuber, H.-H. , S. 13, 1996, Anmerkung: es handelt sich hier um ein grundlegendes Problem bei der Umsetzung von Strategien

¹⁴ Herbst, D. , S. 9, 2001

¹⁵ Vgl. Lutz, U. , S. 13, 2004

¹⁶ GEFMA, Richtlinie 100, (b) S. 3, (Entwurf), 2004

¹⁷ BECKER und MEISE in Staud, J. , S. 12. , 2001

¹⁸ Lutz, U. , S. 13, 2004

¹⁹ Anmerkung: Diese Auslagerung von Kernprozessen ist die dritte Stufe des Outsourcings

²⁰ Riedl, R. , S. 9, 2003

²¹ Riedl, R. , S. 10, 2003

²² Anmerkung: Management of Evolution wird im Verlauf der Arbeit noch genauer beschrieben

²³ Madauss, B. J. , S. 37, 1994

²⁴ DIN 69901, S. 1, 1987

²⁵ in Anlehnung an Williams, D. , S. 45, 2004, eigene Erstellung

²⁶ VDMA, S. 2, 1996

²⁷ GEFMA (a), S. 5, 1996

²⁸ Schulte, K.-W. , S. 37, 2000

²⁹ Moslener, W. , S. 15, 2001 nach der Definition der United States Library of Congress, 1982

³⁰ Moslener, W. , S. 15, 2001

³¹ Schulte, K.-W. , S. 37, 2000

³² Grabatin, G. , S. 11 ff, 2002

³³ GEFMA (b), S. 1, 2004

³⁴ Gabler, Facility Management, 2001

³⁵ Schneider, S. 8, 2001

³⁶ Development Alliance, 2004

³⁷ Englert, J. , S. 2, 2001

³⁸ Moslener, W. , S. 309, 2001

³⁹ Schulte, K.-W. , S. 45, 1998

⁴⁰ Schulte, K.-W. , S. 219, 1998

⁴¹ Schulte, K.-W. , S. 34 , 2000

⁴² in Anlehnung an Schulte, K.-W. , S. 46, 1998, eigene Erstellung

⁴³ Lochmann, H.-D. , S. 19, 1998

⁴⁴ Preuß, N. , S. 7, 2002

⁴⁵ Ghahremani, A. , S. 64, 1998

⁴⁶ Feyerabend, F.-K. , S. 33, 2000

⁴⁷ Braunschweig Zukunft GmbH, 2004

⁴⁸ Braunschweig Zukunft GmbH, 2004

⁴⁹ Frankfurter Rundschau, »Rhein-Main steckt in der Flaute«, 2004

⁵⁰ Cotts, D. , S. 122, 1999

⁵¹ Lochmann, S. 61, 1998

⁵² Rondeau, E. , S. 3, 1995

⁵³ Rondeau, E. , S. 3, 1995

⁵⁴ Rondeau, E. , S. 4, 1995

⁵⁵ Schulte, K.-W. , S. 39, 2000

⁵⁶ GEFMA, Richtlinie 100 (Entwurf), S.4, 2004

⁵⁷ GEFMA, Richtlinie 100 (Entwurf), S. 6, 2004

⁵⁸ Moslener, W. , S. 97, 2001

⁵⁹ in Anlehnung an Lutz, U. , S. 12, 2004

⁶⁰ in Anlehnung an „Strategic Facility Management Functions“ der IFMA in Moslener, W. , S. 48, 2001

⁶¹ Schulte, K.-W. , S. 39, 2000

⁶² in Anlehnung an Schulte, K.-W. , S. 220ff, 1998

⁶³ 3G, S. 16, 2003, Anmerkung: ‚Arbeitsumgebung’ = räumliches Umfeld in dem physikalische, chemische, biologische, soziale und kulturelle Faktoren auf den Menschen einwirken

⁶⁴ GEFMA (c), S. 1-2, 2004

⁶⁵ Messersmith, J. , S. 15, 2002

⁶⁶ Messersmith, J. , S. 16, 2002, Anmerkung: Übersetzt aus dem Englischen

⁶⁷ Messersmith, J. , S. 18, 2002 nach einer Studie der BOSTI, 2001

⁶⁸ Roelofsen, C. P. G. , S. 23 ff, 2002

⁶⁹ Anmerkung: näheres zum strategischen Management in 3.1

⁷⁰ in Anlehnung an Schulte, K.-W. , S. 39, eigene Erstellung

⁷¹ Moslener, W. , S. 22, 2001

⁷² Hahn, D. , S. 79, 1990

⁷³ Gabler, »Strategie«, 2001

⁷⁴ Mintzberg, H. , S. 30, 1995

⁷⁵ Mintzberg, H. , S. 30, 1995

⁷⁶ Mintzberg, H. , S. 31, 1995

⁷⁷ Kirsch, W. , S. 11, 1991

⁷⁸ Mintzberg, H. , S. 31, 1995

⁷⁹ Kirsch, W. , S. 11, 1991

⁸⁰ Hahn, D. , S. 79, 1990

⁸¹ Kirsch, W. , S. 11, 1991, Anmerkung: Managementsysteme nach diesem Paradigma werden in Deutschland bisher nur sehr selten angetroffen

⁸² Taylor, B. in Hahn, D. , S. XV, 1990

⁸³ Mintzberg, H. , S. 31, 1995

⁸⁴ Anmerkung: ‚Management of Progressive Change’ wird in der Literatur auch mit ‚Management of Evolution’ bezeichnet

⁸⁵ Kirsch, W. , S. 12, 1991

⁸⁶ Kirsch, W. , S. 13, 1991

⁸⁷ ‚stilles Wissen’ ist nach Mintzberg das Wissen, welches in der Form von Intuition Anwendung findet. Es ist schwer an Außenstehende vermittelbar. Er spricht in diesem Zusammenhang auch von ‚kurzlebigen Daten’

⁸⁸ Mintzberg, H. , S. 315, 1995

⁸⁹ Bleicher, K. , (a) S. 415 ff, 1992

⁹⁰ Ansoff, H. J. , in Malik, F. , (a), S. 171, 1992

⁹¹ Welge, M. K. , S. 114, 2001

⁹² Hinterhuber , H. H. in Hahn, D. , S. 79, 1990

⁹³ Wrennal, W. , S.5, 1994

⁹⁴ Wrennal, W. , S. 5, 1994

⁹⁵ Mintzberg, H. , S.30, 1995

⁹⁶ Mintzberg, H. , S. 34, 1995

⁹⁷ Mintzberg, H. , S. 34, 1995

⁹⁸ Müller-Stewens, G. , 2001

⁹⁹ Mintzberg, H. , S. 16, 1995

¹⁰⁰ Mintzberg, H. , S. 17-18, 1995

¹⁰¹ Müller-Stewens, G, 2001

¹⁰² Mintzberg, H. , S. 16, 1995

¹⁰³ Mintzberg, H. , S. 17, 1995

¹⁰⁴ Müller-Stewens, G, 2001

¹⁰⁵ Brauchlin, E. , S. 8, 1994

¹⁰⁶ Müller-Stewens, G. , 2001

¹⁰⁷ Vester, F. , S. 17, 2003

¹⁰⁸ Mintzberg, H. , S. 17, 1995

¹⁰⁹ Bleicher (b), S. 10, 1991

¹¹⁰ Mintzberg, H. , S. 406 ff, 1995

¹¹¹ Hahn, D. , S. 151, 1990

¹¹² vgl. Müller-Stewens, G. , 2001 und Mintzberg, H. , S. 4, 1995, Anmerkung: (Auflistung der ‚Schools’ im Anhang)

¹¹³ Malik, F. , (a), S. 170, 1992

¹¹⁴ Malik, F. , (a), S. 186, 1992 Anmerkung: ‚Varietät’ wird hier als die Anzahl der unterscheidbaren Zustände (und damit möglichen Verhaltensmuster) eines Systems verwendet

¹¹⁵ Jahns, C. , S. 13, 1999

¹¹⁶ Malik, F. , (a), S. 171, 1992 und Vester, F. Seite 18, 2003

¹¹⁷ Kirsch W. , S. 18, 1991

¹¹⁸ in Anlehnung an ‚Erfolgspotentiale’, Gällweiler in Kirsch, W. , S. 18, 1991, eigene Erstellung

¹¹⁹ Kirsch, W. S. 18, 1991

¹²⁰ Kirsch, W. S.19, 1991

¹²¹ Bleicher, K. , (a) S. 200, 1992

¹²² RÖTHIG in Bleicher, K. , (a) S. 200, 1992, Anmerkung: vollständige Auflistung im Anhang

¹²³ Kirsch, W. , S. 17, 1991

¹²⁴ Malik, F. , (b), S. 145, 1993

¹²⁵ Bleicher, K. , (a) S. 401, 1992

¹²⁶ Mintzberg, H. , S. 144, 1995

¹²⁷ Quinn, J. B. , S. 38, 1980

¹²⁸ Mintzberg, H. , S. 373, 1995