Die Verwendung der englischsprachigen Begriffe in der Immobilienbrache bringt eine
„Unschärfe der Terminologie oder Verwischung der Abgrenzungen“ mit sich.1 Die Folge
ist, dass ein uneinheitliches Verständnis bezüglich der Aufgaben, Funktionen und
Erwartungen an das Immobilienmanagement besteht.2 Die Begriffswelten der einzelnen
Bereiche sind inhomogen in Syntax und Bedeutung.3 Die angloamerikanische Literatur
bezeichnet die „Konzepte einer strategisch orientierten Auseinandersetzung mit der
Immobiliendimension in einem Unternehmen als »Corporate Real Estate Management«,
»Strategic Facility Management« oder als »Strategic Property Management«“. Es ist
schwierig zu identifizieren, welche Managementansätze über-, unter- oder beigeordnet
sind, da es zu Adaptionen an lokale Besonderheiten kommt. Die unterschiedlichen
Rahmenbedingungen determinieren den Bedarf und damit auch die Ausprägungen einzelner
Funktionen im Immobilienbereich.4 Eine Strukturierung der Immobilienmanagementansätze
ist notwendig, da hiervon die Gestaltung der Ausbildung abhängt. Auf
diese Weise können dem Arbeitsmarkt die notwendigen Spezialisten zur Verfügung
gestellt werden.
Die vorgefundene Situation des FM ist die der Funktion erhaltenden, technisch orientierten
Verwaltung, hierarchisch angesiedelt in der operativen Management-Ebene.5 In
dieser Betrachtungsweise wird die Markt- bzw. Wettbewerbswirkung des Immobilienbestandes
nicht erkannt.6 Als Folge daraus wird die Institutionalisierung des Immobilienmanagements
vernachlässigt.7 SCHULTE berichtet in seinen Ausführungen von einem
„Strategienotstand im Immobilienmanagement“. Empirische Untersuchungen SCHÄFERS ergaben ein stark gewachsenes Bewusstsein der Unternehmensleitung für die
Erfolgs- und Vermögenswirksamkeit von Immobilien bei ca. 89% aller befragten Unternehmen.
Signifikante Änderungen des Realisationsniveaus konnten dennoch nicht
nachgewiesen werden.8 FM wird also nicht so gestaltet, dass es strategisch funktionieren
kann. Diese Stellung des FM in Deutschland ist historisch sicherlich in der Tatsache
begründet, dass „deutsche Unternehmen über die betrieblichen Immobilien zum Teil
erhebliche stille Reserven [bilden]“.9 [...]
1 Moslener, W. , S. 14ff, 2001
2 Moslener, W. , S. 15, 2001
3 Vgl. Schulte, K.-W. , S. 30, 1998
4 Schulte, K.-W. , S. 38 ff, 1998
5 Schulte, K.-W. , S. 37-38, 2000
6 Schulte, K.-W. , S. 49, 1998
7 Schulte, K.-W. , S. 29-30, 1998
8 Schulte, K.-W.. , S. 77, 1998
9 Feyerabend, K.-F. , S. 22, 2000
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung in die vorliegende Arbeit
1.1 Problemdefinition
1.2 Zielsetzung der vorliegenden Arbeit
1.2.1 Aufzeigen der Notwendigkeit des strategischen Facility Managements
1.2.2 Untersuchung des Beitrags von Programm-Management für das strategische (Facility) Management
1.2.3 Untersuchung von Methoden des Programm-Managements
1.3 Arbeitshypothesen
1.3.1 Hinleitung zu den Arbeitshypothesen
1.3.2 AH 1: Steigerung der Professionalität durch Outsourcing
1.3.3 AH 2: Veränderung der Wertschöpfungsprozesse
1.3.4 AH 3: Integration eigener und fremder Kerngeschäfte
2 Statusbestimmung des Facility Managements
2.1 Begriffe im Spannungsfeld des FM
2.1.1 Projektmanagement
2.1.2 Facility Management
2.1.3 Corporate Real Estate Management
2.1.4 (Real Estate) Asset Management
2.1.5 Cluster Management
2.1.6 Property Management
2.2 Abgrenzung der Begriffe
2.2.1 Der inhaltliche Fokus der Ansätze des Immobilienmanagements
2.2.2 Der strategische Beitrag des Facility Managements
2.3 Diskussion der Abgrenzung und Zusammenfassung
3 Strategisches Management und FM
3.1 Strategie, Taktik und der Bezug zur Planung
3.2 Strategisches Management - Erfolgspotenziale und Komplexität
3.3 Das Modell des Integrated Core Business Management
3.3.1 Die Notwendigkeit für ICBM
3.3.2 Definition und Ziele des ICBM
3.3.3 Einordnung des ICBM in die vorliegende Arbeit
3.4 Strategisches Facility Management
3.4.1 Institutionalisierung des FM auf strategischer Ebene
3.4.2 Instrumentarisierung des strategischen FM
4 Programm-Management als Instrument des strategischen Management
4.1 Definition eines Programms
4.2 Definitionen des Programm-Management
4.3 Der Prozess des Programm-Management
4.3.1 Strategisches Portfoliomanagement
4.3.2 Programme Delivery Management
4.3.3 Programm Konfiguration
4.3.4 Diskussion des Enterprise Programm-Management Rahmenkonzept
4.4 Von der Funktions- zur Prozessorientierung
4.5 Die Bedeutung von FM–Programmen
4.6 Die Bedeutung des Programm-Management für das FM
4.7 Programm-Management und Unternehmungskultur
4.8 Programm-Management und Kommunikation
4.8.1 Information und ihr Bezug zur Kommunikation
4.8.2 Wissensmanagement in Programmen und Projekten
4.8.3 Die Bedeutung der Kommunikation für Programm-Management und FM
4.9 Balanced Scorecard als Instrument des Programm-Management
4.9.1 Die Notwendigkeit der Balanced Scorecard
4.9.2 Funktionsweise der Balanced Scorecard
4.9.3 Synthese der Balanced Scorecard und des Programm-Management
4.10 Sensitivitätsanalyse als Instrument des Programm-Management
4.10.1 Kybernetik
4.10.2 Systemische Analyse
4.10.3 Das Sensitivitätsmodell
4.10.4 Diskussion des Sensitivitätsmodells
4.11 Synthese des Sensitivitätsmodells mit Balanced Scorecard und Programm-Management
4.12 Systemisch–strategisches Programm-Management – S²ProM
5 Szenario – Entwicklung einer FM-Strategie mit S²ProM
5.1 Das Unternehmensleitbild
5.2 FM-Strategieentwicklungsprozess mit S²ProM
5.2.1 Systembeschreibung
5.2.2 Kriterienmatrix
5.2.3 Einflussstärken
5.2.4 Rollenverteilung
5.2.5 Regelkreise
6 Endbetrachtung
6.1 Diskussion
6.2 Ausblick
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit befasst sich mit der Notwendigkeit und der methodischen Umsetzung eines strategischen Facility Managements (FM). Ziel ist es, aufzuzeigen, wie komplexe FM-Organisationen durch Programm-Management strategisch gesteuert werden können, um neue Erfolgspotenziale zu erschließen, die Kommunikation zu verbessern und die Unternehmenskultur in Veränderungsprozesse einzubinden.
- Statusbestimmung und Abgrenzung verschiedener Immobilienmanagement-Ansätze
- Entwicklung eines strategischen Facility Managements
- Einsatz von Programm-Management als Instrument der Strategieumsetzung
- Nutzung von Balanced Scorecard und Sensitivitätsanalyse zur Komplexitätsbewältigung
- Szenario-Entwicklung einer FM-Strategie unter Anwendung des S²ProM-Ansatzes
Auszug aus dem Buch
Die Bedeutung der Kommunikation für Programm-Management und FM
Wir haben im Verlauf der Arbeit belegt, dass die Kommunikation von Strategien stark Problem behaftet ist. SCHÄFERS formuliert für das Immobilienmanagement in diesem Zusammenhang: „zwar ist das Immobilienmanagement ohne strategische Ausrichtung »kopflos«, ohne eine operative Umsetzung bleibt es jedoch »kraftlos«“. Eine der kritischsten Aufgaben des strategischen Facility Management ist demnach, auf Basis der normativen Vorgaben, Strategien zu entwickeln und diese in die operative Managementebene und Nachgelagerte Bereiche zu kommunizieren. Dabei werden Information und Meta-Information übermittelt, d.h. Inhalte und deren ‚Interpretationsvariablen’ werden versendet und empfangen (selbstregulierende Ordnung).
Der Bezug zur Unternehmenskultur ist dabei wesentlich: „It is important that all people within the programme take time to learn and understand their respective business cultures”. Die Ausrichtung der Organisation auf strategische Ziele wird im Wesentlichen durch Kommunikation und Feedback erreicht. Normative Vorgaben wie die Unternehmensverfassung, das Leitbild und die daraus resultierende Mission bilden den Rahmen für die Funktionsfähigkeit des Kommunikationsgerüsts (und dessen Informationssystemen). Die Kommunikation strategischer Informationen des Facility Management wird also erst möglich, wenn die normative Grundlage in Form der Mission des Unternehmens manifestiert ist.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung in die vorliegende Arbeit: Hier werden die Problemstellung und die Zielsetzung der Arbeit erläutert sowie die Arbeitshypothesen hergeleitet.
2 Statusbestimmung des Facility Managements: Dieses Kapitel definiert und grenzt die verschiedenen Managementansätze im Immobilienbereich voneinander ab.
3 Strategisches Management und FM: Die theoretischen Grundlagen des strategischen Managements werden dargelegt und deren Bedeutung für das Facility Management herausgearbeitet.
4 Programm-Management als Instrument des strategischen Management: Dieser Teil untersucht Programm-Management als strategisches Instrument, inklusive Kommunikation, Balanced Scorecard und Sensitivitätsanalyse.
5 Szenario – Entwicklung einer FM-Strategie mit S²ProM: Das erarbeitete Konzept wird an einem praktischen Anwendungsszenario zur Entwicklung einer FM-Strategie erprobt.
6 Endbetrachtung: Zusammenfassende Diskussion der Ergebnisse und ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen im Bereich des strategischen Facility Managements.
Schlüsselwörter
Facility Management, Programm-Management, Strategisches Management, Immobilienmanagement, Organisationsentwicklung, Unternehmenskultur, Wissensmanagement, Balanced Scorecard, Sensitivitätsanalyse, S²ProM, Prozessorientierung, Erfolgspotenziale, Change Architecture, Systemische Analyse.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundlegend?
Die Arbeit untersucht den Beitrag des Programm-Managements für die strategische Institutionalisierung des Facility Managements (FM), um ein Unternehmen wettbewerbsfähiger zu gestalten.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Zentrale Felder sind Immobilienmanagement-Ansätze, strategische Unternehmensführung, moderne Programm-Management-Methoden und deren Anwendung auf die spezifischen Bedürfnisse der FM-Organisation.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist die Entwicklung eines erweiterten Programm-Management-Ansatzes, der es erlaubt, FM-Organisationen strategisch zu führen und deren Wertschöpfungsbeitrag zu maximieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird zur Analyse verwendet?
Die Arbeit nutzt systemtheoretische und kybernetische Methoden, insbesondere das Sensitivitätsmodell nach Frederic Vester sowie die Balanced Scorecard, um komplexe Wirkungsgefüge und Managementprozesse zu analysieren.
Was behandelt der Hauptteil?
Im Hauptteil werden nach der Statusbestimmung des FM die Konzepte des Programm-Managements, der strategischen Planung und der Unternehmenskultur miteinander verknüpft und zu einem S²ProM-Rahmenkonzept weiterentwickelt.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Kernsachbegriffe sind strategisches Facility Management, systemisch-strategisches Programm-Management (S²ProM), Organisationskultur, komplexe Systeme und Wertschöpfung.
Wie trägt das S²ProM-Modell zur Strategieentwicklung bei?
S²ProM ermöglicht es, qualitative Faktoren und "weiche" Potenziale in einem evolutionären Managementprozess messbar und steuerbar zu machen, indem es klassische Analyseinstrumente mit einer systemischen Sichtweise verbindet.
Warum ist eine Trennung von Immobilienmanagement und Facility Management laut Autor kontraproduktiv?
Der Autor argumentiert, dass erst die Verschränkung beider Disziplinen eine ganzheitliche Strategie ermöglicht, da nur so sowohl investitionstheoretische Ziele als auch die operative Unterstützung des Kerngeschäfts optimal in Einklang gebracht werden können.
- Quote paper
- Carsten Schneider (Author), 2004, Der Beitrag des Programm-Management für das Facility Management, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/25856
