Unsere Wirtschaftsunternehmen und Dienstleistungseinrichtungen sind bestens organisiert, haben klare Organisationen und sind leistungsfähig. Auf der anderen Seite prägen Firmenpleiten, Massenentlassungen, Management-Fehlleistungen, laufende Reorganisationen und Umstrukturierungen, Trends wie Re-engineering, Lean Management, Time Based Competition, Supply Chain Orientierung die Nachrichten. Wie passt dies zusammen? Warum gibt es so viele Ansätze, sich auf die Geschäftsprozesse zu konzentrieren und diese zu verbessern? Wie funktionieren eigentlich Prozesse oder Abläufe im Unternehmen? Gibt es wesentliche Unterschiede zwischen Groß-, Mittel-, Klein- und Kleinstunternehmen?
Je größer ein Unternehmen, desto stärker ist es in Funktionen gegliedert. Umso schwerer können Prozesse identifiziert und gesteuert werden. Umso schwieriger ist Kundenorientierung durchzusetzen. Da die Leistungserbringung für den Kunden (Geldquelle) im Unternehmen in Prozessen (Abläufen) erfolgt, ist die Betrachtung der eigenen Prozesswelt unerlässlich – unabhängig von der Größe. Für produzierende Unternehmen ist dies bereits relativ geläufig. Dienstleistungsunternehmen haben hier noch stärkeren Nachholbedarf.
Teil 1 zeigt das Zusammenwirken von Funktionen im Unternehmen mit den funktionsübergreifenden Prozessen. Aufgezeigt wird, wie Wertschöpfung entsteht.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Abläufe wirken funktionsübergreifend
3 Rolle der Funktion im Unternehmen
4 Der Prozess im Unternehmen
5 Wertschöpfung
6 Zusammenfassung
Zielsetzung und Themen der Arbeit
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, die Notwendigkeit einer prozessorientierten Unternehmensorganisation darzulegen, um die Wettbewerbsfähigkeit durch effiziente Leistungserbringung für den Kunden zu steigern. Die Arbeit untersucht die Abgrenzung zwischen funktionalen Strukturen und prozessorientierten Abläufen sowie deren Einfluss auf die Wertschöpfung.
- Analyse der funktionsübergreifenden Natur von Geschäftsprozessen.
- Untersuchung der Rolle und Grenzen funktionaler Unternehmensorganisationen.
- Definition und Identifikation von Prozessmerkmalen und -elementen.
- Bewertung von Wertschöpfungsketten und die Differenzierung zwischen wertschöpfenden und nicht-wertschöpfenden Aktivitäten.
Auszug aus dem Buch
Die Rolle der Funktion im Unternehmen
Unternehmen sind heute meist funktional aufgebaut. Unternehmen sind organisiert, um in Funktionen zu arbeiten und um Funktionen zu optimieren. Die Arbeit der Funktionen ist in Funktionsbeschreibungen exakt dargelegt. Die Arbeitsanforderungen und -vorgänge sind in den Arbeitsplatzbeschreibungen zu jeder Tätigkeit in der Funktion genau erläutert. Die Organisation ist transparent. Jeder Beteiligte findet sich in genau beschriebener absoluter und relativer Position wieder. Die Berichtslinien sind klar und eindeutig. Jeder hat nur einen direkten Chef. Die Arbeitsstrukturen sind einfach. Die Kosten einer Funktion können sehr leicht aus Kostenstellen abgelesen werden.
Funktionen sind wichtig als Basis des Expertenwissens und der Know-hows, als Kompetenzzentrum sowie als Ressource. Sie stellen die Expertise dar, fördern diese und entwickeln sie weiter.
In funktional orientierten Unternehmen ist jeder in Arbeitsvorgänge eingebunden. Diese Vorgänge sind als Geschäftsprozesse funktionsübergreifend. Es ist schwierig, Verantwortung eindeutig zuzuordnen. Im Falle des Misserfolgs ist keiner verantwortlich, da immer mehrere Abteilungen – wenn auch in unterschiedlichem Maß - zusammen agieren und voneinander abhängig sind.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die Notwendigkeit, sich bei zunehmendem Marktdruck von starren Funktionsstrukturen auf prozessorientierte Abläufe zu konzentrieren.
2 Abläufe wirken funktionsübergreifend: Dieses Kapitel verdeutlicht, wie traditionelle, vertikale Organisationsformen horizontale Abläufe behindern und warum eine prozessorientierte Aufstellung für die Kundenorientierung essenziell ist.
3 Rolle der Funktion im Unternehmen: Hier wird analysiert, dass Funktionen zwar als Kompetenzzentren wichtig sind, aber eine rein funktionale Ausrichtung Prozessverantwortung erschwert und zu Fragmentierung führt.
4 Der Prozess im Unternehmen: Das Kapitel definiert den Begriff "Prozess" und erläutert die wesentlichen Elemente, die für eine erfolgreiche Prozesssteuerung und -optimierung notwendig sind.
5 Wertschöpfung: Dieser Abschnitt behandelt die Theorie der Wertschöpfung als Differenz zwischen Input und Output und erläutert die Identifikation von wertschöpfenden gegenüber nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten.
6 Zusammenfassung: Die Zusammenfassung unterstreicht die Notwendigkeit, Unternehmensleistungen durch die Identifikation und Optimierung funktionsübergreifender Prozesse zu steigern.
Schlüsselwörter
Geschäftsprozesse, Prozessmanagement, Wertschöpfung, Funktionsübergreifend, Kundenorientierung, Wertkette, Prozessoptimierung, Unternehmensorganisation, Prozesskunde, Systemkunde, Wettbewerbsfähigkeit, Prozessgestaltung, Effizienz, Unternehmensleistung, Ressourcen.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der fundamentalen Notwendigkeit, Unternehmen von einer rein funktionalen, abteilungszentrierten Struktur auf ein ganzheitliches Prozessmanagement umzustellen, um den Kundenbedürfnissen besser gerecht zu werden.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen umfassen die Differenzierung zwischen Funktionen und Prozessen, die Analyse der Wertschöpfungsketten nach Porter und die Identifikation von ineffizienten, nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das primäre Ziel ist es aufzuzeigen, wie durch eine Ausrichtung auf Geschäftsprozesse und deren Messbarkeit die Unternehmensleistung und die Kundenzufriedenheit nachhaltig gesteigert werden können.
Welche methodischen Ansätze werden verwendet?
Der Autor nutzt Ansätze der klassischen Organisationslehre, die Wertkettenanalyse nach Porter sowie praxisorientierte Konzepte zur Identifikation von Wertschöpfungspotenzialen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Schwächen funktionaler Organisationen, definiert Prozessstrukturen und leitet Methoden zur Bewertung und Optimierung von wertschöpfenden und nicht-wertschöpfenden Prozessanteilen ab.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Schlagworte sind Geschäftsprozesse, Wertschöpfung, Prozessmanagement, Funktionsübergreifende Zusammenarbeit und Kundenorientierung.
Wie unterscheidet der Autor zwischen Prozesskunden und Systemkunden?
Ein Prozesskunde bezieht direkt eine Leistung aus dem Prozess, während der Systemkunde derjenige ist, für den der Prozess primär etabliert wurde, um eine Leistungserbringung (z.B. die Vergütung durch eine Krankenkasse beim Arzt) zu ermöglichen.
Warum sieht der Autor nicht-wertschöpfende Prozesse kritisch?
Nicht-wertschöpfende Prozesse wie Wartezeiten oder Kontrolle werden als kostentreibend und hindernisreich für die Erfüllung von Kundenwünschen betrachtet und sollten daher konsequent reduziert oder eliminiert werden.
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- Dr. Robert Freidinger (Author), 2006, Geschäftsprozesse im Unternehmen - Teil 1 - Prozess, Funktion und Wertschöpfung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/26138
