Unsere Wirtschaftsunternehmen und Dienstleistungseinrichtungen sind bestens organisiert, haben klare Organisationen und sind leistungsfähig. Auf der anderen Seite prägen Firmenpleiten, Massenentlassungen, Management-Fehlleistungen, laufende Reorganisationen und Umstrukturierungen, Trends wie Re-engineering, Lean Management, Time Based Competition, Supply Chain Orientierung die Nachrichten. Wie passt dies zusammen? Warum gibt es so viele Ansätze, sich auf die Geschäftsprozesse zu konzentrieren und diese zu verbessern? Wie funktionieren eigentlich Prozesse oder Abläufe im Unternehmen? Gibt es wesentliche Unterschiede zwischen Groß-, Mittel-, Klein- und Kleinstunternehmen?
Je größer ein Unternehmen, desto stärker ist es in Funktionen gegliedert. Umso schwerer können Prozesse identifiziert und gesteuert werden. Umso schwieriger ist Kundenorientierung durchzusetzen. Da die Leistungserbringung für den Kunden (Geldquelle) im Unternehmen in Prozessen (Abläufen) erfolgt, ist die Betrachtung der eigenen Prozesswelt unerlässlich – unabhängig von der Größe. Für produzierende Unternehmen ist dies bereits relativ geläufig. Dienstleistungsunternehmen haben hier noch stärkeren Nachholbedarf.
Teil 2 fokussiert auf die Messung der Prozessleistung, die Ermittlung der Leistungsfähigkeit durch weitere Methoden, wie Kundenzufriedenheit, Benchmarking, Prozesskostenrechnung, Balanced Score Card, sowie Prozessreifegradermittlung.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Messgrößen von Prozessen und Kennzahlensysteme
3 Kundenzufriedenheit
4 Benchmarking
5 Prozesskostenrechnung
6 Balanced Score Card als Indikator der Prozessleistung
7 Ermittlung der Prozessleistungsfähigkeit und des Prozessreifegrades
8 Zusammenfassung
9 Literaturverzeichnis
Zielsetzung und Themen
Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, Methoden und Kennzahlensysteme zur Messung und Steuerung von Geschäftsprozessen vorzustellen, um die Leistungsfähigkeit von Unternehmen durch Transparenz und Prozessoptimierung nachhaltig zu steigern.
- Methoden zur Messung von Prozessleistung (KPIs)
- Analyse und Steigerung der Kundenzufriedenheit
- Benchmarking als Werkzeug für den Wettbewerbsvergleich
- Einsatz der Prozesskostenrechnung zur verursachungsgerechten Gemeinkostenverteilung
- Nutzung der Balanced Score Card als strategisches Steuerungsinstrument
- Bewertung von Prozessen mittels Reifegradmodellen
Auszug aus dem Buch
Prozesskostenrechnung
Die traditionelle Kostenrechnung baut auf technisierbaren Vorgängen in der Fertigung auf. Betrachtet werden Effizienz der Fertigungsressourcen, Beurteilung relevanter Mengengerüste durch Fertigungsplanung und Fertigungsnachkalkulation, etc. Vergessen wird dabei, dass seit Einführung beispielsweise der Grenzplankostenrechnung vor gut 40 Jahren die Gemeinkosten um mehr als 100 % auf nunmehr 70 % der Gesamtunternehmenskosten (Industriedurchschnitt) oder sogar noch höher gestiegen sind. Die klassische Zuschlagskalkulation mit Herstellkosten plus Gemeinkostenzuschlag wird damit diesem Sachverhalt nicht mehr gerecht. Hier bietet die Prozesskostenrechnung einen besseren Ansatz.
Meistens wird heute trotzdem noch kalkuliert wie zu Urväterzeiten: Herstellkosten plus Gemeinkostenzuschläge, obwohl die Gemeinkosten inzwischen drastisch gestiegen sind. Das wertvolle Problemlösungs-Know-How als entscheidender Erfolgsfaktor vieler Unternehmen wird als undifferenzierter Anhang der Herstellkosten betrachtet. Clevere Kunden erkennen so kalkulierende Lieferanten und decken sie mit Sonderproblemen ein. Denn gegenüber dem Standardprogramm fällt die Preisfindung bei Sonderlösungen günstiger aus. Die falsche Kalkulation führt zwangsläufig zu einem falschen Leistungsprogramm und somit zu Ertragseinbrüchen. Standardprodukte sind relativ gesehen teurer. Speziallösungen werden in diesem Umfeld zu billig kalkuliert. Der Begriff „Total Cost of Ownership“ – die Betrachtung der Kostenaspekte eines Produkts oder eines Vorgangs (Prozesses) über die deren gesamte Lebensdauer mit allen Aspekten von Anfang bis Ende, passt mit der Kostenrechnung überhaupt nicht zusammen. Dies kann gefährlich werden, wenn damit Cost-Center oder Profit-Center beschrieben und deren Performance mit daraus abgeleiteten Zahlen bewertet werden soll. Einer konventionellen Kostenrechnung kann dadurch sehr schnell viel zuviel zugemutet werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung erläutert die Notwendigkeit, unternehmensweite Geschäftsprozesse zu identifizieren und messbar zu machen, um die Wertschöpfung zu optimieren.
2 Messgrößen von Prozessen und Kennzahlensysteme: Das Kapitel definiert Anforderungen an Prozesskennzahlen und nennt Beispiele für Metriken zur Erfassung von Zeit, Aufwand und Qualität.
3 Kundenzufriedenheit: Hier wird dargelegt, wie die externe Wirkung auf Kunden durch Feedback und Customer Satisfaction Indices gemessen und für Produkt- sowie Prozessverbesserungen genutzt wird.
4 Benchmarking: Das Kapitel beschreibt Benchmarking als Methode, um die Leistungsfähigkeit der eigenen Prozesse im kontinuierlichen Vergleich mit Wettbewerbern zu messen und zu steigern.
5 Prozesskostenrechnung: Dieser Abschnitt zeigt auf, warum traditionelle Zuschlagskalkulationen bei hohen Gemeinkosten versagen und wie eine prozessorientierte Rechnung zu präziseren Kalkulationsergebnissen führt.
6 Balanced Score Card als Indikator der Prozessleistung: Es wird erklärt, wie die Balanced Score Card als integriertes Instrument hilft, strategische Ziele über verschiedene Unternehmensperspektiven hinweg messbar zu steuern.
7 Ermittlung der Prozessleistungsfähigkeit und des Prozessreifegrades: Das Kapitel stellt ein Modell basierend auf ISO-Standards vor, um Prozesse anhand definierter Reifegrade objektiv zu beurteilen und weiterzuentwickeln.
8 Zusammenfassung: Der abschließende Text fasst zusammen, dass die vorgestellten Methoden einen essenziellen Werkzeugkasten für das moderne Prozessmanagement bilden.
9 Literaturverzeichnis: Auflistung der im Text referenzierten wissenschaftlichen Quellen.
Schlüsselwörter
Geschäftsprozesse, Prozessmanagement, Prozessleistung, KPI, Messgrößen, Kundenzufriedenheit, Benchmarking, Prozesskostenrechnung, Balanced Score Card, Prozessreifegrad, Wertschöpfungskette, Prozesskosten, Qualitätsmanagement, Unternehmenssteuerung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der methodischen Messung und Steuerung von Geschäftsprozessen in Unternehmen, um Transparenz über deren Leistungsfähigkeit zu schaffen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Schwerpunkte liegen auf Kennzahlensystemen, der Analyse der Kundenzufriedenheit, Benchmarking, Prozesskostenrechnung und Strategien wie der Balanced Score Card.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das primäre Ziel ist es, dem Leser Werkzeuge an die Hand zu geben, mit denen Prozesse identifiziert, bewertet und kontinuierlich hinsichtlich ihres Wertschöpfungspotenzials optimiert werden können.
Welche wissenschaftliche Methode wird primär verwendet?
Die Arbeit nutzt eine strukturierte analytische Methode, um bestehende Management-Instrumente (wie die Prozesskostenrechnung oder Maturity Levels) auf ihre Anwendbarkeit in der Prozesssteuerung zu prüfen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden konkrete Messinstrumente für Prozesse sowie Reifegradmodelle zur Bewertung der Prozessqualität detailliert erläutert und anwendungsbezogen dargestellt.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Publikation?
Wichtige Begriffe sind Prozessmanagement, KPI, Prozessleistung, Balanced Score Card, Benchmarking und Prozesskostenrechnung.
Warum ist die traditionelle Kostenrechnung laut Autor für moderne Prozesse oft unzureichend?
Da der Anteil der Gemeinkosten stark gestiegen ist, führt die klassische Zuschlagskalkulation zu verzerrten Ergebnissen bei der Leistungsbewertung von spezialisierten Prozessen.
Wie hilft die Balanced Score Card bei der Prozesssteuerung?
Sie ermöglicht eine ausgewogene Steuerung, indem sie Finanzzahlen mit Kundenperspektiven, internen Prozessen sowie dem Potenzial für Wachstum und Lernen verknüpft.
- Quote paper
- Dr. Robert Freidinger (Author), 2004, Geschäftsprozesse im Unternehmen - Teil 2 - Messen in Prozessen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/26139
